2021年度助理人力资源管理师三级简答题

复习总结（已排版，可直接打印）

人力资源规划

1.人力资源概念

人力资源规划概念有广义和狭义之分，广义人力资源规划是公司所有各类人力资源筹

划总称，是战略规划与战术筹划（即详细实行筹划）统一，狭义人力资源规划是指为

实行公司发展战略，完毕公司生产经营目的，依照公司内外环境和条件变化，运用科

学办法，对公司人力资源需求和供应进行预测，制定相宜政策和办法，从而使公司人

力资源供应和需求达到平衡，实现人力资源合理配备，有效勉励员工过程。

2.人力资源规划可区别：长期规划（5年以上筹划）和短期规划（1年及以内筹划），

介于两者之间为（中期规划）

3.人力资源规划内容

1）战略规划。人力资源战略规划是依照公司总体发展战略目的，对公司人力资源开

发和运用大政方针、政策和方略规定，是各种人力资源详细筹划核心，是事关全局核

心性规划。

2）组织规划。组织规划是对公司整体框架设计，重要涉及组织信息采集、解决和应

用，组织构造图绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调节，以及组织机构设立

等。

3）制度规划公司人力资源管理制度规划是保证人力资源总规划目的实现重要保证,

是涉及人力资源制度体系建设程序、制度化管理等内容。

4）人员规划。人员规划是对公司人员总量、构成、流动整体规划，涉及人力资源现状

分析，公司定员定额、人员需求与供应预测、人员供需平衡等。

5）费用规划。人力资源费用规划是对公司人工成本、人力资源管理费用整体规划，

涉及热病例资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

人力资源规划与公司管理活动体系关系

在公司人力资源管理活动中，人力资源规划不但具备先导性和战略性，并且在实行公

司总体发展战略和目的过程中，它还能不断调节人力资源管理政策和办法，指引人力

资源管理活动。因而，人力资源规划又被称为人力资源管理活动纽带。公司工作岗位

分析、劳动定员定额等人力资源管理基本工作是人力资源规划重要前提，而人力资源

规划又对公司人员招聘、选拔、考核、调动、升降、薪资、福利，以及人力资源培训

开发和公司内部人员余缺调剂等各种人力资源管理活动目的、环节与办法，作出了详

细而详细安排，充分显示了人力资源规划在公司人力资源管理活动重要地位和作用。

公司组织机构概念（新增长内容）

公司组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设立各类职能与业务部门总称。

公司组织机构可以分为两个层次1）由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经

营主体和规定互有关系经营制度所构成公司高层组织，即经营体制。2）负责筹集和

优化资源（人力、物力、财力）配备、产品研发、生产、技术、销售、服务及寻常管

理职能机构及有关制度即职能体制。

公司组织机构设立原则

1）任务目的原则

2）分工协作原则

3）统一领导、权力制衡原则

4）权责相应原则

5）精简及有效跨度原则

6）稳定性与适应性相结合原则

当代公司组织构造类型：直线制、职能制、直线职能制、事业部制等各种形式。

1、直线制又称军队式构造（概念）是一种最简朴集权制组织构造形式。其领导关

系按垂直系统建立，不设立专门职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。

直线制沟造优缺陷：

长处：1.构造简朴，指挥系统清晰、统一；2.权责关系明确，横向联系少，内部协调容

易；3.信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。

缺陷：1.组织构造缺少弹性；2.组织内部缺少横向交流；3.缺少专业化分工，不利于

管理水平提高；4.经营管理事务仅依赖于少数几种人，规定公司领导人必要是经营管

理全才，但这很难做到，特别是在公司规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承

受限度，不利于集中精神研究公司管理重大问题。（只合用于规模较小或业务活动简朴、

稳定公司）

2、职能制又称多线制（概念）是指按照专业分工设立相应职能管理部门，实现专业

分工管理组织构造形式。各部门在其业务分工范畴内均有权向下级下达命令和批示，

直接指挥下属单位，下属即服从直线领导指挥，又服从上级各职能部门指挥。

职能制沟造优缺陷：

长处：1.提高了公司管理专业化限度和专业化水平；2.由于每个职能部门只负责某一

方面工作，可充分发挥专业作用，对下级工作提供详细业务指引；3.由于吸取了专家

参加管理，减轻了直线领导工作承担，使其有更多时间和精力考虑组织重大战略问题；

4.有助于提高各职能专家自身业务水平；5.有助于各职能管理者选拔、培训和考核算

施。

缺陷：1.多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，导致管理混乱，令下属

无所适从；2.直线人员和只能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺

利，争功诿过，最后必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能较好地统一起来；

3.机构复杂，增长管理费用，加重公司承担；4.由于过度强调按职能进行专业分工,

使各职能人员知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型管理人才；（合用于筹划经济

体制下公司，必要通过改造才干应用于市场经济下公司）。

3、直线职能制（概念）是一种以直线制构造为基本，在领导设立相应职能部门，实行

领导统一指挥与职能部门参谋、指引相结合知足构造形式。

直线职能制特点：1.直线职能制与业务部门关系只是一种指引关系，而非领导关系;

