问题树-杨文库

问题树莱钢培训中心杨文库Tel:6929437Mobileail:lgddyangwenku@126.com2主要内容问题树的基本知识问题树的形式选择合适的问题解决工具3问题是获得进步的根源问题是机遇如果我们没有看到任何问题，那么我们就是观察得不够仔细问题如果得到妥善处理，它们就能推动进步问题就是机会，问题就像金子，是需要挖掘的。引言4引言麦肯锡7步骤结构化问题解决方法5问题解决方案获得的方法演绎法归纳法引言演绎：线性推理【每一步均由前一步导出】矿石Fe品位要求最低>X目前K矿Fe品位>X因此可采用K矿矿石炉料结构：采用K矿矿石6引言7归纳：树形综合【基于多种情况的综合】引言炉料结构：采用K矿矿石矿石市场成本变化情况矿石供应商状态高炉炉况目前要求归纳法是从多个方面抽出的关键要素，再进行综合得出结论的方法。问题树就源于归纳方法。我们的问题解决方案往往以归纳的方式得到，而不是以演绎的方式得到。矿石市场成本变化情况矿石供应商状态高炉炉况目前要求炉料结构：采用K矿矿石炉料结构：应如何调整？ABC解决关键要素A、B、C，达到一致认同的结果与方案。8引言下行上行9引言问题是不是只要题目明确了就可以立即进行解决方案的探索？10一、问题树的基本知识1、什么是问题树？问题树：又称逻辑树或分解树等，是一种以树状图形系统地分析存在的问题及其相互关系的方法。

问题树的原理

问题树是麦肯锡公司常用的一种分析问题的方法，它的原理是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。

把一个已知的问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到这一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小点的“树枝”，以此类推，找出问题的所有相关项目。11子问题子问题子问题子问题子问题子问题问题/假设1问题/假设2问题/假设3问题陈述1）将问题分解为各个组成部分，以便将问题分解为若干个可以被独立解决和管理的子问题并为各个子问题分配优先级2）保持问题解决方法的完整性个体问题的解决将最终带动总体问题的真正解决各个子问题是彼此独立，无遗漏的（mece原则）（例如，无重叠，无空隙）3）在问题解决框架小组内建立共识4）帮助集中于使用组织框架和理论一、问题树的基本知识1、什么是问题树？系统思考，确保问题分析过程的完整性；脉络化、结构化的定义问题；解析问题、细化问题，形成更加细小和易着手解决的子问题；明确各子问题的优先顺序；明确地把责任落实到人；团队聚焦一个总目标。12一、问题树的基本知识2、问题树的作用让问题有结构，在拆解问题的时候就不会乱拆，而是按照问题的结构进行拆解。问题的分解：脉络化，结构化以前的做法：提出问题，之后立即着手解决提出的问题。现在的做法：首先使复杂的问题、笼统的问题进一步明确、简化、清楚，将问题拆解到容易把握后再考虑如何解决问题。XXX是否能降低**%（假设：是）13一、问题树的基本知识2、问题树的作用14一、问题树的基本知识现在我该做什么呢？明确完整利于操作问题子问题1子问题2···子问题3···从一个被粗略界定的复杂问题……问题树到完整、有优先顺序的多个子问题……核心：解析15问题树问题图以假设推动的树创造性的问题解决相关领域关键点问题树可能需要更多的时间，但确保涵盖所有问题必须了解问题解决方案的假设优点/缺点优点：最适合用来解析和定义分析优点：有效的沟通和规划工具缺点：有的问题可能不能实现问题树要求的MECE（彼此独立，互无遗漏）缺点：无助于产生新的想法最适用于通过分析方式解决问题决定问题解决工具问题树是分析问题的基础大小范围的问题问题树有助于解析问题。视问题和问题的具体程度而定，你可以选择最适合类型的问题树。一、问题树的基本知识2、问题树的作用树图表16一、问题树的基本知识3、问题树的常见样式问题陈述子问题1子子问题1子子问题2子子问题3子问题2子子问题1子子问题2子问题3子子问题1子子问题2问题陈述子问题1子问题3子问题2子问题1子问题2子问题3问题的来源：【精益思想的角度】

依据精确定义了的客户价值，着眼内部，成本管理，痛恨并杜绝一切浪费，由此发现问题。17一、问题树的基本知识4、问题的来源从客户的观点出发确定价值“价值”是客户要购买的东西“非增值”活动是客户不期望或不要花钱购买的东西客户真正想要的与他们被迫接受的东西是不同的我们必须清楚客户何时需要，需要多少，以何种方式及需要这些东西在哪里收到？发源地：信息（指令）流；物料流；工序（部门）内部，人、机、料、法、环等。18一、问题树的基本知识4、问题的来源价值流图19一、问题树的基本知识4、问题的来源例如：培训班的客户价值客户需要的培训内容培训用设备教室卫生状况教室其他条件……客户需求拉动生产现状：按计划安排培训内容按计划每周（每月）整理教室这就属于浪费……应该：按学员需求安排培训内容有培训才整理教室，没有培训就不整理……20问题的明确，需要4个要素：（1）背景：描述问题的切入点、问题波及的范围[物料流：能源介质]（2）事件：问题的触发器、为什么会提出这个问题、

