《联通公司S分公司员工激励现状调查及优化方案设计》17000字（论文）

宁夏大学硕士学位论文第三章S分公司概况及人力资源现状联通公司S分公司员工激励现状调查及优化方案设计目录TOC\o"1-2"\h\u6608联通公司S分公司员工激励现状调查及优化方案设计 19033第一章S分公司概况及人力资源现状 120446第一节中国联通S分公司简介 19686第二节S分公司组织结构 211450第三节S分公司人力资源现状 427094第二章S分公司员工激励机制现状及调研分析 914491第一节S分公司员工激励机制现状 91972第二节S分公司激励机制现状调查分析 1116159第三节S分公司员工激励机制存在的问题及原因分析 1726095第三章S分公司员工激励机制问题改进的原则和措施 206332一、完善薪酬管理制度 208011二、优化晋升激励体系 2112454三、完善绩效考核体系 2418347四、建立员工认可激励机制 2413006五、优化荣誉激励体系 26S分公司概况及人力资源现状第一节中国联通S分公司简介2009年，“中国联通”正式成立，全称为中国联合网络通信集团有限公司，英文名称为“ChinaUnicom”。中国联通目前已经在我国30多个省市区建立了分支机构，同时在其他国家也建立了大量的分支机构，目前已经形成了覆盖全国范围的发达通信网络，其经营范围主要是移动通信以及固定通信业务，同时还经营网络接入与数据通信业务等等，是我国唯一的在上海以及香港和纽约同时上市的电信运营公司。中国联通近几年连续被评选为世界500强。中国联通作为一家基础通信企业，在我国经济发展过程中有着非常重要的地位，发挥着极为重要的战略性以及支柱性和基础性作用，具有非常突出的规模经济以及全程全网和技术密集的特点。中国联通一直将政治建设作为自身经营和发展的同龄理念，始终坚持党中央作出的各项部署和决策，努力实现我国建设小康社会的重大目标，坚持高质量发展，努力成为让客户信任的智慧生活创造者。中国联通一直将我国在“网络强国”方面作出的战略部署作为自己发展的方向，并且努力发挥自身在网络建设方面的作用，近几年一直将5G网络建设，作为自身经营和发展的重要着力点，积极采取措施推动网络供给侧结构性改革，通过模式和理念创新升级信息基础设施。中国联通还专门针对5G网络公布了新的品牌标识“5Gn”，同时着力打造领先品牌，推动5G产业链的形成和完善，努力建设将云网融为一体的新生态，促进网络资源的合理配置以及优化升级。中国联通S分公司是中国联通集团公司下属的三级地市分公司（以下简称“S分公司”），其业务范围包括数据通信和国际专线，以及国际国内通信设施服务与固定通信业务等。第二节S分公司组织结构2017年2月之前，中国联通S分公司的组织结构由总经理1人、副总经理3人，7个职能管理部门和3个生产经营部门组成，职能管理部门分别为：综合部、财务部、人力资源部、市场营销部、客户服务部、政企客户事业部和建设维护部，生产经营部门分别为：大武口区经营部、平罗县分公司、惠农区分公司，如图3-1所示。S分公司的正式员工共计118人，其中职能部门有56人，生产经营部门有62人，职能管理部门和生产经营部门员工人数比例接近于1:1。在通信行业里，公司的主要业绩指标为收入、利润和市场份额，职能管理部门数量过多、人员队伍过于庞大，工作相对轻松、压力相对较少，导致公司内部一半人员都是“管理人员”，存在“官僚主义”问题，对一线的支撑不到位；部门之间以自身利益为重，存在“部门墙”；一线生产人员背负业绩指标，工作压力较大，造成相当一部分人都想到职能部门工作，不利于生产经营工作开展。图3-1S分公司2017年2月前组织机构图2017年2月以后，中国联通S分公司对组织架构进行了优化和调整，主要是将职能管理部门进行和优化和合并，将7个职能管理部门优化为3个，现在由3个职能管理部门和4个生产经营部门组成，职能管理部门包括：办公室、市场营销服务中心、云网运营交付中心，生产经营部门包括：政企客户营销中心、大武口区经营部、平罗县分公司、惠农区分公司。具体结构如图3-2所示：图3-2S分公司2017年2月后组织机构图中国联通S分公司开展“瘦身健体”工作，优化组织结构，优化工作职责，鼓励人员积极向生产一线流动，现职能管理部门和生产经营部门员工人数比例为1:1.6。组织机构趋于扁平化，设置科学、合理，能够支撑公司正常运行。第三节S分公司人力资源现状截止2020年12月底，S分公司目前共有101名正式员工，其中有37名为男性员工，在所有正式员工中所占的比例约为36.6%，有64名为女性员工，占比约为63.4%，如图3-3所示。图3-3S分公司员工性别比例一、从年龄结构来看S分公司员工现平均年龄37.2岁，其中30岁以下22人，占比21.8%；30-35岁19人，占比18.8%；36-40岁22人，占比21.8%；41-45岁30人，占比29.7%；45-50岁5人，占比4.9%；50岁以上3人，占比3%，如图3-4所示。