管理学(第四版)课件-组织

组织第１节组织工作的基本内容和过程第３节部门划分与整合第４节组织中的职权关系第２节职务设计与人员配备第6节几种常见的组织结构形式第7节组织运作中的主要问题第7节组织变革管理学（第四版）

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页引例：凯迪公司发展中面临的问题讨论题：凯迪公司组织运转不顺利，原因在哪里？是因为新设了市场部的缘故吗？凯迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构？如有必要，应该怎么设置？如果没必要，是否应该由什么人员或部门来承担其这方面的责任？对凯迪公司中的各个业务经营部门，应该如何界定其职责权限？凯迪公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构？组织工作究竟包括哪些方面内容？

——应从哪些方面分析和解决凯迪公司的组织问题管理学（第四版）

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页管理的对象管理的职能及其结果

具体名词organizations动词organizing抽象名词organization组织一个组织[企业]的结果就形成了一种特定形态的组织/结构[enterprises]“组织”一词的三种含义：第1节组织工作的基本内容和过程管理学（第四版）

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页第1节组织工作的基本内容和过程组织工作是管理的第二项职能。其目的是建立一种能产生有效的分工协作关系的结构。组织结构之于企业，就像人的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。组织工作就像其他管理工作一样，有其特定的活动过程。一般地，组织工作可分为组织设计、组织运作和组织变革三个阶段。管理学（第四版）

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页确定实现使命目标所必需的功能和活动目标资源环境对活动进行分组，形成职位体系部门结构层次结构设置纵横向联系手段和基本制度规范配备人员划分职责权限组织设计组织运作组织变革第1节组织工作的基本内容和过程管理学（第四版）

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页第1节组织工作的基本内容和过程一、组织的设计

1.组织设计的含义组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，它通过对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排，以建立一种有效的组织结构框架，

2.组织设计的目的组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。管理学（第四版）

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页一、组织的设计１.确定组织的目标和实现目标所必需的活动。对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设计工作关注的焦点。其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业使命目标的实现。第1节组织工作的基本内容和过程管理学（第四版）

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页一、组织的设计2.根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。

分组，指组织单位的由大而小的划分和从小而大的组合。 “贡献相似性”原则 “关系相近性”原则第1节组织工作的基本内容和过程管理幅度原则管理学（第四版）

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页一、组织的设计３.根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限。

4.设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段。

通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。以事设职，人与事相结合原则适度的集/分权原则层级链原则“跳板”原则统一指挥原则第1节组织工作的基本内容和过程管理学（第四版）

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页一、组织的设计5．业务流程和运行规范的设计（1）业务流程设计：业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。其设计内容通常包括流程步骤的确定、各步骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗位或部门等。（2）运行规范设计：运行规范是指指导组织运行的人员招聘和选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度等其他各项规章制度，使各方面工作有“法”可依，达到有序、规范的运行状态。第1节组织工作的基本内容和过程管理学（第四版）

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页二、组织的运作

组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也可能渗入和出现各种非正式的关系。首先，需合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下级人员向上级人员全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。其次，组织还要将已制定出来的各种规章制度落到实处，使之成为规范和约束员工行为的有效标准，以实现组织运行的正常化、规范化和制度化。从一定意义上说，设计好的组织投入运作的过程，是与管理工作的其他方面的职能密切联系在一起的。第1节组织工作的基本内容和过程管理学（第四版）

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页四、组织的变革

组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要作修改，以提高组织的效能，增进组织的适应性。组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样，它不是纯粹的结构再设计的过程，而是一个需要激发变革的动力同时又要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程。变革管理不善，可能导致设计良好的变革计划难以实现。第1节组织工作的基本内容和过程管理学（第四版）

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页第２节职务设计与人员配备

一、职务设计职务设计是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。

职务工作内容的确定，应该既要考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足（这是调动人的积极性的一个重要因素），以便在工作任务和工作人员双方面要求的相互平衡中，确定出一项职务工作的合理的广度与深度。 一般来讲，职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职务设计方案。管理学（第四版）

