公司绩效管理与项目管理概述-2

××绩效管理咨询项目--高层汇报版--12022-01-12绩效管理体系提升咨询项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理,加强中联重科综合竞争力22022-01-12今日议程绩效管理体系提升咨询项目进度:第二阶段主体工作是设计职业发展、制定变动薪酬制度，同时完成人力资源流程及计件工人级别评定汇报时间中期汇报7月17日终期汇报1

2

3

4绩效考评指标周次5

6

7高管激励约束体系绩效考评制度高管薪酬调查绩效工资发放办法职业发展设计人力资源管理流程计件工人级别评定及绩效考评管理办法32022-01-12绩效管理体系提升咨询第一周第二周一期汇报终期汇报第二阶段工作过程确定计件工作级别评定办法职业发展道路设计编写职业发展制度讨论人力资源管理流程变动薪酬管理办法制作最终汇报文件制造公司人员访谈,确定技术工人级别考评办法职业发展资料分析人力资源管理流程现状分析考评结果运用分析高管薪酬调查变动薪酬制定方式高管薪酬介绍交流会42022-01-12绩效管理体系提升咨询项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系基层中层高层中联重科绩效管理体系考评方式:工作业绩、工作能力、工作态度薪酬结构:“3＋X”薪酬数量:业绩工资发放管理职业发展:横向与纵向发展办法道路设计计件工人:技术工人职级及考评办法52022-01-12中联重科高层激励约束体系考评方式:净资产收益率薪酬结构:年薪制薪酬数量:岗位贡献分析、国内高管薪酬分析、公司员工对高管薪酬意向调查中联重科组织构架绩效管理体系提升咨询绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成的有机整体薪酬管理制度员工职业发展制度绩效考评指标业绩、能力、态度绩效管理支持体系绩效管理制度绩效考评表

绩效管理体系

第一阶段工作内容62022-01-12第二阶段工作内容绩效管理体系提升咨询本项目交付成果72022-01-121.中联重科的绩效管理体系2.

员工职业发展道路3.

业绩奖金发放4.完善中联重科人力资源管理流程项目原定成果1.1十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标1.2计件工人级别评定和考核管理办法2.员工职业发展制度3.业绩奖金发放管理办法人力资源管理流程高层管理人员激励约束机制项目提交成果••910、要阅学读生一做切的好事书,如教同职和员过躬去亲最共杰出做；的人要谈学话生学。431/12/022:49:43:389:43:389:93:3A8M2的知识,教职员躬亲共学；要学生守的规则,教职员躬亲共守。ds.1202.1.12Wedn2.2,12e222,21yraunaJya••1121.一要个记好住的，教你师不，仅是一教个课懂的得教心师理，学也和是教学育生学的的教人育。者.129a43:389:3an-2:4n-22212-J2J2.1，生活的导师和道德的引路人。89:34:983:39:4:343Wednesday,January12,202213•、tt.,istherightmaHewhoseizetherighnmomen谁把握机遇,谁就心想事成。y12,202243:38Janua:2r.1.1222.2.129:43389:114.谁要是自己还没有发展培养和教育好，他就不能发展培养和教育别人。2220年1月21日星期三上午9时43分38秒9:43:3822.1.12•••1516.一提年出之一计个，问莫题如往树往谷比；解十决年一之个计更重，莫要如。树因为木解；终决身问之题计也许，莫仅如是树一人个。数年0222学月1上上或午实时9验分43上2022221,.129:43Jn.uary12a的技能而已，而提出新的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。2022年1月12日星期三9时43分38秒auna283:34:91J2yr022、儿童是中心，教育的措施便围绕他们而组织起来。上午时分秒上午时分2..119:43:382243983349711.Geniusonlymeanshard-workingallone"slife.(Mendeleyer,RussianChemist)天才只意味着终身不懈的努力。21.5.265.26.202108:3008:30:57May-2108:30•2.Ourdestinyoffersnotonlythecupofdespair,butthechaliceofopportunity.(RichardNixon,AmericanPresident)命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年五月二十六绩日效2效021管年5理月26体系提升咨询•••日星期三 3、Patienceisbitter,butitsfruitissweet.(JeanJacquesRousseau,Frenchthinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.20214、Allthatyoudo,dowithyourmight;thingsdonebyhalvesareneverdoneright.----R.H.Stoddard,Americanpoet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行5.26.20215.26.202108:3008:3008:30:5708:30:575.Youhavetobelieveinyourself.That"sthesecretofsuccess.----CharlesChaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday,May26,2021May21Wednesday,May26,20215/26/2021绩效管理体系提升咨询本项目提交成果文件共21份阶段

WordExcelPowerpoint第一阶段十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标–包括业绩指标、能力指标、态度指标中联重科绩效管理制度中联重科绩效考评用表绩效考评指标分析问卷高层管理人员业绩股票激励方案高层管理人员年薪实施方案中联重科绩效考评用表中联重科高层积点计分法评分结果启动会材料0617访谈结果总结0623问卷填写辅导0625绩效管理培训0704期中汇报0717员工职业发展手册计件工人绩效考评手册中联重科绩效考核与绩效工资对照表中联重科高层薪酬调查结果中联重科高层激励约束机制介绍中联重科高层薪酬调查报告人力资源管理流程职业发展矩阵期末汇报0802第二阶段92022-01-12绩效管理体系提升咨询项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理,加强中联重科综合竞争力102022-01-12今日议程绩效管理体系提升咨询这次调查,收到问卷144份,不同岗位不同调查内容的有效样本数差异不大注:各岗位有效样本基本一致，各岗位的可比性很强。年薪样本量调查问卷回收统计表高管岗位