图3-4S分公司员工年龄分布人员年龄集中在45岁以下，41-45岁人数较多，40岁以下年龄分布相对均衡，整体来看职工队伍年龄偏大。二、从学历结构来看就员工学历结构而言，目前S分公司正式员工中有70名员工的学历达到本科及以上，在所有正式员工中所占的比例约为69.3%。目前该公司有23名职员的学历为大学专科所占比例约为22.7%，另外有7名员工的学历为中专和高中，占比7%；初中及以下学历1人，占比1%（此人临近退休，无学历提升意向），如图3-5所示。图3-5S分公司员工学历分布与2015年底的人员学历结构比较，2015年底员工大专及以上学历占比为82.2%，定比提升了9.9%。这与近年来S分公司积极鼓励员工参加在职教育，并给与学费奖励政策有着紧密联系，员工高中及以下学历的数量在逐年减少。三、从职称结构来看S分公司具有通信工程师、经济师、会计师、统计师等各类职称的人数在2020年底已经达到了26人，占比25.7%，定比2015年底仅有的4人增加了22人，提升率达到21.7%，如图3-6所示。图3-6S分公司员工职称情况对比四、从专业序列结构来看S分公司的人员按照工作职责和工作属性不同，主要包括管理序列、支撑序列、技术序列和市场序列共四个专业序列。管理序列的正式员工有9名，在该公司正式员工中所占比例约为8.9%。市场序列的正式员工有70名，在该公司所有正式员工中所占比例约为69.3%。技术序列的员工有11名，占比为10.9%，支撑序列的员工有11人，占比为10.9%，如图3-7所示。其中市分本部职能部门共有41人，包含管理序列、支撑序列和技术序列的人员，占比40.6%，公司整体人员配置倾向于生产一线。图3-7S分公司专业序列分布五、整体分析整体来看，S分公司员工的学历和职称较高，但女性员工比例较大，平均年龄超35岁，比例不均衡。对标当地运营商，劳产率为72.5万元/人，低于移动公司143.4万元/人，高于电信公司68.8万元/人，人力资源足以支撑公司的正常运营。但是，因为S分公司国有企业的性质，公司内部的行政氛围较为浓厚，商业气氛并不显著。S分公司目前主要根据行政级别制定薪酬，所以一些新入职的年轻员工由于工作时间比较短，所以行政级别相对较低，薪酬待遇也比较低，造成近年来S分公司出现大量的年轻员工离职，并且一些在岗的员工也产生了离职倾向，这一点可能会影响公司的发展。S分公司员工激励机制现状及调研分析第一节S分公司员工激励机制现状S分公司现阶段的员工激励机制体系主要是由“集团公司系统性激励机制+省市分公司个性化激励机制”相结合的方式运行，主要包括薪酬福利、职位晋升、企业文化等方面的内容，现状如下：一、薪酬福利激励机制现状S分公司员工薪酬福利激励机制主要由“固薪+变薪+福利”组成。薪酬的主要构成是：岗位工资+综合补贴+绩效工资+餐费补贴+车辆补贴+通信补贴+疗休养补贴+过节费+季度绩效奖金+年度绩效奖金+年度双薪+福利，其中福利包括：女工卫生费、独生子女费、防暑降温费、冬季取暖费、生日福利、节日福利、五险一金、企业年金等。（一）岗位工资岗位工资与职位等级相对应，从低到高分为1-17个等级（1级为最低，17级为最高），如表4-1所示。表4-1S分公司职级与职位体系表岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数，岗位工资系数需要综合地区系数以及职级确定。（二）综合补贴综合补贴是在规范原有津贴、补贴的基础上设置的综合性津补贴项目，按照职位等级为200元-400元不等。（三）绩效工资1.部门负责人月度绩效=年薪绩效基数/12*本部门KPI考核得分*部门系数，KPI实行百分制考核，年薪绩效基数生产部门为14万，职能部门为10万。部门系数为1-1.4，部门越倾向生产一线、规模越大，部门系数越高。2.职能部门员工月度绩效=绩效基数*（KPI考核得分*70%+GS考核得分*30%）*部门系数，KPI和GS均实行百分制考核。绩效基数暂定为3000元。3.生产部门员工月度绩效=业绩积分*单价+绩效基数*KPI考核得分，KPI实行百分制考核，绩效基数暂定为1500元。（四）工资补贴工资补贴包括餐费补贴、车辆补贴、通信补贴、过节费、生日补贴等补贴内容，餐费补贴按月发放，过节费在春节、端午节、中秋节前发放，疗休养补贴每年发放一次，标准统一，与职位等级无关。车辆补贴、通信补贴按月发放，不同职位等级对应的补贴标准不同。（五）阶段性绩效奖金季度绩效奖金、年度绩效奖金按季度和年度根据单位业绩、重点指标完成情况和人工成本总量综合考核发放，业绩越好，奖金金额越高。（六）年度双薪每年12月发放一次，按照“岗位工资+综合补贴”标准核发。（七）福利福利包括女工卫生费、独生子女费、防暑降温费、冬季取暖费、生日福利、节日福利、五险一金、企业年金等，标准统一，与职位等级无关。二、职位晋升激励机制现状专业序列员工可通过专业序列员工岗位职级带宽常速和下限快速晋级以及聘任至更高级岗位等五条路径实现晋升。