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页第２节职务设计与人员配备二、职务设计的几种形式

职务专业化：将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。职务扩大化：把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。职务丰富化：

从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心。职务设计的几种形式管理学（第四版）

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页第２节职务设计与人员配备

二、职务设计的几种形式

1.职务专业化

职务专业化是指管理者设法将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。专业化能带来许多有利之处，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求，以及扩展企业招工对象的来源范围和降低生产的劳动成本等。职务设计过于专业化也可能带来负面影响，如造成工作之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响。管理学（第四版）

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页第２节职务设计与人员配备

二、职务设计的几种形式

2.职务扩大化

职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是相反地把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。另一种作法是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，此称为职务轮换。举仓库内的工作为例，一个工人可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬进仓库，周三负责核对清单，周四将外运货物搬出仓库，周五负责装车。 工作内容的增多，可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉。在同一级别上的工作横向扩展管理学（第四版）

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页第２节职务设计与人员配备

三、职务设计的几种形式

3.职务丰富化 职务丰富化是从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。对职务进行丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力。

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页第２节职务设计与人员配备

三、职务说明与职务规范

职务设计的结果通常体现在职务说明书上。

狭义的职务说明是对每个职务应当做些什么工作作出规定。

职务说明书的基本内容(1)职务名称与代号(4)待遇情况及所处级别(5)职务概念，包括工作的性质、范围和目的等(6)职务开展(3)所属部门名称及直属主管姓名(2)承担此职务的员工数管理学（第四版）

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页第２节职务设计与人员配备

三、职务说明与职务规范

广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任，这部分内容亦称作雇佣规范。 具体事项包括：

(1)担任该职务应接受的教育程度及工作经验；

(2)任职者所应拥有的生理状况、个性和行为特征；

(3)任职者所应拥有的智商程度和技能等。管理学（第四版）

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页第２节职务设计与人员配备

四、人员配备人员配备是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。组织需要通过扎扎实实的人员配备工作，把合适的人安置在合适的职位上，做到“位得其人、人得其位、人尽其才”

每一个职位都有合适的人承担工作，每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能。职务设计与人员配备工作的要求：管理学（第四版）

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页第２节职务设计与人员配备人员配备工作的过程：人员配备的过程1)评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人员素质状况3)制定满足未来人力资源需要的行动方案，如内部提拔与轮换。外部选聘，人才开发培训等

四、人员配备2)预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的管理学（第四版）

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页第３节部门划分与整合

一、管理幅度与管理层次

所谓管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。ACBD图中各主管人员的管理幅度：

A——3，B——5，C——7，D——8管理学（第四版）

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页第３节部门划分与整合

管理幅度与管理层次的关系：反比例关系管理幅度： 4 8 16管理层次： 6 4 3管理人员数：1365 585 27314166425610244096186451240961162564096管理学（第四版）

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页第３节部门划分与整合

二、部门化方式

1.按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现工作的专业化分工思想。例如：军队中常常按士兵的人数划分为班、排、连等。医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，这是按时间将工作人员划分为早班、中班、夜班。警卫和清洁工作常按地点来划分。管理学（第四版）

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页第３节部门划分与整合

二、部门化方式

2.按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构例如：按工作手段——设备来划分：企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组，按工作（生产）过程的工艺阶段来活分：钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢等分厂；按各项业务活动的开展所需要的专门知识、技巧和能力来划分：原料采购和设备维修、产品销售和市场营销、生产管理和质量控制、研究开发和工程技术、人事管理和财务会计等。管理学（第四版）

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页第３节部门划分与整合

二、部门化方式

2.按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构 －－将工作方法（怎么做事）作为部门化的依据特点：各部门都只作为成本花费中心或销售收入中心来运作，只有最高层才对收支相抵后的盈利负责，因此整个企业是一个统一的（unitary）经营单位，简称为“U型”结构。好处：有利于充分发挥专业化分工的优势，取得工作的规模经济和高效率。弊端：容易导致各部门产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于全面考虑组织的总体利益。而且，由于各部门之间协调配合差，高层领导者只得将许多精力花在日常管理事务的处理上，影响了对企业生存发展等重大问题的思考和策划。管理学（第四版）