倍数样本量高管薪酬员工薪酬112022-01-12绩效管理体系提升咨询薪酬结构的调查结果一元结构二元结构三元结构43137144合计结构类型选择人数三元结构是最适于中联重科高管人员的薪酬结构结论高管薪酬员工薪酬122022-01-12绩效管理体系提升咨询高管各岗位年薪是职工年收入的平均倍数调查结果高管薪酬员工薪酬高管各岗位年薪平均倍数对比图倍数岗位132022-01-12绩效管理体系提升咨询年薪倍数的分布区间与年薪的平均倍数保持一致以董事长的调查结果为例:董事长平均年薪倍数:23.16倍调查问卷倍数统计表高管薪酬员工薪酬142022-01-12绩效管理体系提升咨询年薪数额的调查结果高管各岗位的平均年薪对比图万元高管薪酬员工薪酬152022-01-12绩效管理体系提升咨询各岗位年薪总额的分布区间与年薪平均数保持一致以董事长的调查结果为例:董事长平均年薪:109.45万元调查问卷薪酬总额统计表高管薪酬员工薪酬162022-01-12绩效管理体系提升咨询不同岗位的平均年薪总额和平均倍数的比较注1:以董事长的指标为100%，其他各岗位的相对比例注2:通过比较，可以看出两个调查指标在不同岗位的变化基本趋于一致，从另一个侧面反映了本次调查的客观性。各岗位年薪总额与倍数对比图高管薪酬员工薪酬172022-01-12绩效管理体系提升咨询绩效考评结果与绩效工资挂钩,使员工薪酬成为企业发展的动力员工薪酬工作努力个人绩效公司绩效期望链价值链高管薪酬员工薪酬182022-01-12绩效管理体系提升咨询经理、主管、员工绩效工资发放政策分别对应三条线,对员工、主管、经理的绩效工资标准依次严格化,有助于提高中层管理人员的责任感与使命感,加强中层管理者对员工的指导与管理经理层主管层员工层绩效考核得分最高为标准绩线工资的130%绩效工资发放率高管薪酬员工薪酬192022-01-12绩效管理体系提升咨询绩效考评成绩与绩效工资发放率紧密联系高管薪酬员工薪酬202022-01-12绩效管理体系提升咨询为了保证不同考评人评分标准的一致性,需要对各岗位的考评得分进行调整各部门平均得分∑各岗位考核得分÷部门人数公司平均得分部门调整系数各岗位调整后得分∑部门平均得分÷部门数量公司平均得分÷各部门平均得分初始得分×部门调整系数高管薪酬员工薪酬212022-01-12绩效管理体系提升咨询项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理,加强中联重科综合竞争力222022-01-12今日议程绩效管理体系提升咨询职业发展涉及人力资源管理全过程,它有效运用绩效考评结果并最终达到激励员工的目的制度介绍发展矩阵招聘考评薪酬对职业生涯发展的需求对物质收入的需求培训人力资源管理员工的需求职业发展管理形成对员工有效激励232022-01-12绩效管理体系提升咨询员工、主管领导及企业三者在员工职业发展过程中承担不同责任员工主管领导企业制度介绍发展矩阵从加入公司起,员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案242022-01-12与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持不断跟踪和调整自己的职业发展规划开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈)引导下属进行职业发展的讨论介绍职业规划的程序,对职业生涯规划起到催化的反馈的作用鼓励和支持员工去实践其个人发展计划,如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动,支持申请其他合适职位对员工的工作表现,胜任能力提供开放和诚实的意见对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励,并结合组织的需求和发展,给员工以多方面的咨询和指导,通过必要的培训、工作设计、晋升等手段,帮助员工实现个人职业目标制定和向员工传递组织内所存在的职业选择,当空缺职位出现时,职业发展执行小组需鼓励内部提升,并公开所有职位空缺机会让员工申请给主管提供培训,使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估绩效管理体系提升咨询员工职业发展系统包括基础制度系统与实施系统,培训工作随之开展实施绩效考评工作薪酬级别调整行政级别调整实施纵向发展内部竞聘岗位轮换公司提拨实施横向发展能力不断提升开展培训工作企业持继发展定期开展职业发展规划职业发展实施系统确定行政路线与专业路线薪酬结构明确岗位任职资格确定职业发展矩阵职业发展基础制度系统制度介绍发展矩阵252022-01-12绩效管理体系提升咨询建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度,它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础制度介绍发展矩阵横向发展纵向发展主管岗位一主管岗位二主管岗位三经理岗位一员工岗位一员工岗位二员工岗位三员工岗位四员工岗位五明确各岗位所需任职能力明确岗位之间的关系,确定可轮换岗位明确所需要培训内容明确发展路线明确各发展路线薪酬结构262022-01-12绩效管理体系提升咨询首先需要设计职业发展矩阵及路线图,它指出了各岗位职业发展路线制度介绍发展矩阵主体部门相关部门相关部门举例说明轮岗类职业发展路线图1.正常发展：2.培养高层管理人员角度：3.特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动较难转入和转出,如转到其他组别,可能要从专员开始分公司经理层晋升类职业发展路线图员工层124

5主管层99

10

11部门经理层1512

13

141718副总裁层201936

7(8相同编号岗位之间可以轮岗)7

18

4

63副总经理－－－7岗位名岗位名职分公司总经理－－－7岗位名岗位名业部门经理岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名发主管岗位名4岗位名4