2.是一种集权和分权相结合组织构造形式，它在保存直线制统一指挥长处基本上，引

入管理工作专业化做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门参谋懂得作用，弥补

领导人员在专业管理知识和能力方面局限性，协助领导人员决策。3.是一种有助于提

高管效率组织构造形式。

4、事业部制又称分权制构造1概念）是一种在直线职能制基本上演而来当代公司

组织构造形式，它遵循“集中决策、分散经营”总原则，实行集中决策指引下分散经

营，按产品、地区和顾客等标志将公司划分为若干相对独立经单位，分别构成事业部。

事业部制优缺陷：

长处：

1）权力下放，有助于最高管理层挣脱寻常行政事务，集中精力于外部环境研究，制定

长远、全局性发展战略规划，使其成为强有力决策中心。

2）各事业部门主管挣脱了事事请示报告规定，能自主解决各种寻常工作，有助于增强

事业部门管理者责任感，发挥她们搞好经验管理活动积极性和创造性，提高公司适应

能力。

3）事业部可集中力量从事某一方面经营管理活动，实现高度高度专业化整个公司可以

容纳若干经营特点迥异事业部，形成大型联合公司。

4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺陷：1）容易导致组织机构重叠、管理人员膨胀现象；2）各事业部独立性强，考虑

问题时容易忽视公司整体利益。（合用于经济规模大、生产经营业务多元化、市场环境

差别大、规定较强适应性公司。）

组织构造设计后实行要则

1管理体系一元化原则

2明确责任和权限原则

3先定岗再定员原则

4合理分派职责原则

人力资源规划（工作岗位分析）

工作岗位分析概念工作岗位分析是对各类工作岗位性质任务、职责权限、岗位关系、

劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备资格条件所进行系统研究，并制定

出工作阐明书等岗位人事规范过程。

工作岗位分析内容

1）在完毕岗位调查获得有关信息基本上，一方面要对岗位存在时间和空间范畴做出科

学界定，然后再对岗位内在活动内容进行系统分析，即对岗位名称、性质、任务、权

责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与有关岗位之间联系和制约方式等因素

逐个进行比较、分析和描述，并作出必要总结和概括。

2）在界定了岗位工作范畴和内容后来，应依照岗位自身特点，明确岗位对员工素质规

定，提出本岗位员工所应具备，诸如知识水平、工作经验、道德原则、心理品质、身

体状况等方面资格条件。

3）将上述岗位分析研究成果，按照一定程序和原则，以文字和图标形式加以表述，最

后制定出工作阐明书、岗位规范等人事文献。

工作岗位分析作用

1.工作岗位分析为招聘、选拔、人用合格员工奠定了基本。

2.工作岗位分析为员工考核、晋升提供了根据

3.工作岗位分析是公司单位改进工作设计、优化劳动环境必要条件

4._L作岗位分析是制定有效人力资源规划、进行各类人才供应和需求预测重要前提。

5.工作岗位分析是工作岗位评价基本，而工作岗位评价又是建立健全公司那位薪酬制

度重要环节。

工作岗位分析信息重要来源

L书面资料（普通都保存各类岗位现职人员资料记录以及岗位责任阐明，对工作岗位

分析非常有用

2.任职者报告（可以通过访谈、工作日记等办法得到任职者报告

3.同事报告（除直接从任职者那里获得关于资料外，也可以从任职者上级、下属等处

获得资料

4.直接观测（到任职者工作现场进行直接观测也是一种获取关于工作信息办法

岗位规范（概念）是对组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质规

定等所作统一规定。

岗位规范重要内容：

（1）岗位劳动规则即公司依法制定规定员工在劳动过程中必要遵守各种行为规范。1）

时间规则2）组织规则3）岗位规则4）协作规则5）行为规则

（2）定员定额原则即对公司劳动定员定额制定、贯彻执行、记录分析以及修订等各

个环节所作统一规定。

（3）岗位培训规范即依照岗位性质、特点、和任务规定，对本岗位员工职业技能培

训与开发所作详细规定。

（4）岗位员工规范即在岗位系统分析基本上，对某类岗位员工任职资格以及知识水

平、_L作经验、文化限度、专业技能、心埋品质、胜任能力等方面素质规定所做统一

规定。

工作阐明书（概念）是组织对各类岗位性质和特性（辨认信息）、工作任务、职责权限、

岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格条件等事项所作统一规定。

工作阐明书分类：岗位工作阐明书部门工作阐明书公司工作阐明书

工作阐明书内容

1、基本资料

2、岗位职责

3、监督与岗位关系

4、工作内容和规定

5、工作权限

6、劳动条件和环境

7、工作时间

8、资历

9、身体条件

10、心理品质规定11、专业知识和技能规定12、绩效考核

岗位规范和工作阐明书区别

1.从其涉及内容来看，工作阐明书是以岗位“事”和“物”为中心，对岗位内涵进行

系统、进一步分析，并以文字和图标形式加以归纳和总结，称为公司劳动人事管理规

章制度重要某些，为公司进行岗位设计、岗位评价和岗位分类，强化人力资源管理各

项基本工作提供了必要前提和根据。而岗位规范所覆盖范畴、所涉及内容要比工作阐

明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范，与工作阐明书内容有所交叉。

2.工作阐明书与岗位规范所突出主题不同。岗位规范是在岗位分析基本上，解决“什

么样员工才干胜任本岗工作”问题，以便为公司员工招收、培训、考核、选拔、任用

提供根据。而工作阐明书则通过岗位系统分析，不但要分析“什么样员工才干胜任本

岗位工作”，还要对的回答“该岗位是一种什么样岗位，这一岗位做做什么，在什么地

方和环境下做，如何做”。宗旨，要对岗位规范进行系统、全满、进一步剖析。因而，

从这个意义上说，岗位规范是工作阐明书一种重要构成某些。

3.从详细构造形式来看，工作阐明书普通不受原则化原则限制，其内容可繁可间，精