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页第３节部门划分与整合

二、部门化方式

3.按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构例如：通用汽车公司是按产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等美国电话电报公司和麦当劳公司则将自身业务划分为几大地理区域。家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷款部，以及教育机构中的正规部、夜校部和函授部等，这些都是按顾客来划分部门。按营销渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处，但两者考虑的重点不同：后者侧重于产品的最终顾客(消费者或用户)，前者侧重于将产品分配至顾客所要经过的中间商通路。

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页第３节部门划分与整合

二、部门化方式

3.按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构 －－将工作结果（所做的事及服务的对象）作为部门化的依据特点：可以形成自我包容的准独立性经营单位，其具体表现可以是事业部、分部、分厂或分公司。 与不能独立运作的职能部门相比，这些部门通常会被要求成为相对自主经营、自计盈亏，即成为利润中心。这样，整个企业就表现为由多个事业部（multidivisions）或其他经营单位所组成的联合体，因此简称为“M型”结构。 与这种利润责任下沉到事业部、分公司相对应，总公司也对它们实行一种分权的管理方式，将日常经营管理决策权下放给这些单位的负责人（他们也是综合管理者）去行使。管理学（第四版）

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页第３节部门划分与整合

二、部门化方式

3.按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构 －－将工作结果（所做的事及服务的对象）作为部门化的依据好处：便于取得产出方面的协调。各个相对独立的经营单位可以从其内部配备的各种职能中汇集所需的工作技能，以便在适当的地点、通过适当的营销渠道、为合适的顾客提供满意的产品。另外，各事业部间的自然竞争也可用来激发员工的进取心。弊端：职能专业化程度低，管理费用增加，并出现资源使用上的重复配置。同时，高层管理人员对经营业务的统一控制比较困难，并容易在各事业部之间引发对整个企业不利的相互竞争行为。管理学（第四版）

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页第３节部门划分与整合

三、组织整合手段组织结构设计包括两大方面的主要内容： （1）“分”：把任务分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；（2）“合”：在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。协调或整合是组织任务目标实现的根本保障。一般而言，组织协调的手段包括如下五种：

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页第３节部门划分与整合

三、组织整合手段

4－4直线管理者参谋人员作业人员管理学（第四版）

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页第３节部门划分与整合

三、组织整合手段

1．通过组织等级链的直接监督。通过等级链进行的直接监督，是组织实现整合和协调的常用手段。

2．通过程序规则的工作过程标准化，即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。例如，汽车装配线生产就是通过工作程序的标准化来达到上下左右各工种作业的协调配合。这样，各有关的人员就可以有条不紊地开展工作，以保证各种类型装运活动的协调进行。工作过程标准化适用于那些简单、常规的工作。

3．通过计划安排的工作成果标准化。如果某项工作的过程不易分解，无法规定标准化的工作内容和程序，这时需要变控制工作过程为控制工作产出，即对工作过程的产出成果做出标准化的规定。

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页第３节部门划分与整合

三、组织整合手段

4．通过教育培训的工作技能标准化。如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准，这时只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化和替代，是组织实现控制协调的一个间接机制。

5．通过直接接触的相互调整。这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这两个划船手可以通过手势、面部表情和简单的语言沟通，密切配合地把船划向远方。管理学（第四版）

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页一、职权的定义职权是组织设计中赋予特定职位的一种制度权力。所谓职权，就是某一职位所固有的做出决策、采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法的权力。 （1）在做出决策或采取行动时拥有斟酌决定的自主权， 这是职权的最基本内涵。 （2）发布命令、进行指挥的权力。第４节组织中的职权关系第４节组织中的职权关系

二、集权与分权

1.定义集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。

分权是指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。

集权是指决策权限主要集中在高层领导者手中。集权和分权作为组织关系的两种倾向，它们所体现的只是权力分散程度上的差别，而不是两种截然相反的极端。实际中的组织都是处于一定程度的集权与分权状态之中。

