2020年度第三版教材高级人力资源管理师一级考点梳理含页数符号

第三版教材高级人力资源管理师一级考点

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第一章人力管理的过程；行全方位的指挥、

资源规划(3)是人力资源发监督、协调和控制

第一节企业人力展的更高阶段；的过程。

资源战略规划(4)对人员有了更二、人力资源管理

第一单元战略性高的要求(决策与的发展阶段：出

人力资源管理执行)；P2P4

一、战略性人力资2、人力资源战略管1、经验管理阶段;

源管理与人力资理的概念以欧文一工作绩

源战略人力资源战略效评价系统

Q：“战略”和“策是企业总体战略2、科学管理时期;

略”的差异性以的下属概念，是指泰勒一动作与

战略是指指导战企业在对所处的时间研究，生产效

争全局的计划或内外部环境和条率、标准化操作、

规划，是事关全局件以及各种相关激励性工资、职能

发展的大政方针。因素进行全面系制

策略是指根据形统分析的基础上,3、现代管理时期;

势发展变化而制从企业全局利益前期行为：梅奥一

定的行动和斗争和发展目标出发,人际关系学(霍桑

方式。就企业人力资源试验)

1、战略性人力资源开发与管理所作后期行为：

管理有以下特点：出的总体策划。人马斯洛一需要

(1)代表了企业一力资源战略管理层次理论

种全新的理念；就是对人力资源赫茨伯格—

(2)是进行系统化战略及其规划进因素理论

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Z理论、成就需要人事部门承担着协作以及企业提

理论、目标理论、管理责任，各级直出了新要求。2、劳

强化理论等线主管也必须对资双方关系的紧

4、后现代管理时期其组织中的人力张与自由劳资谈

耗散结构论、协资源管理工作全判的出现。3、泰勒

同论、突变论面负责。c、企业人倡导的科学管理

5、现代人力资源管事管理不但对内运动。4、芒斯特伯

理时期的三个阶部员工负责，还要格创立的早起工

段:P5.P6对外部社会政府业心理学。5、美国

(1)传统人事管理负责，提高职工生文官委员会的建

由萌芽到成长”活质量。d、企业雇立。6、人事专家和

a、人事管理活动被主开始接受了人人事部的出现。7、

纳入制度化规范力资源开发的新20世纪20年代以

化轨道。b、管理工观念。后发展的行为科

作的范围不断扩(3)现代由初阶向学理论。8、20世纪

大和深入。c、企业高阶发展的阶段。60年代后的社会

雇主认知发生了(战略性管理)P7-8劳动立法及法庭

重大变化。d、出现O：维恩•卡肖现代判例。

专职的人事管理人力资源管理的三、战略性人力资

主管和部门产生，与以下因素源管理的基本特

(2)现代人替代传有关：P5征

统人事管理P6・71、工业革命所带来1、将企业经营的长