（一）员工薪档晋升有必要定期对员工的薪酬档次进行调整，应当通过综合积分法对各种激励要素进行量化，在此基础上对员工的薪档进行动态调整，在调整时需要综合考量员工的竞赛获奖以及个人荣誉和绩效考评结果等等，在此基础上对员工的综合积分进行累加计算，当达到一定标准之后，即可对其薪档进行调整。1.根据年度绩效考核等级等授予员工积分。对于取得“优秀”的员工应当+5分、对于取得“良好”的员工应当+3分、对于取得“称职”的员工应当+2分、对于取得“待改进”的员工应当-1分、对于取得“不称职”的员工应当-2分。2.按照累计积分动态调整员工的薪酬档次，如果级别为13级或者低于13级，那么当积分达到4分是可以晋升一档，如果级别是14级及以上，需要积分达到6分才能晋升一档，调整薪档后扣减所用积分。（二）员工职级晋升1.低于岗位职级带宽下限快速晋级员工如果符合相应职级基本任职资格，且近2年考核均为“称职”及以上，可逐年逐级快速晋升，即每年可晋升1级直至基础级，但其绩效薪酬部分可按照所在岗位基础级标准发放。2.岗位职级带宽内常速晋级员工实际岗位职级已经在职级带宽内的，根据员工在岗工作年限、任职资格以及年度综合考核结果综合考虑，以员工在本单位内的综合排名获得晋级资格。晋级条件：在任职岗位工作满1年，符合相应职级基本任职资格，满足下列条件之一的：近3年考核两个“优秀”、一个“良好”及以上；在现职级满4年，考核均为“称职”及以上且至少有三个“良好”及以上。3.薪档达G档后晋级如果员工现有职级还没有达到所在职位的上限职级，那么只需要在G档满两年，符合相应职级基本任职资格且考核为“称职”及以上且有一个“良好”及以上，可晋升一级，最高至发展级。如果达到发展级G档时，就需要通过岗位晋升到更高级岗位任职，来实现薪档晋升。（三）岗位晋升如果员工从标准等级较低的岗位升至更高的岗位，那么其晋升主要可以通过公开竞聘、双向选择等方式实现岗位晋升。三、其他激励现状除了上述薪酬绩效考核、晋升等常规激励方式以外，S分公司还采取了一些其他的激励方式。如组织开展技能比赛、知识竞赛、营销竞赛等活动。每年评选先进集体、先进班组、先进党组织等集体奖项和先进生产者、劳动模范、“联通好员工”、优秀共产党员、优秀共青团员等个人奖项。在工作日和节假日组织员工开展春游、秋游、登山比赛、趣味运动会、集体生日会、羽毛球、乒乓球、足球、篮球比赛等，在缓解员工工作压力的同时，提升员工的幸福感和归属感。与此同时，S分公司注重企业文化激励对于员工的激励作用，公司的愿景是致力于让自己变成客户信任的智慧生活创造者，其理念主要是以客户为中心，为客户提供高质量的服务。在这样的企业文化激励下，有助于增强员工内在动力和责任感，减弱同事间个人利益的对比，使员工对个人职责和职业发展有强烈的使命感。员工能更好的为客户服务，认真工作，在增强企业凝聚力的同时也提升了员工的认同感和忠诚度。第二节S分公司激励机制现状调查分析一、调查目的为了能够更深入地了解中国联通S分公司员工对现行激励机制的满意程度，本文采取问卷调查的形式，找到S分公司在激励机制上存在的问题及原因，从而准确挖掘员工的真实需求，找到激励机制的改进措施。问卷调查内容由基本情况调查和激励机制满意度调查这两个方面组成。被调查者根据自身实际情况进行填写，选择最符合自身情况和感受的选项。本次调查表一共设计了26个题项，所有的题项分别对应五个选项，其中非常满意对应的分值是5分，比较满意对应的分值是4分，一般满意对应的分值是3分，比较不满意对应的分值是2分，非常不满意对应的分值是1分，根据问卷调查的选项确定相应的得分，最后将其累计起来确定满意度并对激励机制进行分析。二、调查问卷的发放和回收2021年1月26日-1月31日期间，向S分公司员工发放了激励机制满意度调查问卷，通过问卷了解现阶段S公司的激励机制实施情况，特别是了解S分公司员工对现行的激励机制是否满意，通过这种方式对S分公司员工的真实需求进行深入挖掘，从而为优化S分公司的激励机制提供依据。为确保问卷调查的结果能够充分体现S分公司现阶段员工对于激励机制实施是否满意，在发放问卷调查时，主要选择了S分公司的技术线以及市场线和支撑线的员工来进行调查问卷的发放，没有向高级管理人员发放问卷。公司总人数为101人，本次调查共计发放97份问卷，未向总经理、副总经理等高级管理人员4人发放，共计得到92份回收问卷，其中有效问卷为90份，详见下表4-1。表4-1问卷发放和回收情况统计表类型人数（人）项目比率（%）公司总人数101抽样方案97设计率96%实施抽样92完成率94.8%有效抽样90有效率97.8%作废问卷2废卷率2.2%三、调查数据统计及分析将收集到的问卷结果进行归类、统计和分析，主要通过基本情况统计分析和员工激励机制满意度调查分析两部分内容。（一）基本情况统计分析1.性别状况分析表4-2调查问卷员工性别统计性别人数占比男3235.6%女5864.4%根据上表4-2的数据能够看出，本次问卷调查中工有32名为男性员工参加，在全部被调查对象中所占比例约为35.6%，有58名被调查对象为女性，在全部被调查对象中所占比例约为64.4%。