是什么事情引发了对问题的思考？事件可

能是在现在、即将或未来发生的事件。[内部：风、气源波动]（3）现状：非期望结果（R1）[气源压力小]（4）目标：期望结果（R2）客户价值：发电量

一、问题树的基本知识5、如何描述问题21一、问题树的基本知识5、如何描述问题22常见的不好的问题题目：（1）“应用……提高……合格率（2）……系统改进一、问题树的基本知识5、如何描述问题不要出现以下情况：问题中包含解决方案问题中包含引起问题的原因问题宏观，不具体问题模糊不清晰23一、问题树的基本知识6、问题的常见形式1）不知道如何从R1[现状]到R2[目标]2）知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确3）知道从R1到R2的正确方案，但不知道如何实施4）知道从R1到R2的正确方案，并已实施，由于某种原因行不通5）知道从R1到R2的几个方案，但不知道选哪一个6）知道R1[现状]，但不能具体描述R2[目标]，无法找到解决方案7）知道R2[目标]，但不清楚自己的R1[现状]241）不知道如何从R1[现状]到R2[目标]。[疑问Q：如何从R1到R2？][措施：需以行动方式探究根源][方法：5Why、鱼骨图等]R1R2？一、问题树的基本知识252）知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确。[疑问Q：方案是否正确？][措施：验证决策方案][方法：假设检验等工具]R1R2解决方案？一、问题树的基本知识263）知道从R1到R2的正确方案，但不知道如何实施。[疑问Q：如何实施解决方案？][措施：需以任务形式进行推进][方法：任务实施方案的设计、实施计划的制定等]R1R2解决方案实施方法？一、问题树的基本知识274）知道从R1到R2的正确方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通。[疑问Q：解决方案行不通，]我们应该做什么？[措施：需二次探究根源与任务可结合5w1h，5why]R1R2解决方案解决方案行不通？一、问题树的基本知识285）知道从R1到R2的几个方案，但不知道选哪一个。[疑问Q：有不同的解决方案，哪一个是最好的？][措施：需确定关键决策变量][方法：方案评价、方案的风险评估、头脑风暴、矩阵法等]R1R2解决方案A、B、C？一、问题树的基本知识例如：选择手机296）知道R1[现状]，但不能具体描述R2[目标]，

所以无法找到解决方案[疑问Q：我们的目标和战略应该是什么？][措施：需分析明确标杆、解题方向][方法：标杆分析、对标、客户要求等]R1？？一、问题树的基本知识307）知道R2[目标]，但不清楚自己的R1[现状]

[疑问Q：我们是否存在问题？如果存在问题，是什么问题？][措施：需明确如何进行问题诊断，摸清现状][方法：5W2H、5M1E、价值流图等]？R2？一、问题树的基本知识31一、问题树的基本知识7、问题分解的原则王学德副总在运营转型第一次推进会上谈到：

MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive

分解要求：相互独立（有排他性），完全穷尽即将问题细分为各不相同，互不重叠的子问题。同时确保将所有相关问题考虑在内。数学：笛卡尔坐标32MECE一、问题树的基本知识7、问题分解的原则例：分解鸡蛋鸡蛋：问题作用对象鸡蛋坏了：问题表象33量纲相同不独立量纲不同相互独立一、问题树的基本知识7、问题分解的原则第一步是下行[背景]分解，第二步是上行综合，所以问题分解的同时，要考虑有逻辑的排列（序列化），以利于分析与综合。矿石市场成本变化情况矿石供应商状态高炉炉况目前要求炉料结构：采用K矿矿石炉料结构：应如何调整？ABC解决关键要素A、B、C，达到一致认同的结果与方案。34二、问题树的形式下行上行1、两种逻辑树35二、问题树的形式背景树问题树来源于问题描述中的问题要素1。问题的4个要素：（1）背景（切入点、范围）（2）事件（3）现状，非期望结果（R1）（4）目标，期望结果（R2）

源于背景树任务树行动树假设树矿石市场成本变化情况矿石供应商状态高炉炉况目前要求炉料结构：应如何调整？36二、问题树的形式1、两种逻辑树背景树与问题树的关系：（1）首先绘制背景树，确定问题波及的范围。（2）在背景树的分支上设置问题，（并不一定每个分支上都有问题）这就是背景树，可以在存在问题的分支上设置问题，之后绘制问题树。在MECE划分原则下，创建背景树由背景树生成问题树。背景树问题树37二、问题树的形式1、两种逻辑树例：鱼骨图的三种形式[整理、原因、对策]