细限度深浅不一，构造形式上呈现多样化。公司单位在撰写工作阐明书时，可从本单

位实际状况出发，不拘一格地设计出具备自己特殊文本来，而岗位规范普通是由公司

单位职能部门按公司原则化原则，统一制定并发布执行。

工作岗位分析程序

（1）准备阶段

1）依照工作岗位分析总目的、总任务，对公司各类岗位现状进行初步理解，掌握各种

基本数据和资料。

2）设计岗位调查方案①明确岗位调查目②拟定调核对象和单位③拟定调查项目

④拟定调查表格和填写阐明⑤拟定调查时间、地点、和办法

3）为了搞好工作岗位分析，还应做好员工思想工作，阐明工作岗位分析目和意义，建

立和谐合伙关系，使关于员工对岗位分析由良好心理准备。

4）依照工作岗位分析任务、程序，分解成若干工作单位和环节，以便逐项完毕。

5）组织关于人员先行一步，学习并掌握调查内容，熟悉详细实行环节和调查筹划。

（2）调查阶段

（3）总结分析阶段

人力资源规划（公司劳动定额定员管理）

劳动定额管理内容1.劳动定额面大小

（1）劳动定额制J度|2.公司筹划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织公司生产经营管理

劳动定额贯彻打泊公司或车间'班组是不是按劳动定额对工人劳动量进行了严格考勘做到“日清月结”

（3）劳动定额记录分析

（4）劳动定额修订

劳动定额发展趋势

1、逐渐实现科学化、原则化和当代化

2、由老式单一管理逐渐转向以提高效率为中心全员、全面、全过程系统化管理。

3、由过去劳动定额与定员分散管理逐渐转向劳动定额定员一体化管理。

劳动定额水平概念和种类

劳动定额水平（概念）是在一定生产技术组织条件下，行业或公司规定劳动定额在数

值上所体现高低松紧限度。

种类（按定额水平综合限度）1.工序定额水平2.工种定额水平3.零件或产品定额

水平。

（按劳动定额考察范畴）1.车间定额水平2.公司定额水平3行业或部门定额

水平。

衡量劳动定额水平办法

1用实耗工时来衡量

2用实测工时来衡量

3用原则工时来衡量

4通过现行定额之间比较来衡量

5用原则差来衡量

公司定员基本概念也称（劳动定员或人员编制）。公司劳动定员是在一定生产技术组

织条件下，为了保证公司生产经营活动正常进行，按一定素质规定，对公司配备各类

人员所预先规定可以限额。

劳动定员和劳动顶和区别和联系

1、从概念内涵来看，公司定员是对劳动力使用一种数量质量界限。它与劳动定额内涵,

即对活劳动消耗量规定是完全一致。

2、从计量单位来看，劳动定员普通采用劳动时间单位是“人•年”“人・月”“人•季”，

与劳动定额所采用劳动时间单位“工日”“工时”没有“质”差别，只是“量”差别,

及长度不同。

3、从实行和应用范畴来看，在公司中处某些人员因长期脱离生产岗位不再定员管理之

外，凡事在常年性工作岗位上工作人员。都纳入了定员管理范畴之内。在公司中实现

劳动定额人员约占全体员工40%〜50%,公司可以工时定额、设备看守定额等数据为根

据，核定出这些有定额人员定员人数。在公司中可以实现定额人员，也可以实行定员

管理；而不能实行定额人员，乃可实行定员管理。

4、从制定办法来看，制定公司定员办法重要①按劳动效率定员。②按设备定员。③按

岗位定员。④按比例定员。③按组织就够、职责范畴和业务分工定员。

公司定员管理作用

1）合理劳动定员是公司用人科学原则。

2）合理劳动定员是公司制定人力资源规划基本。

3）科学合理劳动定员是公司内部各类员工调配重要根据。

4）先进合理劳动定员有助于提高员工队伍素质。

公司定员原则

1）定员必要以保证明现公司生产经营目的为根据

2）定员必要以精简、高效、节约为目的

3）各类人员比例关系要协调

4）要做到人尽其才、人事相宜

5）要创造一种贯彻执行定员原则良好内外部门环境。

6）定员原则应适时修订。

公司人力资源费用构成

公司人力资源费用涉及人工成本和人力资源管理费用，前者是指支付给员工费用，如

工资、福利、保险等；后者是指人力资源管理部门开展人力资源管理活动经费。如招

聘费用，培训费用。

人工成本重要内容：1工资项目2保险福利项目3其她项目

人力资源管理费用：1招聘费用（1、招聘前2、招聘中3、招聘后）2培训费用（1、

培训前2、培训中3、培训后）3劳动争议解决费用。

审核人力资源费用预算基本规定

1保证人力资源费用预算合理性

2保证人力资源费用预算精确性

3保证人力资源费用预算可比性

审核人力资源费用预算基本程序

人力资源费用预算是公司在一种生产经营周期（普通为1年）内，人力资源所有管理

活动预期费用支出筹划。

基本程序

1）在审核下一年度人工成本预算时，一方面要检查项目与否齐全，特别是那些子项目。

2）在审核费用预算时，应当关注国家关于规定和发放原则新变化，特别是那些涉及员

工权益资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

人力资源费用支出控制作用

1、人力资源费用支出控制实行是在保证员工切身利益、使工作顺利完毕前提下使公

司达到人工成本目的重要手段。

2、人力资源费用支出控制实行是减少招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用重要

途径。

3、人力资源费用支出实行为防止滥用管埋费用提供了保证。

人力资源费用支出控制原则

1、及时性原则

2、节约性原则

3、适应性原则

4、权责利相结合原则

人力资源费支出控制程序

1）制定控制原则

2）人力资源费用支出控制实行

3）差别解决。

人员招聘与配备

公司人员补充有内部补充和外部补充两个方面来源，即通过内部和外部两个方面招募

员工。

内部招募特点：内部招募是通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等办法,

从公司内部人力资源储备中选拔出适当人员补充到空缺或新增岗位上去活动。

内部招募长处：

1）精确性高

2）适应较快

3）勉励性强

4）费用较低

内部招募局限性

1、因解决不公、办法不当或员工个人因素，也许会在组织中导致某些矛盾，产生不利

影响。

2、容易导致“近亲繁殖”