4岗位名 岗位名5

5岗位名 岗位名岗位名－－－展222

1212矩阵员工岗位名岗位名岗位名

•岗位名6岗位名3岗位名岗位名岗位名岗位名发展路线图272022-01-12绩效管理体系提升咨询然后根据公司岗位特点设计了员工发展通用之路与专业之路,并根据不同线路设计不同薪酬结构制度介绍发展矩阵岗位通用之路专业之路一级二级三级四级五级六级七级八级九级工资表F3-H1M3-M1F6-F1工程师(四级）---主管工程师(三级）---主任工程师(三级）---首席研究员(三级）管理工程师(四级）---主管管理工程师(三级）---主任管理工程师(三级）销售员(六级）---片区经理(三级）---分公司经理(三级）售后服务人员(四级）---售后服务站长(三级）---分公司技术经理(三级）初级工(四级）---中级工(三级）---高级工(三级）---技师(三级）---高级技师(三级）研发之路营销之路计件工人之路282022-01-12绩效管理体系提升咨询最后需要明确各岗位所需能力,并有针对性地开展培训工作制度介绍

发展矩阵招聘及筛选

(内部和外部)绩效管理岗位

任职能力人力资源计划和发展薪资和奖励管理评估完成业绩的成效/效率(手段)和发展需要292022-01-12把工资提升与胜任能力发展挂钩表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工岗位任职能力来自绩效考评指标5项考核能力按岗位的胜任能力需要,在筛选时评估後选人是否具备这些要求利用任职能力进行员工潜力和内部人才库的检视/评估,以开发领袖发展、高潜力员工发展和继任计划根据任职能力为机构设计培训课程和发展活动,并评估员工发展需要以任职能力模式作为员工事业发展规划的方向指标绩效管理体系提升咨询由员工本人及公司共同制定职业发展计划是实施职业发展的第一步制度介绍发展矩阵制定基础制定内容员工本人基于对公司相关岗位职责及所需能力的了解对自身具备能力的正确评估公司鼓励员工自己日常通过与主管讨论制定职业发展计划年度绩效考评结束后,员工与公司共同制定本人职业发展计划制定基础制定内容人力资源部及时更新由于组织结构变化导致的新的岗位职责及所需能力实施年度绩效考评工作关注表现优异员工的业绩与员工共同制定其职业发展计划重点培养业绩优秀、能力强的员工个人发展规划表示意员工姓名

职位部门

时间个人目标及考虑因素个人优点发展空间职业发展障碍职业发展计划能力提高计划填写人审核人302022-01-12绩效管理体系提升咨询根据员工业绩表现实施层级与职层晋升是实施职业发展的第二步制度介绍发展矩阵薪酬职级调整员工年度考评分数为60分以下（含60分）,从下一年度起按降低一级薪酬职级标准执行凡每年9月1日以后进入公司或年度考评成绩在75分以下的员工,都不得参加本年度的薪酬职级晋升凡年度考评成绩在75分以上的员工,都可以参加薪酬职级晋升的评选活动,对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的一般员工结合实际情况给予晋级、调岗,对有突出贡献的一般员工可以越级晋升,范围不超过全体员工的10%；具体薪酬职级晋升方案由各部门经理同职业发展执行小组讨论制定草案,报员工职业发展管理委员会审批,职业发展执行小组实施薪酬职级调整方案职业发展执行小组日常储备业绩表绩优秀、能力强的员工档案资料,当公司出现岗位空缺时,职业发展管理委员会将安排对候补人员进行新岗位胜任能力考评岗 •部门直接领导向职业发展执行小组提出职层调整申请位职 •职业发展执行小组根据评估结果和公司当时岗位进行调整的可行性分析,并给出调整意见,制定调整方案,层 交职业发展管理委员会审批调 •职业发展管理委员会审批通过的调整方案由职业发展执行小组通知部门经理和个人整部门经理与被调整的个人进行调整沟通总经理与被调整的部门经理和副总经理、总经理助理进行调整沟通职业发展执行办理相关人力资源手续312022-01-12绩效管理体系提升咨询实施岗位横向调整是职业发展的第三步,它是提高员工能力,为公司培养人力资源储备并提高员工满意度的关键制度介绍发展矩阵内部招聘岗位轮换实施原因实施重点员工必须了解可利用的职业选择和职业发展机会,并获得组织内有关职业选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息当公司出现空缺职位时应首先进行内部招聘,职业发展执行小组根据人员需求计划或《用人需求申请表》发布内部招聘信息,所有员工都可以应聘岗位轮换是职业发展执行小组根据员工的表现并参考员工的职业发展规划制定的,在征得部门经理和岗位本人同意后实施半年绩效考评结束后,执行小组通过与各部门负责人讨论,根据各岗位绩效表现及各岗位提交的轮换申请确定半年岗位轮换初步方案各岗位员工有权利根据自己绩效表现及兴趣方向提出岗位轮换申请横向发展机会当公司出现职位空缺时,人力资源部应首先考虑是否实施内部招聘内部招聘为岗位相关性不大的岗位进行平级调到提供了机会322022-01-12人力资源部基于发展员工能力,激励员工角度出发实施轮岗工作对职业发展矩阵中列出的相关岗位主动实施绩效管理体系提升咨询根据绩效考评结果及公司发展需要开展培训工作是员工能力提高的保证入职培训

在职培训转岗培训制度介绍发展矩阵目的内容332022-01-12使新进人员了解公司概况、发展前景、企业文化、员工福利待遇及相关规章制度等,便于新进人员更快胜任工作根据员工绩效考评结果并配合员工职业发展路线设计的培训方案,其目的是为了更好地提高各岗位员工任职能力转岗培训是针对性很强的培训,主要是对即将进行岗位轮换或职层晋升的员工开展的,目的是使转岗员工尽快熟悉的岗位的工作内容并具备新岗位的任职能力公司历史、发展规划、企业文化建设、公司经营状