据此可以看出，S分公司接受问卷调查的女性员工比较多，主要是因为S分公司本身的员工队伍中女性占比就相对较高，这一点与S分公司本身作为通信服务行业的性质是具有一致性的。由于女性的亲和力一般情况下要比男性要强，所以通信服务行业的女性员工往往比较多。2.年龄状况分析表4-3调查问卷员工年龄统计年龄人数占比30岁以下2022.2%30-35岁1820%35-40岁2123.3%40-45岁2628.9%45岁以上55.6%从表4-3可知，受调查人群中共有20人为30岁以下的员工，占比为22.2%；18人为30-35岁的员工，占比为20%；21人为35-40岁的员工，占比为23.3%；26人为40-45岁的员工，占比为28.9%；5人为45岁以上的员工，占比为5.6%。显然，S分公司作为通信服务行业，拥有更多的中年和青年员工，主要是因为该行业的工作压力相对比较大，大龄员工往往难以胜任。3.学历状况分析表4-4调查问卷员工学历统计根据上表能够看出，本次问卷调查仅有4人为高中及中专学历，占比为4.4%，20人为大学专科学历，占比为22.2%；64为大学本科学历，占比为71.2%；硕士研究生及以上学历的被调查对象有2名，在全部被调查对象中所占比例约为2.2%。显然，S分公司目前员工的受教育水平整体处于中等偏上的水平，出现这种情况的原因主要是通信行业本身属于高技术服务类行业相关工作，对于员工的技能以及知识水平有较高的要求，因此该公司员工大多受教育水平较高。4.工龄情况分析表4-5调查问卷员工工龄状况统计工龄人数占比0-5年1516.6%6-10年2022.2%11-15年4347.8%16-20年66.7%20年以上66.7%根据上表可以得到，本次问卷调查的所有对象中有15名员工的工龄不超过5年，在全部被调查对象中所占比例约为16.6%。有20名被调查对象的工龄为6年到10年，在全部被调查对象中所占比例约为22.2%。有43名被调查对象的工龄在11年到15年之间，在全部被调查对象中所占比例，约为47.8%。有6名被调查对象的工龄在16年到20年之间，在全部被调查对象中所占比例约为6.7%。有6名被调查对象的工龄超过20年，在全部被调查对象中所占比例约为6.7%。由此可见，该分公司目前大部分员工的工龄都在11年到15年之间，可能是因为S分公司为国有企业体制，老员工数量较多，近年来招聘新员工数量不多，且新员工离职率较高。（二）员工激励机制满意度调查分析问卷从薪酬、绩效考核、福利、职位晋升等六个方面进行了满意度调查，调查结果和得分如表4-6所示。表4-6员工激励机制满意度调查统计项目序号主要因素得分均值排序薪酬满意度1薪酬的纵向比较2.5252薪酬的横向比较2.6543薪酬制度2.7234薪酬结构3.1525薪酬与绩效考核关联度3.761绩效考核满意度6考核指标公平性3.1227绩效考核制度3.0438绩效考核激励作用2.2649绩效考核反馈评价机制3.541福利满意度10福利制度3.62111福利多样性2.74312非经济性福利3.042职位晋升满意度13职位晋升公平性3.24114职位晋升制度2.96315职位晋升激励作用2.42416待岗和退出制度3.122培训满意度17培训项目3.96218培训频率4.48119培训效果3.743荣誉认可满意度20工作成就感2.66321荣誉制度3.82122荣誉激励作用3.462在表4-6员工激励机制满意度的整体情况中，调查问卷题目包含了中国联通S分公司激励相关的六大方面，将这六个方面中所包含的22个题目每个选项所获得分总数除以被调查者人数，得到相应题目的平均得分。同时，将六大方面中主要因素按最后得分进行排序，分数高到低排列，最高分为第一名，分数越高说明中国联通S分公司员工对该项激励因素的满意度越高；最低分为最后一名，分数越低说明中国联通S分公司员工对该项激励因素的满意度越低。通过计算每个方面所含题目的平均分，得到员工对于激励机制六个方面的满意度排序，如图4-7所示。图4-7员工激励机制主要因素满意度统计对调查问卷结果分析如下：1.S分公司员工满意度调查问卷，总体来看所有题目平均分为3.26分，员工对于公司的现行激励机制的满意程度为一般，员工对培训的满意度最高为4.06分，对荣誉认可的满意度为3.46分，对福利待遇的满意度为3.13分，其他方面的分值都低于平均分3分，说明员工对现行的励机制存在一定的不满。满意度最低的是职位晋升为2.94分，这与国有体制没有完善的“能上能下，能进能出”的用人机制有很大关系。同时，S分公司员工的薪酬和绩效激励效果也不佳。2.薪酬激励方面，目前员工对薪酬激励与绩效考核关联性方面的满意度相对较高，平均分为3.76，但在薪酬纵向和横向比较方面，即与同行业和本单位其他员工相比，薪资水平的满意度较低。3.绩效考核方面，员工认为绩效考核反馈评价机制和考核指标的公平性相对满意，但在绩效考核的激励作用的效果不佳，究其原因，S分公司的绩效考核以业绩指标为主，由于目前市场竞争激烈且日趋于饱和，业绩目标较高但完成情况不佳，使目前员工产生较大压力和不安全感。