3、有也许浮现裙带关系不良现象

4、采用内部招聘办法，在培训上有时并不经济。

5、采用内部招募办法，特别是管理者内部提拔，有也许产生一种把人员晋升到她所不

能胜任职位倾向。

外部招募长处

1）带来新思想和新办法

2）有助于招聘一流人才

3）起到树立形象作用

外部招募局限性

1、筛选难度大、时间长

2、进入角色慢

3、招募成本大

4、决策风险大

5、影响内部员工积极性

实行内部招募与外部招募原则

1）高档管理人才选拔应遵循内部优选原则。

2）外部环境激烈变化时，组织必要采用内外结合人才选拔方式。

3）处在成长期组织，应当广开外部渠道。

招聘渠道重要环节

1、分析单位招聘规定

2、分析招聘人员特点

3、拟定核算招聘来源

4、选取适当招聘办法

参加招聘会重要程序

1）准冬展位

2）准备资料和设备

3）招聘人员准备

4）与协作方沟通联系

5）招聘会宣传工作

6）招聘会后工作

内部招聘重要办法

1、推荐法2、布告法3、档案法

外部招募重要办法

1、发布广告2、借助中介（1.人才交流中心；2.招聘洽谈会；3.猎头公司）3、校

园招聘4、网络招聘5、熟人推荐

网络招聘长处

1、成本较低，以便快捷；选取幅度较大，涉及范畴广

2、不受地点和时间限值，在网上距离似乎已经不复存在，无论身处何地、人处何时都

不会妨碍招聘工作开展

3、使应聘者求职申请书、简历等重要资料存贮、分类’解决和检索更加便捷化和规范

化。

采用招聘洽谈会时应关注问题

1.通过收集信息，列如规模有多大、均有哪些单位参加、场地在哪里等，理解招聘会档

次。

2.理解招聘会晤对对象，以判断与否有你所要招聘人。

3,注意招聘会组织者

4,注意招聘会信息宣传。

筛选简历办法

1、分析简历构造

2、审查简历客观内容

3、判断与否符合岗位技术和经验规定

4、审查简历中逻辑性

5、对简历整体印象

筛选申请表办法

1、判断应聘者态度

2、关注与职业有关问题

3、注明可疑之处

面试目的

1）对面试考官而言，其作为单位代表，行使单位赋予她考核、挑选权利。为了使面试

活动成功完毕，普通应明确一下目的

1、营造一种融洽会谈氛围，使应聘者可以正常发挥自己实际水平。

2、让应聘者更加清晰地理解应聘单位发展状况、应聘岗位信息和相应人力资源政策

等。

3、理解应聘者专业知识、岗位技能和非智力素质

4、决定应聘者与否通过本次面试等。

2）相应聘者而言，应聘者虽然在选取环节处在弱势地位，单她也有权利挑选，她但愿

通过面试过程进一步埋解用人单位、应聘岗位，最后作出自己决定

1、创造一种融洽会谈氛围，尽量呈现出自己实际水平。

2、有充分时间向面试考官阐明自己具备条件

3、但愿被理解、被尊重、并得到公平对待

4、充分地理解自己关怀问题

5、决定与否乐意来该单位工作等。

3）面试开始，作为主考官应当向应聘者作一简要阐明，这有助于应聘者理解面试目和

程序，以保持应聘者自信。

面试基本程序

1）面试前准备阶段（本阶段涉及拟定面试目、科学地设计面试问题、选取适当面试类

型、拟定面试时间和地点等）

2）面试开始阶段

3）正式面试阶段

4）结束面试阶段

5）面试评价阶段

面试技巧

1.开放式提问

2.封闭式提问

3.清单式提问

4.假设式提问

5.重复式提问

6.确认式提问

7.举例式提问

进行面试提问时，应注意如下几种问题

1、尽量避免提出引导性问题。目是不让应聘者理解你倾向、观点和想法，以免应聘者

为迎合你而掩盖她真实想法。

2、故意提问某些互相矛盾问题，引导应聘者作出也许矛盾回答，来判断应聘者与否在

面试中隐瞒了真实状况

3、面试中非常重要一点是理解应聘者求职动机，这是一件比较困难事情，由于某些应

聘者往往把自己真正动机掩盖起来。但咱们可以通过对她离职因素、求职目、个人发

展、相应聘闵位盼望等方面加以考察，再与其她问题联系起来综合加以判断。如果应

聘者高职低求、高薪低求，离职因素讲述不清或频繁离职，则须引起注意。在这方面，

一定要注意通过应聘者工作经历分析其价值取向，而不要轻信应聘者自己观点。

4、所提问题要直截了当，语言简洁，有疑问可立即提出，并及时做好记录。并且，不

要容易打断应聘者发言，对方回答完一种问题，再问下一种问题。

5、面试中，除了要倾听应聘者回答问题，还要观测她非言语行为，如脸部表情、眼神、

姿势、发言声调语调、举止，从中反映出对方某些个性，与否诚实，与否有自信心等

状况。

心理测试概念

心理测试是指在控制情境下，向应试者提供一组原则化刺激，以所引起反映作为代表

行为样本，从而对其个人行为作出评价办法。

心理测试重要涉及如下几种类型

1、人格测试：乐观型、聪明型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感