a、人事管理的范围的技术更新，对劳期性目标作为人

继续扩大。b、不但动专业化分工与力资源管理的战

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略目标。P8源管理的衡量标c计划性d长远性

2、集当代多学科、准e纲领性f应变性

多种理论研究的1、基础工作的健全竞争性风险性

最新成果于一身程度2、人力资源的概念

（五种理论）：强2、组织系统的完善P16

9程度人力资源是相对

a一般系统理论3、领导观念的更新于其它物力、财力

b行为角色理论程度等资源的名称称

c人力资本理论4、综合管理的创新谓，是企业在一定

d交易成本理论程度时间、空间条件下,

e资源基础理论5、管理活动的精确劳动力数量和质

3、人力资源管理部程度P12-13量的总和。是实现

门的性质和功能第二单元人力资企业发展战略目

发生了重大改变。源战略规划的设标重要的支撑系

主要有以下四点：计与实施统，人力资源战略

a组织性质转变一人力资源战略一般泛指在企业

b管理角色转变规划的概念和特未来的发展中，人

c管理职能转变点力资源开发与管

P10-12人力资源管理战理的总体方向、工

d管理模式转变：略是核心性和中作目标和主要任

开放性和适应性、心性战略P13务。

系统性和动态性、1、企业战略的特点3、人力资源战略规

针对性和灵活性PI445划的概念尸16

四、战略性人力资a目标性b全局性人力资源战略规

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划是企业在对其(2)有利于界定人划的区分：P19

所处的外部环境、力资源的生存环境(1)从时限上可分

内部条件以及各和活动空间。为：

种相关要素进行(3)有利于发挥企A：长期战略规划、

系统分析的基础业人力资源管理的5年以上。

上，从企业的全局取能以及相关政策B：中短期战略规

利益和发展目标的合理定位划，3〜5年，也叫

出发，对人力资源(4)有利于保持企人力资源策划

的开发、利用、提业人力资源长期的(2)从层级和内容

高和发展所作出竞争优势上能够区分为：人

的总体预测、决策(5)有利于增强领力资源总体发展

和安排。导者的战略意识战略、组织变革与

4、人力资源战略规(6)有利于全体员创新战略、员工培

划的特点攻工树立正确的奋斗训开发战略、专才

第一是它的精神目标，鼓舞员工的培养选拔策略、员

性，士气，增强员工的工招聘策略、绩效

第二是它的可变信心，努力进行工管理策略、薪酬福

性、可调性。作。利与保险策略、员

5、人力资源规划的二、人力资源战略工激励与发展策

重要意义：P16-18的构成P18-19略、劳动关系管理

(1)有利于企业明1、总体战略策略。P20

确在未来相当长的2、业务战略(3)从性质上分为:

一段时期内人力资3、职能战略吸引策略、参与策

源管理的重点。2、人力资源战略规略、投资策略。P20

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三、人力资源策略点是：中央集权,新。P22

与经营策略高度分工，严格控（3）参与策略特

1、企业竞争策略的制，依靠工资、奖点是：企业决策权

含义：P20金维持员工的积下放，员工参与管

企业竞争策略是极性。对应廉价,理，使员工具有归

从企业发展的总泰勒制，富士康。属感；注重发挥绝

体战略出发，经过（2）投资策略特大多数员工的积

采取一系列有效点是：重视人才储极性、主动性和创

的政策和措施，使备和人力资本投造性。对应优质，

企业在市场竞争资，企业与员工建日企，国有企业。

中克敌制胜，获得立长期工作关系，四、人力资源战略

并保持竞争优势重视发挥管理人规划的影响因素

的策略。员和技术人员的P25-30

2、企业竞争策略的作用。对应创新,1、企业外部环境

分类：P20-2I苹果公司。和条件：P28

（1）廉价型竞争策O：投资策略与吸（1）劳动力市场

略引策略的区别：的完善程度

（2）独特型竞争策a、投资策略的竞争（2）政府劳动法

略策略通畅是创新律法规的健全程

着创新竞争策略性产品取胜b、投度（3）工会组织的

b.优质竞争策略。资策略生产技术作用；

3、人力资源管理策复杂，对人员技术2、企业内部环境

略的特点：P2L22要求很高。企业需和条件：P28-29

（1）吸引策略特要成长、发展、创（1）企业文化：

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概念：指企业在成的主要内容130行审查。2、对企业

长中长期形成的1、设计企业发展远外部环境和内部

共同思想、作风、景；资源状况有清晰

价值观念和行为2、明确企业的主要准确全面深入的

准则，它是表现为任务；认识。3、对总目标

一种具有企业个3、分析企业外部环提出合理的分解,

性的信念和行为境和条件；提出分布实施计

方式。4、掌握企业内部资划。4、对战略实施

分类：a、家族式；源状况；全过程进行监控。

b发展式；c市场5、设定企业战略总P30

式；d官僚式；目标和分目标；1、三个主要环节的

（2）生产技术；6、为完成每一项目统~L：

（3）财务实力标制定行动方案;（1）人力资源战略

企业文化实质上7、贯彻实施行动方规划设计与形成,

是企业内部的物案；（2）战略规划的实

质、精神和制度诸8、对实施过程进行施，

要素的动态平衡监控，保证行动方（3）战略规划的评

和最佳结合，它的案的落实。价与控制，

精髓是提高员工六、人力资源战略2、企业人力资源管

道德、文化与职业规划设计的要求理战略规划设计

素养、重视员工的O：企业战略指挥要素

社会价值，尊重员家应该担负职责:（1）信念是企业

工的独立人格。1、对企业发展远景文化的内涵，属于

五、企业战略管理和任务的描述进精神范畴

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(2)远景是企业①社会环境分析、战略的确定提供

发展的宏伟蓝图②劳动力市场的依据；P32

(3)任务是企业环境分析、③对劳4、内部能力分析包

所肩负的责任和动力市场功能的括：①企业人力资

义务，以及对社会分析、④经过劳动源的现状分析、②

和客户的承诺力市场进入本企各类专门人才的

(4)目标是对企业的各类劳动力需求情况分析、③

业发展的长期、中供给来源的分析、人员素质结构的

期和短期目标的⑤产业结构调整分析、④员工岗位

定位与变化对本企业适合度与绩效情

(5)策略是实现人力资源供给与况的分析、⑤企业

战略的具体措施需求的影响分析、组织机构分析、⑥

和办法。⑥同行业各类劳人力资源管理规

七、企业人力资源动力供给与需求章制度以及相关

内外部环境分析的分析、⑦竞争对的劳动人事政策

1、外部环境分析的手的分析。P32的分析、⑦企业文

目的是：全面了解3、人力资源内部能化的分析。尸32・33

和掌握外部环境力分析：是从企业八、企业人力资源

的状况及其变化人力资源的现状战略模式选择

的发展趋势，并揭出发，经过全面深1、SWOT分析图

示企业在未来发入的分析，了解并1-9P33

展中可能遇到的掌握企业在未来A内部优势—外

机会和威胁。P31发展中的优势和部威胁：多样型

2、分析内容包括:劣势，为人力资源B内部优势—外

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部机会：扭转型路战略规划的评价