况、组织结构、管理制度、相关岗位（职务）的业务

知识和工作责任制等管理知识类:利用外部培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、时间管理、沟通技巧、团队建设等专业知识类:专业类外部培训是指利用外部培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训，包括零售管理知识、市场营销、新型材料知识等新岗位工作内容介绍；提高任职能力的针对性培训；新岗位专业知识培训绩效管理体系提升咨询发展矩阵共包括研发、营销、财务、职能管理、制造五个领域,表明部门及岗位之间相互关系制度介绍发展矩阵部门之间分为主体部门及相关部门,可以表示部门之间岗位的轮换及晋升关系岗位编号岗位编号由员工层逐渐向上排,相同编号表明岗位之间有共同性,可以相互之间轮换,层级分为员工层、主管层、三级副部门经理层、三级部门经理层、二级副部门经理层、二级部门经理层、副分公司经理层、分公司经理层、公司副总经理层分公司指营销与制造分公司,其它职能部门不涉及分公司层发展路线图指横向岗位轮换与纵向级别提升相涉及的岗位编号及需要特别注明的内容职业发展矩阵内容注解342022-01-12绩效管理体系提升咨询技术领域岗位管理之路职业发展矩阵制度介绍发展矩阵职能管理部门研发/制造部门营销部门主管分公司总经理分公司副经理副总裁营销公司副总经理服务站站长－－－－－－计划成本主管营销公司总经理－－－营销副总裁－－－911－－－标准化室综合管理室主任 主任项目经理研究室主任生产工厂厂长制造公司副总经理－－－制造公司总经理研发副总裁制造副总裁10检测室主管员工工艺核算工程师25设计工程师科技管理3档案管理3资料管理员3信息资料管理档案管理222621422现场工程师质检工程师计量员设计工程师工艺工程师技术服务工程师标准化工程师售后服

务人员培训工程师6•现场调度员•统计员•检验员7

8910计量室主管171819

2099工艺室 技术信息主任 室主任二级1516部门企管部经理研发中心主任技术管理部经理－－－－－－经理－－－－－－－－－二级部门－－－－－－－－－－－－－－－副经理－－－－－－－－－三级部门－－－14生产1312－－－－－－销售分公司营销培训部经理准备部经理质检部经理研究所所长技术经理经理三级141312部门－－－生产－－－－－－－－－－－－副经理准备部副经理质检部副经理研究所副所长352022-01-12绩效管理体系提升咨询技术领域岗位管理之路职业发展路线示意图轮岗类职业发展路线图研发副总:由研发中心提拨，并担任过项目经理职任质检部经理:最好在工厂担任过岗位1.正常发展：2.培养高层管理人员角度：部门经理层分公司经理层副总裁层234

578晋升类职业发展路线图员工层

主管层1

9101112

13149786

101520171819161613367

(相8同编号岗位之间可以轮岗)15

16

10

113.特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动3较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始制度介绍发展矩阵362022-01-12绩效管理体系提升咨询技术领域岗位技术之路职级调整范围表注释:技术级别的调整由技术职务聘任系统决定制度介绍发展矩阵技术开发技术服务适用技术岗位技术支持档次技术职务名称技术职务级别—1首席研究员二三—2主任工程师二三—3主管工程师二三—4工程师二三四技术职务四档十三级表372022-01-12绩效管理体系提升咨询财务领域岗位职业发展矩阵制度介绍发展矩阵财务部门－－－－－－审计部－－－-－－－－－－投资发展部－－－－－－生产核算室主管出纳室主管三级部门副经理主管副总裁65221344项目投资成本核算会销售核算现金出纳税务会计外派审计综合审计证券投资计会计银行出纳报表会计员员投资研究材料核算会驻外会计工资核算会统计员分析计计员工

•综合人员费用核算会计财务核算会计6销售核算室主管6综合核算室主管67

7外派审计室 综合审计室二级部门经理二级部门副经理三级部门经理8910投资发展部经理财务部经理审计部经理－－－－－－－－－－－－－－－－－－382022-01-12绩效管理体系提升咨询财务领域岗位职业发展路线示意图轮岗类职业发展路线图1.正常发展：相同编号岗位之间可以轮岗2.培养高层管理人员角度：3.特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动较难转入和转出,如转到其他组别,可能要从专员开始财务部经理:必定要在其中4个科室担任过主管岗位投资发展部经理:相对独立，难以从别的主线上调到或晋升晋升类职业发展路线图员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层16926

73647

610581

2

349

105制度介绍发展矩阵392022-01-12绩效管理体系提升咨询营销领域管理职能岗位职业发展矩阵营销部门职能管理部门技术制造二级部门经理二级部门副经理主管员工分公司副经理分公司总经理副总裁－－－－－－－－－－－－办公室主任宣传策划部

外联接待部主管 主管全员驾驶员制造副总经理－－－相关部门主管－－－营销公司副总经理－－－销售信息员－－－－－－制造总经理营销公司总经理－－－制造/研发副总裁营销副总－－－－－－－－－－－－－－－－－－112334442相关工培训工程师公关员主机核配件核调研员策划员宣传策接待员程师内勤员车辆管理员驾驶员算员销售计划员算员配件计划员划人员外联员内务车队安5•工厂储运员工厂库管员5储运员库管员77销售事务室 售后服务主管 管理室主管6