型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。

2、兴趣测试：现实型、智慧型、常规型、公司型、社交型和艺术型

3、能力测试：1普通能力倾向测试2特殊职业能力测试3心理运动机能测试

4、情景模仿测试

情景模，方测试概念：是一种非常有效地人员选拔办法，情景模仿测试是依照被测试也

许担任岗位，编制一套与该岗位实际状况相似测试项目，将被测试安排在模仿、逼真

工作环境中，规定被测试者解决也许浮现各种问题用各种办法测试其心理素质、实际

工作能力、潜在能力等综合素质。

特点：较容易通过观测应聘者行为过程和行为效果来鉴别应聘者工作能力、人际交际

能力、沿言表达能力等综合素质。但是由于这种测试办法复杂且费时耗资，因而当前

在招聘中高层管理人员时使用较多。

情景模分测试长处：1）可从多角度全面观测、分析、判断、评价应聘者，这样公司就

也许得到最佳人选。

2）由于被测者被置于其将来也许任职模仿工作情境中，而测试重

点又在于实际工作能力。

情景模彷办法：1公文解决模仿法2无领导小组讨论法3角色扮演法

情景模彷分类：语言表达能力测试组织能力测试事务解决能力测试

简述员工录取决策方略分类：多重裁减式不尝试结合式

在作出最后录取决策时，应当注意如下几种问题：

1、尽量使用全面衡量办法。

2、减少作出录取决策人员。

3、不能求全责怪。

简述如何进行员工招聘评估：

1、招募环节评估1）招募渠道吸引力2）招募渠道有效性评估

2、甄选环节评估1）面试办法评估2）无领导小组讨论评估

3、录取环节评估1）录取员工质量（业绩、出勤率等）2）职位弥补及时性3）用人单

位或部门对招聘工作满意度4）新员工对所在岗位满意度

人力资源配备基本原理

1、要素有用原理

2、能位相应原理

3、互补增值原理

4、动态适应原理

5、弹性冗余原理

劳动分工概念：是在科学分解生产过程基本上所实现劳动专业化，使许多劳动者从事

着不同、但有互相联系工作

劳动分工作用品体体当前一下几种方面：

1）劳动分工普通体现为工作简化和专门化。这有助于劳动者较快地提高纯熟限度，不

断积累经验，完善操作办法，提高劳动效率

2）劳动分工能不断地改革劳动工具，是劳动工具专门化。由于劳动分工，劳动者长期

从事一种工作，为了提高效率，必要寻找或设计制造出适应这种工作专门工具。

3）有助于配备员工，发挥每个劳动者特长。

4）劳动分工大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多劳动者同步参加，因而有助

于缩短产品生产周期，加快生产进度。

5）劳动分工可以防止劳动者经常转换工作岗位而导致工时挥霍。

劳动分工形式：1.职能分工2.专业（工种）分工3.技术分工

公司劳动分工原则：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。

2、把不同工艺阶段和工种分开

3、把准备性工作和执行性工作分开

4、把基本工作和辅助工作分开

5、把技术高低不同工作分开

6、防止劳动分工过细带来悲观影响

劳动协作

概念：公司劳动协作，就是采用恰当形式，把从事各种局部性工作劳动者联合起来，

共同完毕某种整体性工作。

劳动协作形式：

1简朴协作以简朴分工为基本协作，是一种结合劳动，使劳动者挣脱了个人局限性,

从而创造了一种新社会劳动生产力，它同单个劳动者力量机械总和和存在本质上区别

2复杂协作是建立在较为细致分工上协作。复杂协作是把生产过程中各种操作分解并

交给若干人，每人只负责一种操作，所有操作由若干操作者司步进行，成果则是这个

分工为基本联合体劳动产品。

公司劳动协作形式普通分为公司之间协作和公司内部协作。从协作范畴上看，有空间

范畴劳动协作和时间范畴劳动协作

内部劳动协作基本规定

1）尽量地固定各种协作关系，并在公司管理制度中对协作关系建立、变更、解除程序

和办法以及审批权限等内容作出严格规定。

2）实行经济合同制。协作双方通过订立经济合同，保证协作任务按质、按量、按期完

毕。

3）全面加强筹划、财务、劳动人事等项目管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证

协作关系实现。

作业组

概念：作业组是公司中最基本协作关系和协作形式。它是在劳动分工基本上，把为完

毕某项工作而互相协作关于员工组织起来劳动集体。它是公司里最基本组织形式，是

咱们研究公司劳动公司劳动协作组织基本。

组织作业组时要遵守一条基本原贝J,就是要把生产上有直接关系组合起来，不能把生

产上没有联系员工凑合在一起。

1）生产作业需要员工共同完毕

2）看守大型复杂机器设备

3）员工工作彼此密切有关

4）为了便于管理和互相交流

5）为了加强工作联系

6）在员工没有固定工作地，或者没有固定工作任务状况下为了便于调动和分派她们工