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页第４节组织中的职权关系

二、集权与分权

2.判断组织集权或分权程度的标志

（1）不同类型决策的集中程度首先，如果组织中的低层管理者可自主做决定的事项数目越多，则分权程度越大；其次，如果低层管理者所作的决策越具重要性，则分权程度就越大。

（2）整个决策过程的集中程度（3）下属决策受控制的程度如果组织制定出许多细致的政策、程序、规则来对成员的决策行为施加前提影响，那么分权程度就降低。管理学（第四版）

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页第４节组织中的职权关系二、集权与分权３.适度的集权与分权：平衡

（1）集权和分权的优缺点比较：

集权的好处：便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使组织的有限资源得到更有效地利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。

集权的弊端：过分集权可能降低决策的质量和速度，影响组织的应变能力，并容易挫伤低层人员的积极性和主动性，同时高层管理者也难以集中精力处理重大的问题。

分权程度的提高虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了集权的好处。管理学（第四版）

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页第４节组织中的职权关系二、集权与分权３.适度的集权与分权：平衡

集权：决策权限主要集中在高层领导者手中分权：将决策的权限分配给中下层组织单位

集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。例如：组织规模大、地理分布广、经营领域宽的企业，宜实行分权化管理；经营环境稳定，生产技术连续性强，以及主要以内部发展方式成长起来的企业，则宜于采取集权化的管理方式管理学（第四版）

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页第４节组织中的职权关系

三、直线职权与参谋职权直线与参谋概念可以泛指部门的设置，也可以专指职权关系。

◆作为“部门”： 直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如大工业公司中的生产系统、销售系统都被列为直线部门；而把采购、会计、人事、设备维修和质量管理等列为参谋部门。

◆作为“职权关系”：

直线职权是循着组织等级链(亦称指挥链)发生的职权关系。例如，在企业生产系统中，总裁负责生产制造的副总裁－－制造分部总经理－－分厂经理(厂长)－－车间主任－－工段长－－工人，从上级到下级构成了严密的指挥链关系。

参谋职权或参谋关系是指跨系统发生的非直线关系，以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。某医院中的多头指挥问题管理学（第四版）

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页第４节组织中的职权关系三、直线职权与参谋职权参谋职权的几种类型：建议权：参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。强制协商权：参谋人员的影响力在一定程度上有所提高。直线管理者在做出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。共同决定权：参谋人员的权限提高到了足以影响有关人员自主决定权的程度。4.职能职权：参谋人员的权限达到了限制直线注管人员自主决策的程度。参谋人员被允许对有关人员直接下达指示，而且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。管理学（第四版）

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页第5节组织中的流程关系一、劳动分工框架下的工作流程设计

图4－5专业化分工的工作流程现实中通过顾客才发生联系的不时中断的流程顾客问题：给顾客带来的不满流程处理周期长

解决方案？

第5节组织中的流程关系二、单项流程的设计单项工作流程的设计要素包括：（1）工作步骤：指用来描述或规范一个工作过程的活动环节或工序、步骤的数目（i=1~m）及各步骤加工处理活动所用的时间（ti）；（2）组合方式：指在达成预定目标的前提下，在任务开展过程中各个工作步骤之间的可行的组合顺序及其变化。

第5节组织中的流程关系a.批处理方式b.单件处理方式c.混合方式流程设计的三种基本方式T=nx∑ti=3x(1+4+2+3)=30T=∑ti+(n-1)xtmax=(1+4+2+3)+(3-1)x4=18T=∑ti+(n-1)x∑ti-r.max=(1+4+2+3)+(3-1)x(4+3)=24

《管理学》（第四版）王凤彬李东编著以库存控制程序为例：三、流程设计与任职者的自主权判断行动生产人员领料采购人员订货库存人员这一程序执行步骤既不用斟酌决定，也不要求问题求解，所以是“简单”的程序。1.当从库存中领取材料时，观察剩余库存量是否等于或超过安全库存；2.如果“否”，则填写采购订单，注明额定的订购量。第5节组织中的流程关系在比较复杂的库存控制模式中，订购量并非固定不变，而需考虑销售预测情况。这种程序实际是一种“方略”，即：行动取决于情境的各种特定特性。这时，虽然考虑了具体情况的变化，但该程序执行者并不被允许有自主权来“斟酌决定”订购量