C内部劣势..外九、企业人力资源与控制?35-36

部威胁：防御型战略规划实施的1、确定评价的内容

D内部劣势..外有效管理(企业战2、建立评价衡量标

部机会：进攻型略的管理过程是准

2、从六个方面做发展规划的制定、3、评估实际绩效

出评析和平衡：规划、实施及评价4、根据分析结果采

P33等多个环节循环取行动，对战略决

(1)人员招募/甄和周转的过策进行必要的修

选/晋升/替换模程)P34-35改调整。

式1、认真做到组织第二节企业集团

(2)个体与组织落实组织规划与设计

绩效管理的重点2、实现企业内部一、企业集团的概

(3)员工薪资/福资源的合理配置念P37-38

利与保险制度设3、建立完善内部企业集团是

计战略管理支持系在现代企业高度

(4)员工教育培统发展的基础上形

训与技能开发类4、有效调动全员成的一种以母子公

型的积极因素司为主体，经过产

(5)劳动关系调5、充分发挥领导权关系和生产经营

整与职业生涯发者在战略实施中协作等多种方式，

展的核心和导向作由多个法人企业组

(6)内部组织整用成的经济联合体。

合/变革与创新思十、企业人力资源现代企业发展情

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况：层次结构。整，促进产业升级

第一阶段：卡特尔分为三个层次：①的主导力量。

--契约式垄断销售控股公司、母公司，2、企业集团是国家

联合体；辛迪加--核心企业。②控股技术创新体系的

供、销联合体（协层、参股层、协作支撑主体。

议）层企业。③一级子3、企业集团是市场

第二阶段：托拉斯公司、关联公司等。秩序的自主管理

—经过组建大公司组织层次关系包者，能够避免企业

掌握全部企业的含核心层、紧密层、之间的过度竞争、

活动，按照股权分半紧密层、松散层。无序竞争。

利（总分公司）P394、能够很快形成在

第三阶段：康采恩Q控股子公司分国际市场中竞争

—企业联合体，垄类：的实力，具有维护

断组织（母子公司）1、全资子公司（100%国家经济主权的

二、企业集团的基持股）。2、绝对控战略作用。

本特征P38-39股子公司（50%以O：参股企业与关

1、企业集团是由多上持股）。3、相对联企业的区别：

个法人企业组成的控股子公司（50%P40

企业联合体。以下持股，且处于参股企业是指集

2、企业集团以产权第一大股东。）团公司（母公司）

为主要联结纽带三、企业集团的主虽持有股份，可是

3、企业集团是以母要作用P40-41未达到控股程度

子公司为主体1、企业集团是推动的企业。关联企业

4、企业集团具有多国家产业结构调是指企业集团或

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子公司以合同协模的优势指有关董事会的

议方式建立较为8、技术创新的优势功能、结构、股东

稳定的协作关系，五、企业集团的产的权力等方面的

是非产权关系。权结构制度安排。

©:企业集团的关产权是所有权、2、广义的公司治理

系：P40经营权、转让权、结构是指有关公

核心层企业对应分配权等总称。司的控制权和剩

集团公司P42余索取权、分配权

紧密型企业对应1、企业的产权结构等一整套法律、文

控股子公司能够分为两层：化和制度的安排。

半紧密型企业对(1)法人股东和个3、企业法人治理

应参股企业人股东间的结构,结构的内容经

松散型企业关联(2)法人股东内部包括：(1)股东大

协作企业的结构。会、董事会、监事

四、企业集团的独2、产权结构设计的会和经理班子的建

特优势P41目的：立及权力分配的

1、规模经济的优势(1)为了对公司进制度安排

2、分工协作的优势行控制(2)股东对董事会、

3、集团舰队的优势(2)为了选择公司经理人员和一般员

4、垄断的优势的治理结构。工工作绩效监督和

5、无形资产资源共六、企业集团的治评价的制度安排

享优势理结构P42(3)对经理人员的

6、战略上的优势1、狭义的企业集激励和约束机制

7、迅速扩大组织规团的治理结构是的设计及实施办

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法指挥者，决定公司商性

(4)企业出现危机的一切重大问题。2、管理体制的创

时，法人股东的行(3)经理班子：是新性

为方式。由高层经理人员组3、管理内容的复

治理结构的内容：成的公司执行机构。杂性

P43经理人受聘于董事4、管理形式的多

(1)股东大会：是会，在董事会的授样性

依照公司法和公权范围内有对内5、管理协调的综