作，需要构成作业组。

作业组形式：1、按员工工种构成状况区别，有专业作业组和综合伙业组（专业作业组

是同工种员工构成，综合伙业组是由不同工种员工构成）2、按轮班员工构成状况分，

有轮班作业组和圆班作业组（轮班作业组即按照横班组织作业组，圆班作业组即按照

早、中、夜三板构成一种作业组）

作业组组织作业重要内容

1、搞好作业组民主管理，同步结合生产实际状况，建立完善岗位责任制度。

2、为作业组对的配备人员

3、选取一种好组长，可以通过民主选举、领导批准等方式产生

4、合理拟定作业组规模，普通10〜20人为宜

简述员工配备办法

1、以人为原则进行配备

2、以岗位为原则进行配备

3、以双向选取为原则进行配备

1整顿改进和增长作业面积，提高工作效率；保障安全，提高质量；消除管理上差错

事故；减少库存量；变化作风提高工作情绪。

2整顿对现场需要留下物品进行科学合理检查

3清扫在进行清洁工作同事进行自我检查

4清洁对整顿、整顿、清扫成果巩固和维持，使之制度化。

5素养提高员工素养，养成良好作业习惯，遵守行为规范，不需要别人督促检查。

5s活动目的

1.工作变换时，寻找工具、物品时间为零；

2.整顿现场时，不良品为零；

3.努力减少成本，减少消耗，挥霍为零；

4.缩短生产时间，交货延期为零；

5.无泄漏危害，安全整洁，事故为零；

6.各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零；

劳动环境优化内容

(1)照明与色彩

(2)噪声

(3)温度和湿度

(4)绿化

人力资源时间配备内容

1.原则工时工作制

2.综合工时工作制

3.不定期乍制

工作轮班组织形式

1、两班制每日分早、中两班组织生产，员工不上夜班。

2、三班制(1)间断性三班制是指有固定公休日形式，其倒班办法分为正倒班和反

倒班

(2)持续性三班制每天必要持续组织生产，公休日也不间断重要四班三

运转制形式：是以8天为一种循环期，组织4个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，

保持设备持续生产不断，员工每8天轮休两天轮班工作制度。

3、多班制

(1)四八交叉制称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时内组织4个生产，每班工作8

小时，先后两班之间工作时间互相交叉

(2)四六工作制是每一种工作日由本来组织三班生产，改为四班生产每班由8个小时

工作制改为6小时工作制。

(3)五班轮休制即五班四运转，是员工每工作10天轮休两天轮班制度。其形式：是

以10天为一种循环期组织5个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备持续性

生产不断，并每天安排一种副班，按照白天正常时间上班(不超过6个小时)，负责完

毕清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。

组织工作轮班应注意问题

1、工作轮班组织，应从生产详细状况出发，以便充分运用工时和节约人力。

2、要平衡各个轮班人员配备。

3、建立健全交接班制度

4、恰当组织各班工作交叉上班

5、工作轮班制对人生理、心理睬产生一定影响，特别是夜班对人影响最大。①恰当增

长夜班先后休息时间；②缩短上夜班次数，如采用四班三运转倒班办法。

培训与开发

培训需求分析含义

培训需求分析就是在筹划与设计每项培训活动之前，采用一定办法和技术、对组织及

其成员目的、知识、技能等方面所进行系统研究，以拟定与否需要和培训内容过程。

培训需求调查与确认

1.提出需求意见

2.需求分析1排她分析2因素确认

3.需求确认

培训需求分析技术模型内容和特点

内容：一、Goldstein组织培训需求分析模型（培训需求应从组织分析、任务分析和

人员分析三个方面着手，综合分析培训

二、培训需求循环评估模型

三、前瞻性培训需求评估模型

四、三维培训需求分析模型

特点：

培训项目设计原则

1因材施教原则

2勉励性原则

3实践性原则

4反馈及强化性原则

5目的性原则

6延续性原则

7职'业发展性原则

培训项目规划内容

1）培训项目拟定

2）培训内容开发

3）实行过程设计

4）评估手段选取

5）培训资源筹办

6）培训成本预算

简述培训需求分析培训项目设计程序

1、明确员工培训目

2、对培训需求分析成果有效整合

3、界定清晰培训目的

4、制定培训项目筹划和培训方案

5、培训项目筹划沟通和拟定

培训项目开发与管理

1、培训项目材料开发涉及（1课程描述2课程详细几乎是3学院用书4培训教师资

料5小组活动设计与阐明）

2、进行培训活动设计与选取

3、建立和培养内部培训师资队伍