4.福利制度方面，员工普遍较为满意，尤其是福利制度这一方面，作为保健因素员工满意度较高。但是也反映出企业福利项目的单一，在非经济性福利方面较少，提高这一方面福利内容将有利于落实以人为本发展理念和增强员工的归属感。5.职位晋升方面，员工的满意度最低，平均为2.94分。在这其中员工对职位晋升的激励作用最为不满意，S分公司35岁以上的老员工占绝大多数，长期工作未得到明显的职位晋升，作为国有企业还存在一些选人用人方面的弊端。因此，中国联通开始实施优胜劣汰的用人机制，从而让人才能进能出。6.培训方面，员工普遍较为满意，对于培训频率、培训项目这两方面满意度较高，对于培训效果满意度相对较低，但高于其余的激励内容。整体来看，员工对公司的培训机制是比较认可的。7.荣誉认可方面，员工普遍较为满意，尤其是荣誉制度这一方面，作为激励因素员工满意度较高，在员工的精神激励方面做的较好，但员工的工作成就感较低，仅有2.66分，需提高员工对工作的认可和成就感。第三节S分公司员工激励机制存在的问题及原因分析基于员工的满意度的调研结果，总结出存在薪酬激励不到位、绩效考核不完善、福利制度保健效果不明显、职位晋升不完善、精神激励不足等问题。一、薪酬激励不到位（一）薪酬缺乏竞争性通过问卷调查发现，S分公司员工在薪酬的纵向和横向对比中的不满意感较强。据调查，S分公司所在的地市，同行业的移动公司员工2019年人均薪酬为13.5万元，电信公司员工2019年人均薪酬为12.2万元，而S分公司员工2019年人均薪酬为11.3万元。同公司内员工由于个人业绩高低，人均薪酬最低的为5.3万元，最高的为17.6万元，员工之间薪酬水平差距较大。根据亚当斯的公平理论，员工不只关注报酬的绝对值，也会常常与其他员工进行比较，也就是关注报酬的相对值的多少。由于市场竞争环境影响，与同行业的移动和电信两家运营商相比，S分公司的市场份额最低，员工的薪酬水平相对较低；由于S分公司的薪酬分配与绩效考核直接关联，绩效考核指标大多数为业绩考核，员工业绩目标较高但完成率较低，与本单位员工相比，业绩较低的员工对于薪酬满意度不高。（二）薪酬制度不够完善目前，S分公司员工薪酬由固定薪酬、绩效薪酬、阶段性营销绩效奖金和福利组成。其中，固定薪酬为员工的基本薪酬、固定补贴和福利，绩效薪酬、阶段性营销绩效奖金为员工的可变薪酬。S分公司员工薪酬在外部报酬中采用高弹性型的薪酬结构，这样做有利于激发员工的工作积极性，但目前薪酬制度还不够完善，薪酬制度只关注员工的外部报酬的经济性报酬，对于内在以及非经济性报酬不够重视，员工的薪酬一般与其工作价值、工作贡献和满意度有密切关系，如果只加大薪酬力度，而忽视了员工的工作价值，员工的满意度是不会很高的。（三）薪酬结构缺乏差异性研究显示，绩效对于员工的工作态度和成果有巨大的正向激励效果，而S分公司绩效的差异不大，客观上的原因是薪酬体系过于固化，不够灵活，无法反应员工的创新性工作，因此员工满足于被动接受指示，缺乏自主能动力，导致一些具有主动上进的员工灰心丧气，不仅不利于培养员工的积极性，更严重的可能会导致企业不求进取，止步不前。二、绩效考核不完善（一）绩效考核形式单一目前，S分公司员工的绩效考核形式单一，主要体现在绩效考核内容片面和评价主体单一这两个方面。绩效考核的内容方面，仅关注员工的绩效结果，比较重视物质激励，将绩效工资与当月的业绩挂钩，而忽略对其工作态度、工作能力和工作潜力方面的评估，容易造成员工的短视行为，这种只顾数量，不顾质量的思想不利于提高员工深耕通信市场，用心服务客户，这样做员工的绩效奖励并没有减少。评价主体方面，仅有直接上司考核，评价主体的单一是对员工的绩效考核评价趋于片面，不利于员工的全面发展。（二）绩效管理系统不健全只有符合五项关键决策以及四个环节和三个目的的管理系统才是真正完整的管理系统，其中五项关键决策指的是评价方法与周期以及主体和内容等等，四个环节指的是绩效评价与执行以及计划等等，三个目的指的是开发和管理以及战略目的。S分公司现行的绩效管理制度依照现行以市场为重点的发展目标，考核重点在员工业绩的绩效计划、绩效执行和结果评价上，缺乏绩效反馈和评价结果的应用，绩效考核的结果仅关于绩效薪酬而忽视员工的学习和培训，使得绩效考核的内在激励效果大大降低。三、福利制度保健效果不明显福利制度方面，员工普遍较为满意，尤其是经济性福利政策这一方面，作为保健因素使员工没有不满意，但是也反映出企业福利项目的单一，目前公司缺乏以员工为导向的有特色的福利措施，需要在了解员工需求的前提下对现有福利制度进行补充，在非经济性福利如EAP员工帮助计划、员工心理辅导和弹性工作时间方面缺乏，提高这一方面福利内容将有利于落实以人为本发展理念和增强员工的归属感。四、职位晋升不完善（一）缺乏职业发展规划员工的晋升和成长被双因素理论认为是与工作密切相关的激励因素，能激发员工的积极性。因此，通过职业生涯规划来关注员工的成长，满足员工的成长需要，能带来良好的激励效果。