6市场调研室 产品广告主管 策划室主管121314制度介绍发展矩阵三级部门经理三级部门副经理营销行政部经理营销管理部经理市场策划部经理－－－制造/研发经理营销培训部经理－－－营销管理部副经理市场策划部副经理－－－副经理－－－88991011402022-01-12绩效管理体系提升咨询营销领域管理职能岗位职业发展路线示意图部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类职业发展路线图员工层

主管层1234576891011121314营销副总裁:必定要在其中2个主线(营销管理部、市场策划部)担任过部门副经理或以上的岗位销售公司总经理:最好要由营销管理部或市场策划部提拨营销培训部经理:最好在工厂提任过技术岗位2.培养高层管理人员角度：3.特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动营销领域各主线较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始7121214轮岗类职业发展路线图1.正常发展： 2 5 （相同编号岗位之间可以轮岗）8

9制度介绍发展矩阵412022-01-12绩效管理体系提升咨询营销领域直线岗位管理之路职业发展矩阵营销职能部门片区经理服务站站长营销直线部门产品广告策划室主管销售事务室 售后服务 市场调研室主管 管理室主管 主管－－－营销副总裁－－－主管分公司分公司总经理副总裁营销公司总经理6453312培训工程师公关员主机核算配件核算调研员策划员销售人员售后服务内勤员员员人员车辆管理员销售计划配件计划员工驾驶员员销售信息员储运员员库管员121314制度介绍发展矩阵副经理二级部门营销公司副总经理经理－－－－－－－－－－－－－－－－－－二级部门副经理－－－－－－－－－－－－－－－－－－三级部门经理营销培训部经理营销行政部经理营销管理部经理市场策划部经理9分公司经理10分公司技术经理三级部门11副经理－－－－－－营销管理部副经理市场策划部副经理－－－－－－78422022-01-12绩效管理体系提升咨询营销领域直线岗位管理之路职业发展路线示意图轮岗类职业发展路线图（相同编号岗位之间可以轮岗）2.培养高层管理人员角度：3.特殊事项：营销直线部门员工层岗位可以同职能部门同层岗位轮换，但直线部门主管以上岗位要转到职能部门组别时，一般需从员工层开始分公司总经理:要想升到营销公司总经理必须在营销管理部担任过部门副经理以上的职务部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类职业发展路线图员工层

主管层1

72

891012121.正常发展： 1 4 32

5

6

39 10

11制度介绍发展矩阵432022-01-12绩效管理体系提升咨询营销领域直线岗位专业之路职级调整范围表YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司经理片区经理销售员注释:营销级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定经营服务类岗位营销之路注释:售后服务级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司技术经理售后服务站站长售后服务人员经营业务类岗位营销之路制度介绍发展矩阵442022-01-12绩效管理体系提升咨询职能管理领域岗位职业发展矩阵制度介绍发展矩阵员工61612577999策划员公关员《中联接待员董事长车队安人力资人力资工艺核质量管相关调研员内勤员报》执外事接秘书全员源开发源管理算工程理工程师车辆管行主编待员3驾驶员师理员编辑、外联员工青妇内勤事驾驶员记者票务采专干11务专职摄影记者及音响购员

4打字员收发员经警队队长师内务

宣传策划邮电管理员8经警营销部门职能部门技术制造二级部门经理二级部门副经理主管副总裁－－－宣传策划部

外联接待部

文秘机要部 汽车队主管 主管 主管 队长－－－计划成本质量管理室开发室主管

管理室主管

管理室主管

主管－－－相关部门主管－－－产品广告/市场调研主管－－－－－－企管部经理办公室主任－－－－－－－－－营销副总裁－－－研发副总裁1310

1012

12人力资源 人力资源15

14161718人力资源部经理－－－三级部门经理三级部门副经理－－－－－－14制造/研发副经理市场策划部副经理－－－－－－－－－制造/研发经理市场策划

营销行政部部经理 经理－－－－－－452022-01-12绩效管理体系提升咨询职能管理领域岗位职业发展路线示意图轮岗类职业发展路线图1.正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）2.培养高层管理人员角度：3.特殊事项：职能部门由于各部门内部岗位较少，而部门间岗位相关性又不大，所以轮岗机会较少某部门员工如转到其它部门时，可能要从员工层开始由于职能部门员工层岗位多,部分部门员工岗位不易升到经理层部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类职业发展路线图员工层

主管层11421631441451361516712178119101816

17

18制度介绍发展矩阵462022-01-12绩效管理体系提升咨询制造领域岗位职业发展矩阵研发/制造部门计划室主管制造公司副总经理－－－内勤员员外协室主管进出口部经理业务员各生产工厂厂长生产配料仓储室主管员检测室主管计量室主任统计员－－－－－－主管员工副总裁分公司总经理分公司副经理二级部门经理二级部门副经理三级部门经理三级部门副经理制造公司总经理制造副总裁－－－－－－－－－109163库管员4

•检验员司机统计员统计员叉车工机加工厂行车工转运工计件工人转运司机33＋1514———计划员文秘员生产调度采购员经理助理主管助理配料员现场调度计量员现场调度成品库管统计员员兼报关员外协员物料配送员员10

6综合管理室 生产调度室 国内采购室主管 主管 主管6－－－111718制度介绍发展矩阵4分管（外协、自制厂）综合计划部经理综合计划部副经理10质检部经理质检部副经理1114分管（装配厂、仓库）7

8121312生产准备部经理121415472022-01-12绩效管理体系提升咨询制造领域岗位职业发展路线示意图轮岗类职业发展路线图1.正常发展：相同编号岗位之间可以轮岗）2.培养高层管理人员角度：3.特殊事项：制造部门岗位相关性较强，为了培养员工的技能，应鼓励岗位间加强轮换较专,别的岗位不易换入制造副总裁:必定要在其中生产调度室与生产厂担任过主管或以上的岗位质检部经理:最好要在生产准备部其中2个功能小组担任过岗位部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类职业发展路线图员工层