4、统筹协调培训活动

5、实现培训资源共享

6、建构配套培训制度与文化

简述培训有效性评估含义

培训有效性是指培训为什么发挥作用及培训实现其目的限度，对组织而言，培训有效

意味着组织利润增长、成本下降、市场占有率扩大；对个人而言，培训有效是指专业

素质提高、知识增长和技能提高。而对培训有效地评估是指系统地收集必要描述性和

判断性信息，以协助作出选取使用和修改培训项目决策。

培训有效性评估作用

从公司培训普通角度看培训评估

1对培训效果进行对的合理判断，以便理解某一项目与否达到原定目的和规定。

2考察受训人知识技术能力得提高或行为体现变化与否直接来自培训自身。

3找出培训局限性，归纳出教训，以便改进此后培训

4发现新培训需要，从而为下一轮培训提供重要根据

5检查出培训费用效益

6客观地评价培训者工作

7为管理者决策提供所需信息

从公司战略角度看培训有效性评估

培训有效性评估内容

（一）培训有效性内容1认知成果2技能成果3效果性成果5投资净收益

（二）培训有效性信息类型1培训及时性2培训目的设定合理性3培训课程设立与

培训内容安排合用性4培训教材选用与开发5培训教师选派6培训时间安排7培训I

场地选定8受训群体选取9培训形式选取10培训组织与管理状况。

培训效果评估普通程序

1第一步：评估目的拟定

2第二步：评估方案制定

3第三步：评估方案实行

4第四步：评估工作总结

培训效果评估办法

1、观测法

2、问卷调查法

3、测试法

4、情境模仿测试

5、绩效考核法

6、360度考核

7、先后对照法

8、时间序列法

9、收益评价法

培训有效评估技术

一、泰勒模式：是由两个密切关系基本原理构成：一种是评价活动原型，另一种是课

程编制原理。泰勒模式对培训评估理论指引在于：培训评估首要任务就是拟定培训与

否达到培训目的，其理论根据就是泰勒目的评估模式。

泰勒模式评价环节：

1、拟定教诲方案目的；

2、依照行为和内容对每个目的加以定义；

3、拟定应用目的情景；

4、拟定应用目的情景途径；

5、设计获得记录途径；

6、决定评估方式；

7、决定获取代表性样本办法

二、层次评估法：是国外公司培训效果评估办法中发展最为完善一种评估发，也是运

用得最为广泛一种评估办法，它着重点在于通过把培训效果分层次进行评估，层层递

进。

培训效果评估方案设计

1）明确培训评估目1评估可行性分析2明确评估目3明确评估操作者和参加者

2）培训评估方案制定

3）培训评估信息收集

4）培训评估信息整顿与分析

5）撰写培训评估报告

培训评估效果信息收集

概念：是指公司在培训活动开始后对整个培训过程进行总结和反馈。

内容：1收集培训效果信息目

2不同类型培训效果信息采集

3培训效果信息收集渠道

4培训评估信息解决

5信息收集过程中沟通技巧

-1主观信息采集

全面信息采集是做好培训效果评同呆流客观信息采集

3信息之间对比分析

培训效果信息收集渠道

1）通过资料收集①培训方案资料•；②关于培训方案领导批示；③关于培训录音;

④关于培训调查问卷原始资料和记录分析资料；⑤关于培训录像资料；般关于培训实

行人员写会议纪要、现场记录；⑦编写培训教程；

2）通过观测收集①培训组织准备工作状况；②培训实行现场状况；③培训对象参加

状况；④培训对象反映状况；⑤观测培训后一段时间内培训对象变化；

3）通过访问收集①培训对象；②培训实行者；③培训组织者；④培训学员领导和

下属；

4）通过调查收集①培训需求调查；②培训组织调查；③培训内容及形式调查；④培

训师调查；⑤培训效果综合调查

培训效果跟踪与监控

对培训效果跟踪与反馈应从如下几种方面进行

1培训前对预期培训效果分平1受训者与培训内容有关性

2培训口对培训效果监控与评悔训者对培训顷目认知限度

3培训后效果评估3培训内容

4培训进度和中间效果

4培训后管理效率评估

5培训环境

6培训机构和培训人员

培训效果评估实行程序

（一）涪训效果综合评估规定1明确评估目2拟定评估项目及评估内容3培训评估

方式设计

（二）培训效果评估工具

（三）培训效果四层次评估应用1反映层面评估2学习层面评估3行为层面评估4

成果层面评估。

1拟定培训项目类别

简述培训课程设计基本原则12在层次上作出定位，拟定培训项目和课程目的,

一、依照培训项目类别和层次确立培训目的其含义

二、充分考虑组织特性和学习风格以制定培训方略

学习型组织作为公司成功模四个原则

第一，系统从过去和当前培训项目与经验中学习；

第二，勉励使用数量化测量原则和衡量基准进行培训信息反馈和改进；

第三，视参加者支持为培训一某些和进步根据；

第四，增进各个培训参加主体之间联系，实现资源共享；

培训课程设计程序

1)培训需求调查与分析出发，拟定培训课程目的，依照目的规定，进行课程设计。2)