——因为他只是按照事先确定的“经济订购批量”公式来行事1.当从库存中领取材料时，观察剩余库存量是否等于或超过安全库存；如果“否”，则根据销售部门提供的销售预测确定随后n个月的预期销售量；将需求量代入“经济订购批量”公式，确定订购量，并填写采购订单。若将库存控制程序改为如下的规定：这个程序指定了目标（总成本最小化），但不指定实现目标的具体行动（没有规定手段）。由该[价值]前提出发，通过问题求解和学习过程可以建立如下的行为程序：库存人员的职责是决定每种货物何时订购和订购多少，并向采购部门发出订单。他在履行这项职能时应全面关注库存保有成本、缺货成本和大批量订购的经济性。确切地表述总成本函数，并估计成本函数的系数；找到最小化总成本的政策，使得出的“订购原则”（经济订购批量公式）能够考虑到下列因素（orderingrulesasfunctionsof）：1）成本函数的系数；2）销售预测；3.将上述变量的值代入“经济订购批量”公式，确定订购量，并填写采购订单。四、流程之间的关系在组织中，一个成员的程序执行步骤，可能作为另一成员的程序激发步骤——流程体现了岗位或部门间的内在联结关系！流程设计不仅对其紧前、紧后程序的相关职位或部门做出规定，而且还往往具体限定其投入、产出物的质与量。

第5节组织中的流程关系判断行动生产人员领料采购人员订货程序激发程序执行紧前程序的执行紧后程序的激发库存人员第6节几种常见的组织结构形式对组织中决策权限的分配以及直线指挥和参谋辅助关系的确定，配之以部门化设计，可以形成不同的组织结构形式。

没有按职能划分部门这种结构设计基础，组织就不可能从直线制(这是一种简单结构)演变为直线职能制和职能制(它们都为职能结构)；同理，没有职权关系的界定为基础，直线职能制和职能制组织也就形不成区别。组织中的部门划分和职权关系的确定两者是相辅相成、相互配合的。

对于任何一种组织形式，包括事业部制和矩阵型结构，都应该从部门划分和取权关系相结合的角度进行理解。管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式

一、直线制结构

这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。以制造业企业为例，直线制组织的结构如下图所示。厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式

二、职能制结构

特点：组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。

优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。缺陷：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。

厂长班组职能小组班组班组职能科室职能科室车间车间车间职能小组管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式

三、直线职能制结构

特点：对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。

优点：保持了直线制的集中统一指挥，同时又具有职能分工专业化的长处。

缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差。直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式三、直线职能制结构

厂长班组职能小组班组班组职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能小组管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式

四、事业部制结构

特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强。

优点：利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，利于调动各事业部的积极性和主动性，利于公司对各事业部的绩效进行考评。

缺陷：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协作较差。这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式四、事业部制结构

公司工厂职能机构工厂工厂职能机构职能机构事业部事业部事业部职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式

五、矩阵型结构

特点：把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来。在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统计指挥原则的一种有意识的违背。

优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。 这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位。管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式五、矩阵型结构

总经理职能部门A职能部门B职能部门C职能部门DA项目小组B项目小组C项目小组管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式

六、流程型组织 当代的企业处于日益复杂多变环境的中。对这些企业而言，理想的组织型态已不是那种刻板的、预先设定的结构。相反的，围绕工作流程而不是职能部门来组织相关的活动，并组成跨职能的工作团队来执行相对完整的工作任务，这已经成为一种日益流行的组织设计。 所谓流程型组织，就是以工作流程（业务流程）作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入到一个专案员或工作团队的职责范围内而构建起来的一种新型的组织。一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式