主管层16121416＋101214161718—81112

131415161718310121416471259123

4

6

9

8

10

12

1314

157

9制度介绍发展矩阵482022-01-12绩效管理体系提升咨询制造领域计件工人专业发展之路职层初级工中级工高级工技师高级技师职级初级9-1级中级9-1级高级9-1级技师9-1级高级技师9-1级划分标准初级工中级工高级工技师高级技师有较少的相关工作经验,基本具备岗位所需的专业知识和相关技能,能够在上级指导下解决有一定难度的问题。有一定的相关工作经验,专业知识和相关技能满足工作需要,需要较少的工作指导,能够独立解决较高难度的问题。具有较丰富的相关工作经验,专业知识和技能能够胜任本职工作,并且能够独立解决复杂的问题,具有良好的工作业绩表现。具有相当丰富的相关工作经验,在本专业领域有较深的造诣,能够创造性地解决十分复杂的问题,业绩突出。具有相当丰富的相关工作经验,在本专业领域有较突出的成就,能够创造性地解决十分复杂的问题,业绩突出,能够给公司发展带来显著的贡献。制度介绍发展矩阵492022-01-12绩效管理体系提升咨询其它领域岗位职业发展矩阵研发/制造部门职能管理部门营销部门制度介绍发展矩阵二级部门经理二级部门副经理主管副总裁分公司总经理分公司副经理－－－－－－－－－－－－－－－计划员技术开资产管机修工督察员网络管软件开后勤管公寓管

•律师检验员发与服理员电修工理工程发工程理员理员库管员务库管员空调维师师库管员维修管员工

•统计核销售员设备技修工采购员理员算员资料管术工程发配电司机理员师工实验员吊车司机－－－－－－－－－设备动力部经理网络中心主任物业环境管理部经理491110电气厂 开发销售室厂长 主任511制造副总裁－－－－－－营销副总裁制造公司总经理－－－－－－营销公司总经理18制造公司副总经理－－－－－－营销公司副总经理生产设备安全室主管机电

维修组主管－－网络管理室主管软件开发室主管物业管理室环境管理室－－－67122338三级部门经理三级部门副经理电子技术开发部副经理－－－－－－－－－－－－－－－－－－电子技术开发部经理－－－－－－－－－－－－12131415

督察办主任1617502022-01-12绩效管理体系提升咨询其它领域岗位职业发展路线示意图轮岗类职业发展路线图1.正常发展：相同编号岗位之间可以轮岗2.培养高层管理人员角度：3.特殊事项：由于电子技术开发部职能多但岗位设置少，所以应加强本部门的岗位轮换，并加强各科室内部岗位轮岗（科室内部岗位没有再细分）律师:属于特殊岗位，可以由营销系统催款员晋升过来，但没有直接向上晋升路线，部门经理层分公司经理层副总裁层晋升类职业发展路线图员工层

主管层11521631749121351012136101418711141889

10制度介绍发展矩阵512022-01-12绩效管理体系提升咨询项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理,加强中联重科综合竞争力522022-01-12今日议程绩效管理体系提升咨询人力资源管理流程目录532022-01-12人力资源规划流程任职资格管理流程内部招聘流程外部招聘流程岗位轮换管理流程员工调动管理流程新进员工管理流程员工离职管理流程培训计划制定流程新员工岗前培训流程员工在岗培训流程员工转岗培训流程半年绩效考评流程年度绩效考评流程绩效考核指标制定调整流程职层不定期调整流程薪酬计划管理流程薪酬职级定期调整流程薪酬职级不定期调整流程绩效工资发放管理流程绩效管理体系提升咨询名称内部招聘流程

任职资格管理流程外部招聘流程新进员工管理流程员工离职管理流程招聘及岗位管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程培训计划制定流程员工在岗培训流程新员工岗前培训流程年度绩效考评流程半年绩效考评流程薪酬职级不定期调整流程薪酬职级定期调整流程绩效工资发放管理流程薪酬计划管理流程规划流程人力资源规划流程实施流程职层不定期调整流程员工转岗培训流程岗位轮换管理流程绩效考核指标制定调整流程员工调动管理流程542022-01-12人力资源管理流程分为:招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程绩效管理体系提升咨询职业发展管理委员会人力资源部公司各部门年度工作计划管理流程公司年度整体发展规划委员会审批是否同意是2天否是了解外部人力资源供给情况分析内部人力资源状况人力资源需求分析编制公司人力资源规划人力资源规划草案部门经理审批是否同意人力资源规划存档1天3天2天2天3天否下发人力资源需求表内部招聘流程外部招聘流程各部门经理草拟本部门人力资源需求5天填写人力资源需求表人力资源规划流程552022-01-12绩效管理体系提升咨询职业发展管理委员会人力资源部公司各部门委员会审批是否同意是2天否是下发岗位任职资格意见表汇总平衡编制公司岗位任职资格

2天岗位任职资格总经理办公会议审核1天否是否同意岗位任职资格更新相关资料1天存档各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格各部门岗位任职资格各部门备案1天3天岗位任职资格管理流程562022-01-12绩效管理体系提升咨询职业发展管理委员会人力资源部公司各部门委员会审批是否同意是不予录取保持原聘