设计涉及安排课程内容，拟定培训模式，组织课程执行者，准备培训教材，选取课程

方略，编制出课程评价方案，预设分组筹划，分派培训学时。3课程设计初步完毕后要

进行论证，分析存在问题，找出局限性加以改进。

培训课程设计方略

一、基于学习风格课程设计

二、基于资源整合课程设计

三、对课程设计效果事先控制

学习风格类型

1、积极型学习。以经验感觉为基本学习风格

2、反思型学习。以多维思考与归纳推理为基本学习风格

3、理论型学习。以逻辑推理和演绎分析为基本学习风格

4、应用型学习。以理论和实践相结合为基本学习风格

资源整合课程设计内容

1）培训者选取培训者和受训者要互相适应，要“因材施教”，不同类型培训需要选

取不断培训者，以便达到培训效果最优化

2）对时间和空间设计时间设计上最重要是如何充分地运用时间，在有限时间里最大

限度地调动受训者学习积极性，空间设计如教室坐位排定等直接影响培训办法采用和

培训者角色拟定。

3）在教材选取上，要考虑为学员提供实际、先进、实用教材。

4）教学技术手段和媒体应用

5）培训办法优选

课程设计效果事先控制内容

1、对授课内容布满自信

2、在预定期间内达到培训目

3、在控制授学时间

4、可以应用于各种对象

5、有助于培训者自我启发

简述培训课程设计项目与内容

（一）、培训课程分析

1）课程目的分析

1受训人分析

2任务分析

3课程目的分析：①培训目的拟定；②对培训目的进行分析，区别重要目的和次要目

的，区别对待两者；③对培训目的各分目的进行可行性分析，依照公司培训资源状

况，对那些不可行目的作恰当调节，确立课程目的；④对课程目的进行层次分析，即

明确各个课程目的内在联系，安排其实行顺序。

2）培训坏境分析

1实际环境分析

2限制条件分析

3引进与整合

4器材与媒体可用性

5先决条件

6报名条件

7课程报名与结业程序

（二）、培训教学设计内容

1）盼望学员学习什么即培训目明确

2）为达到预期目的，如何进行培训和学习即教学方略和教学媒体选取

3）在培训过程中，如何安排时间即教学进度安排

4）进行培训时、如何及时反馈信息即培训评价实行

（三）、撰写培训课程大纲

考虑1、撰写课程大纲流程

2、设计使用内容

3、决定内容优先级

4、选取授课方式办法

（四）、培训课程价值评估

1）课程评估设计

2）学员反映

3）学员掌握状况

4）培训后学员工作状况

5）经济效果

（五）、培训课程材料设II

1）整顿教学资料教学资料分类：①整顿资料；②课程资料；③资讯资料；

④摘要；

2）培训课程内容制作①理论知识；②有关案例；③测试题；⑥游戏；◎课

外阅读资料

（六）、培训课程修订与更新

课程修订程序：1拟定修订流程频率；2拟定修订流程范畴；3发布修订流程；4

征求变更内容；5修订告知存档；6巧妙应答各种建议；7培训课程编码。

培训教学设计程序

培训教学设计模式

一、肯普教学设计程序

（1）写出课题，拟定每一课题教学目

（2）分析学员特点

（3）分析也许获得明显学习成果学习目的

（4）列出每一种学习目的学科内容和大纲

（5）设计预测题

（6）选取教与学活动和教学资源

（7）协调所提辅助服务（如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等）。

（8）实行教学

（9）依照学员完毕学习目的状况来评价教学活动，以便进行反馈和再修正。

二、迪克和凯里教学设计程序

（1）拟定教学目的

（2）开展教学分析

（3）分析教学对象

（4）制定详细行为目的

（5）设计原则参照测试

（6）开发教学方略

（7）开发和选取教材

（8）设计和开展形成性评价

（9）修改教学内容

三、当代惯用教学设计程序

（1）拟定教学目

（2）阐明教学目的

（3）分析教学对象特性

（4）选取教学方略

（5）选取教学媒体

（6）实行详细教学筹划

（7）评价学生学习状况，进行反馈修正

形成培训教学方案程序

1）拟定教学目

2）拟定教学名称

3）检查培训内同

4）拟定教学办法

5）选定教学工具

6）设计教学方式

7）分派教学时间

实行培训教学活动注意事项

1）做好充分准备

2）讲求授课效果

3）动员学员参加

4）预设培训考核

培训办法选取

适当知识类培训直接传授培训办法（培训办法选取要和培训内容紧密相连，不同培训

内同合用于不同培训办法）

名称定义合用类型长处拟定

灌输式讲1）传授内容多，

授学员难以吸取、

1）传授内容多，知识消化，单向传授

比较系统、全面，有助

启发式讲不利于教学双方

授于大面积培养人才；2）

教师按照准互动；2）不能满

合用于各类学对培训环境规定不高，

讲授备好讲稿系足学员个性需

员对学科知识、有助于教师发挥；3）

法统地向受训求;3）教师水平直

前沿理论系统学员可运用教室环境

者传授知识接影响培训效

理解互相沟通，也可以向教

办法画龙点睛果，易导致理论

师请教疑难问题；4）

式讲授与实践脱节；4）

员工平均培训费用较

传授办法较为枯

低。

燥单一，不适合

成人学习。

1）培训不占用大量时

适合于管理人

间，形式比较灵活；2）

专项针对某一种员或技术人员讲座中传授知识

可随时满足员工某一

座

讲专项知识，理解专业技术相对集中，内同

法方面培训需求；3）讲

普通只安排发展方向或当不具备较好系统

授内容集中于某一专

一次培训前热点问题等性

项，培训对象易于加深

方面知识

理解

1）以教

师为中心

在教师引导

研讨和以

下，环绕某多向式信息交流；规定对研讨题目、内

讨

研学生为中

一种或几种学员积极参加；加深学容准备规定较

法心研讨

主题进行交员对知识理解，形式多高；对指引教师

2）任务

流，互相启样、适应性强。规定较高

取向研讨

发培训办法

与过程取

向研讨

以掌握技能为目时间性培训办法

定义合用范畴长处惯用方式特点

工作指引法应用广发

实践法是通过

能丰富受训者工作经验；使受训者

让学员在实际合用于从事

找到适当自己位置；改进部门间合

工作岗位或真详细岗位所

工作轮换法伙；勉励“通才化”，适当于普通

实工作环境应具备能经济、实用、

直线管理人员培训，不适当于职能

中、亲身操作、力、技能和有效

管理人员。

体验，掌握工管理实务类

惯用于管理培训，详细形式有委员

作所需知识、特别任务法

培训1会或初级董事会及行动学习。

技能培训办法

通过资历较深员工指引，使新员工

个别指引法

可以迅速掌握岗位技能

参加式培训办法（是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方互动中学习

办法）

重要形式合用范畴长处缺陷

学习内同受到限制；学习

费用低；不影响工作；

效果也许存在很大差别；

既合用于岗前培训，又合学习者自主性强；体现

自学遇到疑问和难题往往得

用于在岗培训学习个别差别；培养员

不到解答，自学者易感到

工自学能力

单调、乏味

适当各类员工理解解决问

题收集各种情报及分析详参加性强；使学员由被

案例准备时间较长且规

细状况重要性；理解工作动接受变为积极参加；

定高；案例法需要较多培

中互相倾听、互相商量、将学员解决问题能力

训时间，同步对学员能力

不断思考重要性；通过自提高融入知识传授中；

事件解决法有一定规定；对培训顾问

编案例及安吉交流分析，教学方式生动详细，直

能力规定高；无效案例会

提高学员理论联系实际能观易学；学员之间可以

挥霍培训对象时间和精

力、分许解决问题能力及通过案例分析达到交

力

表达、交流能力；培养员流目

工间良好人际关系

提高了培训收益；协助

对培训顾问规定高；培训

学员解决实际困难；学

顾问讲授机会较少；研究

员参加性强；小组讨论

头脑风暴法主题能否得到解决也受

有助于加上学员对问

培训对象水平限制；主题

题理解限度；达到了互

挑选难度大