员工成长的方向虽然不同，但是除了自身主观能力和意愿，企业的培养方向和培养方式也在很大程度上影响了员工的现实表现，企业为员工个人的发展规划提供合理建议也是不可或缺的激励因素。（二）晋升渠道单一按照双因素理论，员工晋升的本质是一种激励因素，同时成就需要理论也认为人在满足基本需要会转向追求成就、权利，追求职位的晋升就是为满足个人成就的需要。S分公司对于员工的晋升渠道较为单一，管理岗位的数量有限，且现有的管理岗位没有相应的淘汰和退出机制，员工职位晋升方式主要依靠现有岗位积分制晋升和应聘到更高职位来实现的。但由于S分公司国有企业性质的原因，导致员工的晋升名额有限，员工的晋升资格基本上要靠论资排位，工作时间较长的员工具有优先晋升权；S分公司有时会通过轮岗方式进行晋升，但员工的轮岗资格基本靠学历和职称等“硬条件”，有些专业技能较好但学历不高的员工容易被忽略，从而错失了晋升的机会。五、精神激励不足在S分公司现行的员工激励机制中，主要的激励方式还是以物质激励为主，整体上缺少对员工的精神激励、感情激励。公司管理人员普遍认为给予员工一些精神激励还不如给与员工物质激励更直接，公司员工并不是为了口头的表扬或者培训学习来工作的，上班是来挣取相应的报酬的。但事实上，精神激励和物质激励同样重要，员工长期埋头工作，而上级领导对员工的工作成绩鲜少提出书面或者口头表扬，近几年也会有部分员工因此而离职，在工作中遇到高难度的工作任务，领导不愿意让专业的员工去尝试，认为他们办不好或者无法完成高难度的工作任务，精神激励不充分；对于员工的工作业绩，不给予及时的肯定，甚至连一个口头的表扬都没有，导致一些员工得不到企业的鼓励和肯定，看不到希望。虽然S分公司在每年年末的时候，会设置一些集体和个人先进等奖项，会召开表彰大会对优秀集体和员工进行现场表彰，但由于员工数量较多，且单个奖项的设置一般只有十个左右，覆盖率只有10%左右，相对整个企业员工数量而言，奖项数量较少。因此还是缺少相应的非物质激励来有效地提升员工的积极性和对员工工作能力的认同感。

S分公司员工激励机制问题改进的原则和措施一、完善薪酬管理制度基于马斯洛需求层次理论和赫兹伯格双因素理论，人的最基本的需求是生理的需求和安全的需求，包括食欲、睡眠、欲望、避免对生命构成威胁等需求，这些需求为保健因素，这类的需求满足需要一定的金钱来保障，而薪酬可以为人们的生存和日常生活提供保障。同时参照期望理论可知，通常情况下人会认为自己有很大的可能性可以实现目标，在这种情况下就会有非常强烈的行动欲望和动力，并且也会更加的积极主动。恰当的薪酬分配制度可以刺激员工的工作积极性。由此看来，薪酬是激励制度的根本，是满足员工基本生活的根本保障。实施薪酬激励时，需要整合使用期望理论、公平理论及双因素理论，通过薪酬管理制度来充分激发员工的工作热情，减少员工对于薪酬的不满意、不平衡的心理。薪酬对员工激励的作用相较显著，因此，为确保员工的薪酬与其工作努力程度呈明显的正相关。在公司成本约束限制的条件下，员工的薪酬方案在思量年龄、学历结构以及工作性质等方面不同的情形下，根据员工的工作属性制定对应的激励机制，着手于基本薪酬制度、绩效薪酬制度和全面总体薪酬体系三个层面制定合理、有效、科学的薪酬方案。具体可以从以下三个方面加以优化。（一）修订基本薪酬制度1.落实“同岗同酬”淡化身份观念，以实际贡献确定分配水平，根据岗位角色、组织架构和岗位人数，科学设定各岗位基本工资，同岗同酬，同时适当提高派遣员工的基本工资水平，增强固定薪酬的“保健作用”，适当降低员工压力，提高员工满意度。2.保持公开公平薪酬制度从制定到落实再到评价，每一个步骤都要做到公正公开。即把基本薪资中的基础工资、工龄工资和技术工资，相对应不同薪资等级的要求和实现方式向员工明确传达；公平则是指给员工通过努力或拥有相应资质就可享受到对应的基本薪酬等级，有利于形成公平的工作环境和氛围。（二）修订绩效薪酬制度1.以绩效考核为导向绩效薪酬是使员工薪酬产生较大差异的部分，因此绩效薪酬的激励效果更强，应摒弃为营造表面和谐的员工氛围而忽视对优秀员工的绩效奖励，树立正确的激励管理意识，以绩效考核为导向，提倡多劳多得，激励优秀员工，淘汰落后员工，能避免组织内耗，使企业实现更多利润。2.优化部门绩效考核体系员工的绩效考核内容除重点考察业绩完成度和市场开拓情况等硬性指标上，还应同时考察员工的工作态度、工作能力、专业素质等软实力上，绩效考核内容的不仅要能评价员工之前努力的成绩还要能引导其开发自己的工作潜力、落实企业文化、提升工作质量，因此，部门在制定绩效考核标准时要做到考核内容全面，考核标准合理，考核执行有力。（三）建立全面薪酬体系通过对S分公司员工薪酬激励满意度方面的调查，可以发现员工在直接薪酬方面除反映固定薪酬偏低以外，对激励薪酬的设置相对满意，员工的薪资水平普遍高于当地平均薪资，但薪酬对员工的激励效果却一般。因此，除了做到薪酬的内部公平性和市场竞争性外，还需要建立跟绩效、福利和员工职业发展相关的全面薪酬体系。