1天委员会审批是否同意否1天否2天是是否需要

是内部招聘否

拟订招聘计划

2天进行招聘宣传

5天外部招聘流程处理应征信件材料2天根据岗位任职资格进行初选2天向初选合格的应征者发出应试通知对应征者进行笔试和面试

2天核定员工薪酬级别1天

是开据员工职位调动单办理相关手续更新员工档案1天是否合格1天存档否人员需求计划内部应聘登记表直接和间接领导签批对应征者进行笔试和面试

2天不予录取保持原聘通知员工本人，调出、调入岗位领导办理交接事宜1天5天内部招聘流程572022-01-12绩效管理体系提升咨询职业发展管理委员会公司各部门委员会审批1天否是否同意是存入备用人才库，并重新进行初选1天委员会审批2天是是否同意是否需要外部招聘否内部招聘流程不予录取是确定招聘方式拟订招聘计划

2天进行各类招聘宣传

10天处理应征信件、材料

2天根据岗位任职资格进行初选2天向初选合格的应征者发出应试通知对应征者进行笔试和面试

2天否

是是否合格寄发聘用通知

新进人员管理流程更新员工档案

存档1天人员需求计划淘汰，并重新进行初选对应征者进行笔试和面试1天否是否合格1天是否外部招聘流程582022-01-12绩效管理体系提升咨询否人力资源部职业发展管理委员会公司各部门委员会审批是否是否同意5天2天更新员工档案存档1天岗位轮换总体方针员工岗位轮换申请安排执行小组制定岗位轮换方案本次绩效考评成绩执行岗位轮换方案3天通知员工本人,转出、转入岗位领导办理交接事宜5天员工转岗培训流程核定员工薪酬级别2天岗位轮换管理流程592022-01-12绩效管理体系提升咨询董事长或总经理人力资源部员工调入部门员工调出部门否董事长或总经理审批是否同意否通知调动申请人调动未被批准2天是1天是是否需要董事长或总经理审批否办理调动有关手续，执行新岗位职层、薪酬职级向调动申请人，调出、调入部门，财务部、物业部发送调动通知更新员工档案2天1天1天调入部门负责人批准是否同意是核定新岗位职层薪酬职级存档2天否1天是调动人填写员工岗位调动申请表调出部门负责人审核是否同意否通知调动申请人调动未被批准2天1天员工调动管理流程602022-01-12绩效管理体系提升咨询职业发展管理委员会人力资源部公司各部门否委员会审批是否同意新员培训2天是工岗前流程人力资源部核定试用岗位1天安排新员工到公司报到、体检1天新进岗前培训签订试用合同

1天人力资源部进行聘用岗位核定办理员工

否

是否同意辞退手续1天

是办理转正手续1天签订聘用合同书执行相应薪酬待遇

1天及时更新员工档案相关资料1天1天存档接收新进员工

新进员工部门培训新进员工培训评定意见安排试用期工作部门经理填写转正审批表确定薪酬职级1天新进员工管理流程612022-01-12绩效管理体系提升咨询员工辞职申请部门经理签署意见中高层经理,技术、业务骨干辞职申请人力资源部职业发展管理委员会公司各部门更新员工档案存档委员会审批是否同意是否是否完备否处理交接事务是

解除劳动合同通知书1天5天2天1天办理员工离职手续2天人力资源部审核离职手续1天622022-01-12员工离职管理流程绩效管理体系提升咨询职业发展管理委员会人力资源部公司各部门否公司年度发展规划委员会审批2天是是否同意编制培训需求调查表根据公司发展战略制定培训计划

2天综合培训计划与各部门需求编制年度培训计划公司年度培训计划部门经理审批是是否同意实施培训计划3天1天否是培训需求调查表部门员工提出培训需求部门经理审核是否同意2天1天否培训计划制定流程632022-01-12绩效管理体系提升咨询人力资源部公司各部门安排培训师资,教材、场地按照计划实施培训（军训、综合知识培训、专业知识培训）记录考勤确认新员工岗前培训人员名单制定新员工岗前培训计划部门经理审批否是否同意是协助人力资源部安排有关培训教师、准备教材资料将相应记录归入员工培训档案存档向各部通报评估结果《培训成绩单》是否合格对培训结果进行评估《培训成绩单》否是填写、发放《培训安排通知单》根据通知单安排新员工参加培训1天2天1天1天1天3天3天1天1天1天642022-01-12新员工岗前培训流程绩效管理体系提升咨询提供培训部门职业发展管理委员会人力资源部公司各部门培训准备委员会审批2天否是否同意是委员会审批2天否是否同意

是部门经理审批1天是

否是否同意年度培训初步方案拟订员工在岗培训安排

2天下发培训安排1天参加培训人员名单安排培训师资，教材、场地

3天记录考勤对培训结果进行评估

1天将相应记录归入员工培训档案

存档1天培训需求调查问卷临时培训申请单培训安排确认培训人员名单

1天参加人员名单经批准的请假单向各部通报评估结果

1天2天开展培训员工在岗培训流程652022-01-12绩效管理体系提升咨询人力资源部职业发展执行小组公司各部门安排培训师资，教材、场地3天按照计划实施转岗培训记录考勤对培训结果进行评估

1天否是否合格是将相应记录归入员工培训档案

1天存档确定员工晋升转岗名单分析转岗员工能力缺欠与转入岗位所在部门共同制定培训计划2天2天2天岗位轮换管理流程绩效考评流程员工转岗培训申请协助人力资源部安排有关培训教师、准备教材资料3天向转入部门通报评估结果1天员工转岗培训流程662022-01-12绩效管理体系提升咨询半年绩效考评实施流程绩效考评执行小组考核人信息提供方被考评人绩效考评委员会组织动员会