38二、问题树的形式整理问题型原因型对策型各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构成关系。鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写。鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写。背景树问题树方案/对策树1、两种逻辑树背景树与问题树的关系：例：价值流图的三种形式[现状、分析、未来]

39二、问题树的形式现状价值流图：就是对现状进行拍照，相当于背景树；价值流图分析：对现状的分析，就是找问题，也就相当于问题树；未来价值流图：相当于方案/对策树。A：按时间顺序划分B：按结构划分C：按相似业务组合划分40二、问题树的形式2、按问题类型划分的问题树A：按时间顺序划分确定前因后果关系，时间（步骤）顺序必须采取多种（只能按时间顺序依次进行）行动，这些行动构成了一个过程、流程、系统，共同产生结果。[例如：办公流程，发电流程]

41二、问题树的形式A：按时间顺序划分42二、问题树的形式B：按结构划分整体分割为部分，或将部分组成整体。结构（空间）顺序[各部分之间的逻辑关系][例如：组织结构、行业结构、设备结构等]43二、问题树的形式B：按结构划分44二、问题树的形式山钢集团莱钢济钢张钢……集团股份焦化厂炼钢厂型钢厂……C：按相似业务组合划分将相似业务按重要性归为一组，以具有某种共同特性而划分。[例如：问题划分的2/8原则帕累托图等]45二、问题树的形式C：按相似业务组合划分46二、问题树的形式按照问题的背景结构不同划分的问题树：A.呈现有形结构图，树，及无法有限分解的情况（经营结构，行业结构，业务流程，价值流图等）B.寻找因果关系的问题树有明确的集合与算术计算关系（财务结构，鱼骨图，故障树等）C.查找问题可能原因的问题树基于某种共同点47二、问题树的形式3、按背景结构划分的问题树A、呈现有形结构

48二、问题树的形式不能有限分解的，都归为其他类。A、呈现有形结构：价值流图

49二、问题树的形式B、寻找因果关系：财务结构

50二、问题树的形式B、寻找因果关系：故障树

51二、问题树的形式C、查找问题可能原因，基于某种共同点

52二、问题树的形式行动树任务树假设树

53二、问题树的形式4、针对不同结果划分的问题树（1）行动树

54二、问题树的形式4、针对不同结果划分的问题树针对非期望结果设想结果原因，按层次联系起来收集情况，分析确定行动方案行动树案例：55二、问题树的形式针对已经发生非期望结果的问题，必须做到位。（2）任务树

56二、问题树的形式4、针对不同结果划分的问题树针对期望结果各自独立，更深入明确关键任务以及优先序任务树案例：57二、问题树的形式针对期望的结果，不一定必须做到位。行动树与任务树的区别：着眼点不同，从不同时间段看问题。过去现在未来发生型问题异常的改善探索型问题持续的改进设定型问题创造性提升行动树任务树无结构：创造性问题解决58二、问题树的形式针对方案判断、选择与决策，是与否；因判断、选择与决策的核心是比较，所以对关键决策变量的选择成为问题界定的一个组成部分。假设：能清晰表达，能证实或证伪，以有说服力的方式验证。59二、问题树的形式（3）假设树

4、针对不同结果划分的问题树60两个假设：A.铁矿石品位能否在现有价位现有水平上提高1%？B.能否降低目前影响炉况波动的S含量?二、问题树的形式背景树：高炉入炉原料（部分）61入炉矿石减少国内矿粉S含量？矿粉S含量其他杂质：S含量能否进一步降低？假设：是铁品位：能否提高1%？假设：是矿石品位煤粉S含量能否降低？假设：是焦炭S含量能否降低？假设：是减少国外矿粉S含量？二氧化硅AI2O3二、问题树的形式62假设树上【各假设】还要附加一个蓝图：

二、问题树的形式假设树上的数据分析蓝图决定了各假设要怎样分析？数据的类型和怎样获得数据？没有数据先画图，尽管是空的，但我们知道这种样式是有说服力的，能够认可的样式结果。

63假设树上各假设要附加关键决策变量与比较样式图。子假设1子假设1子假设3子假设1子假设3主假设主假设子假设1主假设子假设3子假设1主假设子假设3子假设3子假设1主假设子假设3子假设3子假设1主假设二、问题树的形式64分析方法有两大类：定性分析：定性分析的比较有两种：整理分类定量分析：定量分析的比较有三种：比较构成变化二、问题树的形式65定量分析比较：以相同的数量、长度、重量等某个共通东西比较两个以上的数据。构成：将整体与部分做比较。变化：在时间轴上比较相同的事物（按时间先后比较）