全面薪酬管理理论始于21世纪，强调以员工为核心，以适应员工的工作理念与追求，间接收入和一些非经济性报酬在薪酬设计中的地位逐步增强，强调薪酬的激励作用和整体薪酬功效。针对员工建立的全面薪酬体系，在大的方面包含外部报酬和内部报酬两个部分。其中外部报酬由直接薪酬和间接薪酬构成，直接薪酬是由基本薪酬和激励薪酬组成，激励薪酬是绩效薪酬、销售奖金、季度、年度绩效奖金等组成；间接薪酬由员工福利、保险补贴和带薪休假三部分组成。内部报酬包括参与决策、工作认可、成长机会和活动丰富。全面薪酬体系不但可以实现对员工的外在物质激励，还可以实现对其的内在精神激励，内在机理有助于激发员工的风险精神，激发其工作潜力，同时在绩效、创新、间接劳动力成本、员工队伍的灵活性等方面产生积极影响。因此，全面薪酬体系的实施是基于“社会人”假说，体现以人为本理念，不仅有利于满足员工的生理和安全需求，也有利于满足员工社会、尊重和自我实现等更高层次的需要。二、优化晋升激励体系通过马斯洛需求层次理论可知，人的最高需求是期待实现尊重和自我实现，而员工晋升到更高的职位则能够一定程度上实现需求。晋升对员工来说，属于赫兹伯格双因素理论里的激励因素，促使员工提升工作积极性。晋升激励体系为员工搭建公平、公正、透明的晋升发展平台，每名员工发展机会均等，都能找到适合自己的发展方向；晋升激励体系明确员工德、才、能、绩的提升方向，富激情、创佳绩、高能力、善协作的员工能够实现快速晋升发展。（一）晋升激励体系优化把员工的升职激励机制完善为“两大体系，三种方式，九条路径”。1.“两大体系”是以人才体系和职位体系为基础构建的员工晋升激励机制。当中人才体系应用于技术强、业绩高的员工，其可以经过参选四级战略人才进而快速升职。职位体系包括所有员工，员工在该体系中可以通过逐档逐级逐岗实现晋升。2.“三种方式”是员工可以借助职级晋升、薪档晋升及岗位晋升“一横两纵”的三种模式升职。职级晋升即员工工作岗位不变但职称纵向提升；薪档晋升是员工的职位级别不变但薪资档横向从A档提升到G档；岗位晋升是员工从级别低岗位变动到级别较高岗位的纵向提升。3.“九条路径”涵盖所有的员工，详细如表5-2：表5-2员工晋升方式和晋升路径表路径一：运用综合积分等调节薪资挡位。设计原则：积分授予需考量年度绩效考核等原因；制定晋档规则要依据低职位晋档需要积分较少、高职位晋档需要积分较多的根本原则；积分累计到一定程度时可以晋档，晋档后需将所用的积分减掉；无人数限制。路径二：专业序列员工低于岗位职级带宽下限快速晋级。设计原则：前提条件是确定岗位标准等级、开展岗位价值评价，差异化管理晋升的速度；员工低于岗位职级带宽下限但是绩效考核符合规定时，对其可以每年晋升一级；无人数限制。路径三：专业序列员工岗位职级带宽内常速晋级。设计原则：构建员工价值评价模型，给获取晋升资格提供现实保障；运用净晋升的比例对人数进行控制。路径四：专业序列员工薪档达G档后晋级。设计原则：职位级别还不符合岗位职级带宽上限、薪资挡位处于G档两年，但每年度的绩效考核都符合标准规定的专业序列员工，可以晋升一级；无人数限制。路径五：管理人员低于岗位职级带宽下限快速晋级。设计原则：职位级别低于岗位职级带宽下限，但是绩效考核符合标准规定的管理层员工，可以每年晋升一级；无人数限制。路径六：管理人员岗位职级带宽内常速晋级。设计原则：职位级别处于岗位职级带宽中的管理人员，其任职时长、业绩、能力等均符合规定时，可以运用民主评议等方式全面评估，能在带宽内逐级升迁。路径七：长期突出贡献管理人员晋级。设计原则：综合考量利益贡献、收入规模等方面的价值贡献因素，明确公司的发展战略单元，对工作年限、业绩、能力等符合条件的公司中层管理人员，进行一定的职级晋升奖励；对晋级人数进行控制；开展人岗动态化管理。路径八：成为领军人才、专家人才或骨干人才快速晋级。设计原则：位于公司四级人才队伍中的员工，符合人才年审且绩效考核达标的情况下，可以实现逐年逐级快速升职；依照不同专业人才计划对入选人才队伍的员工实施人数控制。路径九：聘任至更高级岗位。设计原则：员工可以选择双向选择、公开竞聘等多种方法晋升至职级标准更高的工作岗位。（二）职级动态调整1.岗位职级带宽内常速晋级职级晋升按照专业序列员工综合价值评估来考核，排名前10%的获得晋升资格。按照与员工在岗工作年限、任职资格以及近三年年度专业线绩效考核绩优次数等方式对员工进行综合价值评估和排名，确定晋级人选。2.低于岗位职级带宽下限快速晋级员工当年在本岗位工作时间不少于6个月，且当年年度绩效考核等级为“称职”及以上的，可晋升至上一职级，专业序列一般员工最高可以晋升到职级上限。3.薪档达G档后晋级员工职位级别没有达到岗位职级带宽上限，薪资挡位处于G档已经超过两年，且连续两年的绩效考核等级达到“称职”及以上，且至少有1年年度绩效考核等级为“良好”及以上的，可晋升至上一职级，最高至发展级。4.入选人才队伍快速晋级选入人才队伍的员工，其职位级别可以达到快速提升。