1天向各部门发放考评所用表格对各部门绩效考评工作实施考评

2天汇总考评结果2天执行小组组长审批1天否是否合格是向被考评人发放考评结果反馈表

3天向考评委员会提交考评汇总表制定绩效工资

绩发放方案2天更新考评档案1天存档效工资发放管理流程业绩指标评分就绩效考评成绩与被考评人沟通绩效考核评分表3天3天提供指标考评所需数据3天完成员工自评表及软指标报告考评意见反馈3天3天672022-01-12绩效管理体系提升咨询年度绩效考评实施流程更新考评档案汇总考评结果下年度绩效考核指标调整制定薪酬职级调整与职业发展方案绩效考评执行小组被考评人存档考评人信息提供方完成被考评人工作能力与工作态度考评就三项考评成绩与被考评人沟通提出对个人职业发展的意见执行小组组长审批考评是否合格是提供考评结果反馈表对部分被考评人沟通考评结果否绩效考核评分表绩效考评委员会组织动员会向各部门发放考评所用表格提供指标考评所需数据业绩指标评分完成员工自评表及软指标报告对各部门绩效考评工作实施考评2天向考评委员会提交考评汇总表薪酬职级定期调整流程年度培训计划制定流程岗位轮换管理流程绩效考核指标制定调整流程1天3天3天3天2天3天2天1天3天3天3天1天7-10天制定绩效工资发放方案绩效工资发放管理流程2天682022-01-12绩效管理体系提升咨询职业发展管理委员会人力资源部部门经理否委员会审批是否同意是2天是是否需要委员会确定否根据岗位职责初步拟定绩效考核指标绩效考核指标组成表（初稿）部门经理审批否是否同意是绩效考核指标组成表（定稿）更新考评档案1天2天1天绩效考评流程存档绩效考核指标制定或调整申请与部门经理、该岗位直接领导、该岗位人员协商修订绩效考核指标部门经理与该岗位人员沟通使其了解本岗位绩效考核指标3天1天绩效考核指标制定调整流程692022-01-12绩效管理体系提升咨询人力资源部职业发展管理委员会职业发展执行小组部门经理办理调整手续调整薪酬待遇更新相应档案1天1天1天薪酬期调否职级不定整流程存档委员会审批是否同意是2天对候补人员进行新岗位胜任能力考评拟定调整方案2天2天注职层调整申请部门经理与当事人沟通

1天办理有关交接手续

3天：由于在部门内部岗位调动引起的职层调整参照本流程完成有关事宜职层不定期调整流程702022-01-12绩效管理体系提升咨询董事长人力资源部薪酬委员会公司财务部否公司本年度发展规划董事长审批2天否是否同意是董事长审批2天是否同意是人力资源规划流程估计本年度内员工人数/级别变动情况

1天估算固定工资总额

2天年度固定工资估算报告年度工资总额拟订年度工资使用计划年度工资计划存档修改3天1天公司绩效奖金计算方案

估算本年度绩效工资总额年度绩效工资估算报告3天计算历年工资节余额1天薪酬计划管理流程712022-01-12绩效管理体系提升咨询董事长人力资源部公司各部门公司财务部否董事长审批是否同意年2天是度绩效考评流程是制定薪酬职级调整方案2天部门经理审核2天否是否同意执行调整方案3天部门调整工资补发发放表

员工个人薪酬调整审批表调整薪酬说明书部门经理审批1天否

是是否正确是员工个人薪酬调整审批表调整薪酬说明书存档提交薪酬职级调整建议绩效工资发放管理流程部门调整薪酬补发发放表补发薪酬薪酬职级定期调整管理流程722022-01-12绩效管理体系提升咨询董事长人力资源部公司各部门公司财务部董事长审批2天否是否同意是部门经理审核

1天否是否同意是

职层不定期调整流程制定薪酬职级调整方案

2天执行调整方案

3天部门调整工资补发发放表员工个人调整工资补发表员工个人调整审批表调整工资说明书部门经理审批

1天否

是是否同意是职工个人调整审批表调整工资级别存档提交薪酬职级调整建议方案绩效工资发放管理流程部门调整工资补发发放表员工个人调整工资补发表补发工资薪酬职级不定期调整管理流程732022-01-12绩效管理体系提升咨询董事长人力资源部公司财务部董事长审批2天否是否同意是绩效考评流程

薪酬职级定期

薪酬职级不定期调整流程

调整流程本次绩效考评成绩

确定员工薪酬职级1天整理绩效工资发放资料

2天整理本次绩效工资发放台账

1天存档绩效工资发放汇总表2天部门经理审批1天是

否是否同意绩效工资发放表发放绩效工资绩效工资发放管理流程742022-01-12绩效管理体系提升咨询项目概述和回顾绩效奖金管理办法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理办法通过绩效管理,加强中联重科综合竞争力752022-01-12今日议程绩效管理体系提升咨询七个部门和十六个工种为制定计件工人管理办法,新华信对七个部门进行了深入访谈总计机加工厂电气厂结构件厂混凝土装配厂起重机装配厂路面装配厂工艺室部门工种钳工焊工铆工涂装工磨工装配工铣工数控机床工镗工电工钻工下料工刨工调试工锯工数控切割工762022-01-12绩效管理体系提升咨询一、缺乏完善和统一的考核体系二、对计件工人的激励没有差别,反映不出不同技能水平计件工人间的差别三、缺乏明确的职业发展道路四、缺乏一个系统的计件工人培训体系772022-01-12制造公司对计件工人的管理存在以下问题绩效管理体系提升咨询为解决以上问题,项目组针对计件工人设计了职业发展道路,建立了完善的绩效考核体系和薪酬体系计件工人职业发展道路计件工人绩效管理体系计件工人薪酬体