二、问题树的形式66二、问题树的形式比较变化构成67三种比较的变化样式：二、问题树的形式68组合后的【复杂】比较样式：根据关键比较变量进行样式图的选择。二、问题树的形式69麦肯锡诊断报告中p33—p43，采用了比较与构成两种分析方法：二、问题树的形式70对子假设的工作先后次序进行排队。重点是找到关键驱动因素，确定和检验最重要的子假设。排序的重要性还在于，有时一项分析的结果会使随后的一系列分析变得多余，实际上不必再进行分析。二、问题树的形式排序的例子：由诊断框架切入，帮助设想产生问题的领域的状况，这种设想最终会揭示出你的分析应该关注的要素或活动。头痛但不知道原因，假设可能的原因。逐项展开，按排除的难易程度对所有可能的原因进行筛选。如果头痛是天气原因，就没有必要检查脑瘤。71二、问题树的形式72进行比较，需确定出差异与差异水平，以明确比较的结果是否有所不同。差异包括三种典型情况：有差异、有变化、有类型。

二、问题树的形式73差异的三种典型情况：二、问题树的形式74区别出有价值的异常【或高或低】的数据。数据分类，发现哪一小部分要素产生了大部分效果的数据（二八原则）。根据有效差异数据，挖掘数据背后的信息，可采用5W问题分析，问题解决7步法等工具。最后综合信息，提出方案。二、问题树的形式行动树、任务树、假设树的关系：问题的解析往往需要综合运用三种不同类型的问题树；开始阶段行动树与任务树应用较多；随着问题的明确与量化，假设树应用较多；对于无结构问题，[创造性革新|黑箱问题|未知来源问题]等，可采用技术创新TRIZ工具等进行突破。75二、问题树的形式76案例1—提高企业盈利产出能否提高？/否成本能否降低？/是77案例2—蒸汽单耗问题树78案例3—降低电消耗79三、选择合适的问题解决方法50100在日常业务中常见的问题相对复杂的工艺、质量、操作问题复杂的设计、工艺、工程或质量问题7步骤结构化问题解决7类QC工具六西格玛各种工具“5个为什么”根本原因分析复杂的（业务）问题2575问题百分比利用基本的技巧解决许多常见问题大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决关键在于按纪律迅速地执行

假设树；问题树TCO,LP或业务所特用的工具80三、选择合适的问题解决方法“5个为什么”根本原因分析在基层实时解决大部分的常见问题了解慢性问题、重复问题、频繁问题的根本原因消除灭火例行工作向一线人员和运作领导层传授基本的解决问题的方法复杂的问题、设计问题或重大工程问题解决设备的停机时间问题解决小的生产线停工问题慢性质量问题7步骤结构化问题解决问题中等复杂，无法在基层得到快速解决向支持人员、工程人员和一线领导传授解决问题的方法以获得持续改善日常的实时问题解决复杂的设计或工程问题重大的质量问题重大的设备停机时间问题7类QC工具主要在于解决复杂的质量问题当问题可能并非显而易见或难以检测时实时的日常问题解决业务问题解决基层的重大报废或返工问题六西格玛各种工具复杂的工艺工程问题复杂的设计问题或工程问题产品和工艺设计期间实时的日常问题解决业务问题解决设计新的组件设计新的机加工工艺流程的改进假设树问题树可以用于解决简单或复杂的业务问题当问题复杂时，对手头重要问题进行优先次序排列存在数据超载时日常运作问题实时的问题解决诊断开始时项目改进开始时何时使用何时不使用示例81

检查工作表鱼骨图图表帕雷托分析法控制图趋势曲线图散点图3个C和5个为什么变量2变量1测试变量间的关系频率789106543112110

51520反映数据分布问题排名(成本)100200300400EDCAB说明原因或结果的重要程度说明引发问题的原因收集组织数据A柱状图BCDE饼图雷达图趋势图展示不同数据的方式帮助进行根本原因分析为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？三、选择合适的问题解决方法82三、选择合适的问题解决方法多问几个为什么，直到你弄清问题的真相1.

为什么机器停了？过载保险丝烧断2.

为什么过载保险丝烧断？轴上没有足够的油3.

为什么油不够？因为轴磨损，油泵没有泵出足够的油没有进行预防性保养或每周清洗5.

为什么滤网堵塞？因为油滤网被金属屑堵塞4.

为什么油泵不能正常工作？短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很快得到回报，因为问题不会复发形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设备效率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力1、5个为什么分析法83三、选择合适的问题解决方法疑惑错误的方法为什么？为什么？为什么？焦点为什么？为什么？为什么？为什么？正确的方法零件不符合规格使用了错误的工具标准工具已烧坏油温过高没有控制温度标准零件不符合规格没有正确的工具我们没有第二个工具为什么？根据管理层