六、流程型组织（1）按跨职能的核心流程而不是任务、职能或地区来设立结构，消除了部门之间的界限；（2）经充分授权的、自我管理的团队或通才的专案员取代了专业化人员，成为组织设计和绩效评估的依据；（3）流程作业者对各自流程的结果负起全面的责任，有权自主而独创性地思考问题，并对出现的新挑战作出灵活的反应；（4）顾客推动着整个组织的运作；（5）企业中形成一种开放式的，充满信任和合作，并注重持续改进的组织文化。由于这种全新的特征，流程型也被称为横向型组织，以区别于传统强调工作的专业化分工和职能切割的纵向型组织。流程型组织的主要特征：管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式常见的组织结构职能制结构流程型结构事业部制结构

控股型结构网络型结构矩阵型结构直线制结构

直线职能制结构机械式组织有机式组织管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式

七、机械式组织与有机式组织的对比 在机械式组织中，统一指挥原则得到了严格遵守，每个下级只接受一个上级的监督和控制。因为保持窄管理幅度，而且随着管理层次提升而缩小管理幅度，这样就形成了一种高耸的结构。当组织的高层与基层的距离日益扩大时，高层管理者因为自己已无法对低层次的活动加以直接监督，所以通常会增加使用规则条例，以确保标准作业行为得到贯彻。而对劳动分工的重视更使组织中的工作变得单调和常规化。采用按职能划分的部门化方式，更提出了以层层叠叠的管理层来协调专业化部门的需要。因此，这种高度复杂化、高度正规化和高度集权化的组织，亦被称为官僚行政机构。就像高效率的机器一样，这种结构以规则条例作为润滑剂，以确保组织运行的稳定和可预见性，而人性和人的判断则被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致。管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式

七、机械式组织与有机式组织的对比管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式

八、企业外部的中间性组织型态

现代企业的经营已经超越了企业内部边界的范围，开始在企业与企业之间结成比较密切的长期的联系。这种联系在组织结构上的表现就是形成了超越企业法律边界范围的中间性组织型态。网络型和控股型就是其中两种典型的组织形式。管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式1.网络型结构网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，从而产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型结构。网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位（企业）之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式1.网络型结构网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。采用网络型结构的组织，它们所做的就是创设一个“关系”的网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式1.网络型结构

经理小组广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商………物流服务公司管理咨询公司

卡西欧是世界有名的制造手表和袖珍型计算器的公司，却一直只是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠道方面很少投资。

管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式2.控股型结构特点：控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。由于资本参与关系的存在，一个企业（通常是大公司）就对另一企业持有股权。这种股权可以是绝对控股（持股比例大于50%以上）、相对控股（持股比例不足50%但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响）和一般参股（持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响）。基于这种持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司（指被绝对或相对控股的企业）或关联公司（指仅被一般参股的企业）。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式2.控股型结构

关联公司子公司

母公司管理学（第四版）

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页第6节几种常见的组织结构形式2.控股型结构母公司，亦称为集团公司，处于企业集团的核心层，故称之为集团的核心企业。相应地，各子公司、关联公司就是围绕该核心企业的集团紧密层和半紧密层组成单位。此外，企业集团通常还有一些松散层的组成单位，即协作企业，它们通过基于长期契约的业务协作关系而被联结到企业集团中。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。控股型结构是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。管理学（第四版）

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页第7节组织运作中的主要问题

一、授权与尽责

所谓授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。授权过程包括三个方面的内容：

1.分派职责 所谓职责，就是完成一项确定的任务所必须履行的义务。 接受任务时，人们必然对接受的任务负有执行的责任，这种与职务及所进行的工作活动相联系的责任被称为职责。职责的分派可以是领导者吩咐一个下级准备一份报告，也可以是指派某人负责一个为时半年的任务小组等。上级下级职责（responsibility）不能实行有效授权的管理者，是一个不称职的管理者！管理学（第四版）

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页第7节组织运作中的主要问题

一、授权与尽责

2.赋予职权伴随着职责的分派，个人也应该得到从事该项工作所应有的合法权力，如负责起草报告的下属应该被应允从保密的档案中取阅有关的资料，任务小组负责人应该有权调配从各职能部门抽调来的工作人员，等等。所谓职权，就是某一职位所固有的作出决策、采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法的权力。