专家人才（B级）职级带宽为14-16级、骨干人才（C级）浮动职级宽带为11-13级；新锐人才（D级）浮动职级带宽为8-10级。5.职级下降的动态管理年度绩效考核为“不称职”或连续两年为“待改进”的，原则上需降低一个职级；因违纪违规而进行降级处罚的，根据有关规定执行。在职级下降情况下，薪档均按照“就近就低”原则确定。三、完善绩效考核体系由波特劳斯的综合激励模型可知，绩效激励机制建立的中心和纽带，要以个人的绩效为依据进行奖励，同时要注意考核结果的公平性对企业激励机制效果的影响。绩效考核充分体现了员工的工作效果和工作价值，因此，将完善绩效考核体系作为S分公司员工的激励机制改进的重点。（一）建立科学全面的绩效考核指标目前，S分公司绩效考核为关键绩效指标，根据以市场为导向的战略目标，将员工的业绩积分和KPI指标负这两个方面绩效考核指标做了详细的规定。这些指标仅关于员工的工作业绩，考核内容过于单一。应完善员工的绩效考核指标，添加工作能力、工作态度和工作潜力等方面进行综合考核，科学客观评价员工综合的业绩。丰富员工的绩效考核指标，有助于员工的近期利益与远期利益相结合，在短时间内稳定员工的团结性，同时放眼于长远，激励员工的工作积极性，推动S公司持续快速发展。（二）建立完善的绩效考核体系针对S分公司员工在原本业绩成果指标的基础上，添加工作态度、工作能力和专业素质这三方面关于员工特质和行为的指标，完善员工的绩效考核指标内容，同时对员工个人和团队表现采用360度综合考核。由于员工现在的工作重点已逐渐转变为与客户建立长期稳定的合作关系而不是之前的直接挖掘客户的最高价值，提高员工的服务水平和服务质量是通信行业竞争的重点，因此要重点关注客户的绩效评价。（三）重视绩效辅导和反馈面谈国际权威欧洲公众人事管理开展过有关企业辅导是研究，研究结果表示企业辅导对于提升企业业绩的有效率超过30%,美国进行的有关调查表示，在实施“辅导”制度的公司当中，超过三分之二的公司认为运用系统的辅导可以保证员工在职率和优化整体情况。现阶段，中国通信市场逐步开放，三大通信商寡头垄断的局面将一去不复返，市场由卖方市场转变为买方市场，应对企业外部环境的剧烈变化，在绩效管理的过程中要“以人为本”，加强对员工服务质量和服务水平的提升。因此，绩效过程中的辅导、沟通和反馈面谈应该被考核者所重视，这样做不仅有利于在绩效过程中提高市场反应能力，也有助于了解员工能力和潜力进一步制定下一步方向和目标。四、建立员工认可激励机制认可激励是基于公司发展需要和管理目标，对于员工绩效结果之外的其他贡献，包含员工工作流程、工作行为等实施的一种即时化、显现化的激励。认可激励主要围绕公司发展要求倡导的专注、创新、分享及忠诚四类行为设置激励计划。（一）员工成长认可激励计划主要针对员工在工作过程中注重个人学习成长、持续提升专业技能的行为实施认可激励，包括“发表论文”、“竞赛获奖”、“担任评委”和“获得专业资格”等。1.“发表论文”认可员工深入进行专业学术研究，并在各级学术期刊上发表与工作相关专业文章的行为。2.“竞赛获奖”认可员工参加国家级、省部级、集团级及公司级的各类专业竞赛并获奖的行为。3.“担任评委”认可员工发挥专业特长，在公司的各级战略人才遴选、岗位技能认证、各类技能大赛及参与内外部评标专家等专业评选活动以及在公司各类不同级别评审会中参加评审、担任面试官并做出专业客观的评审建议的行为。4.“获得专业资格”认可员工在工作之余努力下提升自己专业技能水平，除员工参加公司统一组织的通信行业各工种职业资格证书外，必须要考取公司导向重点专业领域资格证书的行为。即审计CISA证书；法律职业资格证书；云计算方面CompTIACLoudEssentials、Google认证云计算部署专家、AWS认证、阿里云ACF、ACP证书、腾迅云TPCP证书；大数据方面CDA、CPDA、CCDH、CCSHB证书；物联网方面CETTIC证书；ICT项目管理的PMP、ACP、PGMP、二级及以上建造师认证和信息安全等级测评证书等。（二）员工创新认可激励计划主要针对员工在工作过程中勇于开拓、敢于创新的行为实施认可激励，包括“获得专利”和“获得创新奖项”等。1.“获得专利”认可员工开拓创新在专利发明上有所成果的行为。2.“获得创新奖项”认可员工进行创新成果研究并获得管理创新、技术创新等奖项的行为。（三）员工沃分享认可激励计划主要针对员工在工作过程中主动分享知识经验、将个人知识经验转化为公司知识经验的行为实施认可激励，包括“导师带徒弟”、“开发教材”、“分享优秀案例”、“担任企业内训师”等。1.“导师带徒弟”认可员工主动引导、培养新入职的员工或其他需要学习成长的员工的行为。2.“开发教材”认可员工撰写、制作培训教材（含微课、网络课件）等方式分享知识经验的行为。3.“分享优秀案例”认可员工将个人工作或项目中积累的经验成果总结为成功案例并进行分享的行为。4.“担任企业内训师”认可员工担任公司内部讲师，认证“企业内训师”，以授课方式分享知识经验的行为。（四）员工忠诚认可激励计划主要针对员工在工作过程中忠于企业、爱岗敬业、尽