上级下级职权职责（authority）管理学（第四版）

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页第7节组织运作中的主要问题

一、授权与尽责

2.赋予职权

“职权与职责对等”原则：权责对等是授权过程的必然要求。 任何一个组织成员，假如没有完成任务的充分职权，他就无法履行自己的职责；反之，若职权大于其承担的职责，又会造成权力滥用的现象。职责（完成任务的义务）＝职权（完成任务的手段）上级下级职权职责＝管理学（第四版）

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页第7节组织运作中的主要问题

一、授权与尽责

3.确立责任如果说授权是上一级管理者随着职责的分派而将部分职权授予给对其直属下级的这样一种“向下”的行为，那么负责、尽责则是“对上”而言的，所以常将授权与尽责对应地称作“向下授权”与“向上负责”。但是，无论如何授权，都必须遵从“责任绝对性”原则，即任何上级管理者都不能因为已授权下属人员去执行某项工作，自己就不再负该项工作完成好坏的责任。上级下级职权职责负责（accountability）管理学（第四版）

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页第7节组织运作中的主要问题

二、正式组织与非正式组织

1.正式组织的特征及表现方式正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。 正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。

正式组织的表现：组织图、职务说明书、职权分配表……管理学（第四版）

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页第7节组织运作中的主要问题

二、正式组织与非正式组织

正式组织的三个特征：

(1)目的性。正式组织是为实现组织目标而有意识建立的。为了更好地实现组织的目标，正式组织往往需要随着内外环境条件的变化而作相应调整。

(2)正规性。正式组织中成员的职责范围和相互关系通常由书面文件加以明文的、正式的规定，以便确保行为的合法性、精确性、纪律性和可靠性。

(3)稳定性。正式组织一经建立，通常都会维持一段颇长的时间，以充分发挥组织的效能。管理学（第四版）

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页第7节组织运作中的主要问题

二、正式组织与非正式组织

2.非正式组织的产生与特征在正式组织中，某些成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。 与正式组织相比，非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。管理学（第四版）

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页第7节组织运作中的主要问题

二、正式组织与非正式组织

非正式组织的基本特征是：

(1)自发性。非正式组织中共同的个人行动虽然有时也能达成某种共同的结果，但人们并不是本着有意识的共同目的参加活动的。他们只是由于自然的人际交往而自发地产生交互行为，由此形成一种未经刻意安排的组织状态。

(2)内聚性。非正式组织虽然没有严格的规章制度来约束其成员的行为，但它通过成员的团体意识、团体固有的规范和压力以及非正式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一起，并产生很强的内在的凝聚力。

(3)不稳定性。由于非正式组织是自发产生、自由结合而成的，因此呈现出不稳定性。它可以随着人员的变动或新的人际关系的出现而发生改变，从而使其结构表现出动态的特征。管理学（第四版）

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页第7节组织运作中的主要问题二、正式组织与非正式组织

3.正式组织与非正式组织的对比

正式组织

正式组织的特征目的性正规性稳定性非正式组织的特征自发性内聚性不稳定性非正式组织管理学（第四版）

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页第7节组织运作中的主要问题

二、正式组织与非正式组织

４.非正式组织的影响作用 （1）积极作用：可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。 （2）消极作用：如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。管理学（第四版）

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页第7节组织运作中的主要问题

二、正式组织与非正式组织

５.对待非正式组织的策略非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织作出积极的贡献。管理学（第四版）

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页第8节组织变革

一、组织变革的必要性和影响因素 任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革，才能更好适应组织内外条件变化的要求。组织变革实际上是而且也应成为组织发展过程中的一项经常性的活动。 引致组织变革的主要因素有：组织变革的影响因素1.战略2.环境4.组织规模和成长阶段3.技术管理学（第四版）

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页第8节组织变革

一、组织变革的必要性和影响因素

1.战略。企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容作出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。

2.环境。环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。随着企业环境逐步向动态复杂化发展，许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。

结构决定战略管理学（第四版）

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页第8节组织变革

一、组织变革的必要性和影响因素

3.技术。组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。

4.组织规模和成长阶段。组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，