司章程规定设立公司的管理权、负合性

的、由全体股东或责日常经营活动。6、利益主体多元

股东代表所组成，(4)监事会：是公性和多层次性

最高权力机构，非司经营管理活动八、企业集团管理

常设机构。的监督机构，直接体制内部的民主

(2)董事会：是股对股东或股东大决策与监督制衡

东大会闭会期间会负责，由股东大机制的基本原则1、

行使职权的机构，会选举产生。对董坚持等价交换原则

是公司常设权利机事会或经理人员2、坚持共同协商、

构和经营管理决策的业务情况是否适当让步原则

的领导机构。是公得当拥有检查、监3、坚持集团整体效

司治理结构的中枢督权利，有权提出益和成员企业利益

和管理中心，对外罢免意见。相统一的原则

是公司的代表和七、企业集团管理4、坚持平等互利的

权利象征，对内是体制的特点也原则P45-46

公司的决策者和1、管理活动的协九、国外企业集团

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管理体制的特点1、母子公司型企对有控制协议的

1、组织严密性①职业内部集权与分子公司的盈亏负

能化系统②权力权责，子公司的年终

系统③决策系统首先，为了实现整亏损如果不能用

2、因地制宜性个企业集团的发该企业积累的利

3、重视人的作用展战略和整体利润后备金弥补，则

P49益，集团内的母公由母公司来平衡,

国外企业集团管司对子公司的投但母公司不承担

理体制的类型：资决策权高度集子公司欠第三者

P46-47中。的债务3、对有利

欧美型：其次，母公司统一润上缴协议的子

母公司…子公司…领导集团下属子公司，母公司和子

工厂公司的经营决策公司能够成为一

集团本部一事业部和经营活动个纳税单位，子公

…工厂再次，母公司承担司在经济、财物和

日本型：的经营责任主要组织上并入母公

经理会…•公司…分为三种情况：1、司，只是保留在法

工厂对一般控股企业，律上的独立地位。

韩国型：母公司董事会成最后子公司在母

集团会长--运营委员必须遵守谨慎公司的统一领导

员会-子公司•工厂和规范经营原则，下，有相对独立的

十、企业集团内部违反规定且给子经营自主权，按照

集权与分权的关公司造成损失的，母公司的经营方

系/49应承担赔偿责任2、针和经营计划，子

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公司能够制定符式，即被人普遍接人力资源等）

合本公司情况的受的并能参照执④管控机制（规划、

经营方针和经营行的行为方式。管评价、绩效等）

计划，相对独立的控模式与管理体⑤管控环境（文化

自主经营。制是形式与内容高管领导风格）

2集团本部----事的关系，企业集团十三、集团管控基

业部型企业集团的管控模式是其本模式P52

内部集权与分权管理体制的具体财务管控（分权）、

P49表现形式。在产权、战略管控（中）、运

首先：集团本部对法人治理、组织结营管控（集权）

事业部实行集权。构框架内，行动协十四、企业集团的

集团本部对事业调，实现战略目标组织结构的含义

部的控制措施主的活动过程。集团内部各成员

要有：1、资金控制十二、企业集团管企业间互动发生

不能向外借钱2、控内容?5L52作用的联系方式

计划控制3、分配①管控基础（调节和关系形式。

控制60%上缴4、人股东大会、董事钱德勒一组织结构

事控制兼任会、监事会和高服从战略P54

其次：事业部具有级管理层关系）1、企业集团组织结

较大的自主权②管控体系（集团构体系组成P55

十一、企业集团管战略、组织结构、①职能结构②层

控含义跑管控模式）次结构③部门结

管控模式是指管③取能与业务管构④职权结构

理控制的标准模控（战略、财务、2、企业结构的基本

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类型尸55划与执行分离、本群，有决策权，市

（1）U型组织结构位）优点：1、确保场反应快。缺点：

一元结构，早期阶高层维护企业活1、易产生本位主

段，直线制、职能动的权利。2、专业义，忽视集团发展

制、直线职能制。化原则，使人力资2、职能机构重叠，

（2）H型组织结构源利用更有效3、管理成本上升3、

控股公司结构（母利于部门的统一事业部权利太大，

子公司），是企业调和4、职能专业集团控制难度大

集团组织形式，母化，减轻主管的日③控股子公司制

子公司都是法人,常事务负担5、调（母公司平衡子公

母公司不承担公动部门积极性。缺司盈亏、但不承担

司债务，母公司不点：1、职能部门容第三方债务）优点:

能直管子公司，必易习惯定式2、缺1、能够经过控股

须经过股东大会乏更多位置，经理子公司迅速进入

和董事会，双重纳人才培养受限政策法规有限制

税。②事业部制（利润的特殊市场、新事

（3）M型组织结构中心、独立核算、业领域、支配更多

事业部制、矩阵式自主经营）优点：社会资源2、合理

组织架构，按产品战略以客户为中避税，合理规避风

或地区，大企业常心开拓新品为导险。缺点：1、母公

见。向2、集中指导、分司违规给子公司

3、企业集团组织结散经营，不高度集造成损失，应承担

构类型P56-59权3、以产品为基赔偿责任2、母公

①直线职能制（计础，有自己的客户司要对子公司的

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盈亏负责，要平衡用资源④适应外原材料采购或产

亏损，但不承担第部环境⑤集权与品销售方面的协

三方债务分权相结合作。P67

4、企业集团组织结十五、组织结构的©：集团管控模式

构的层次P59.61影响因素侬的影响因素：P68-

（1）核心企业：a资1、外在因素：（1）69

本参与b人事结合市场竞争（2）产1、从外部环境层

c提供贷款业组织政策：（手面来看，影响管控

（2）控股子公司：段：1、控制市场结模式选择的主要

垂直/水平/混合；构。2、控制市场行因素包括政治、经

（3）协作企业：a企为。3、直接改进不济、法律、政策、

业系列化b人事参合理的资源配置）技术等因素及其

与c提高协作企业（3）反垄断法不确定程度

的素质。2、内在因素：（1）2、从母公司层面

5、企业集团组织结共同投资（2）经来看，影响管控模

构的联结方式营范围（3）股权式选择的主要因

（1）层层控股型拥有逊素包括集团类型、

（金字塔）（2）环O：集团组织结构集团战略、业务主

状持股型（3）资的变化趋势中业导度、集团规模、

金借贷型P61-63务协作型的业务企业发展阶段、母

6、企业集团组织结范围：公司管理成熟度、

构设计原则P641、生产的分工协企业文化集权程

①管理高效②顾作。2、技术上的联度、企业家领导风

客满意③合理利合研究并开发。3、格、集团信息化水

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平等因素。按资本能够分为调整（环境复杂程

3、从子公司层面企业系列和控股度和变化程度）

来看，影响管控模系列，按数量可分O：企业集团组织

式选择的主要因为多总部型和单结构的有效运行

素包括其竞争战总部型。P731、对组织的各个职

略、子公司战略重十七、企业集团组能部门和业务部

要度、子公司管理织结构再设计的门功能的执行情

成熟度、子公司业主要程序,73・79况进行检查：A、是

务发展阶段、子公1、诊断分析包否完全履责。B、考

司布局分散度。括内部和外部评期有无事故。C、

©：集团管控模式诊断的方法：访谈有无工作延误、推

的选择P69法、问卷调查法、脱、扯皮。D、有无

1、首先需不需要资料分析法、比较存在资源浪费。E、

（战略）。2、其次研究法、头脑风暴有无存在新的思

能不能够（资源能法。路方法建议

力）。3、最后应不2、组织结构再2、对各级组织机构

应该（发展阶段）设计的工作效率进行

十六、企业集团组①组织结构的选评定：A、决策机构

织结构类型的选择（UHM）②集团的反应速度。B、决

择尸70・71职能部门的设置策机构的效率和

1横向结构型企业（依托型、独立性）效果。C、机构的执

集团（环形持股）3、制度体系的健全行力和执行效率。

2纵向结合型企业完善（集权分权）D、公文的审批效

集团（层层持股）4、组织运行的反馈率。E、公文的传递

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效率针对企业内部环则

3、对组织中纵向管境变化，战略调整,2、流程质量原

理和横向管理的存在缺陷问题是，则

协调关系进行定对总部的组织结3、基于母子公

期或不定期的监构进行系统全面司体制原则

督检查。P79改进，即再设计。二十一、集团总部

O：集团总部组织十八、集团总部组组织结构再造前

结构设计的概念织结构类型P82提

和种类：P811、运作型总部1、社会需求、科技

概念：组织结构是2、战略型总部进步

指组织中各部分3、资本经营型总部2、产业结构和行

的构成要素之间十九、集团总部组业方向发生变化

的排列组合方式织结构发展趋势3、业务组合、业务

和相互关系形成1、服务功能外包流程、销售网络发

的总称。组织结构2、战略功能强化生变化

设计是指组织内3、提高总部影响力4、集团高管层及

的各个构成要素P82员工素质发生变

及其相互关系形二十、集团总部组化

成所做出的的正织结构设计基原5、集团企业并购、

式安排。则剥离，下属企业地

种类：1、针对即将除了追寻一般原位发生变化P83-

成立的企业集团则还需依据：P8384

进行全新的总部细二十二、集团总部

组织结构设计。2、1、战略导向原流程再造的原则

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1采用系统化渐进种能力：P88组织结构设计原

方式1实现持续增长的理

2以战略为导向能力1幅度与层级的原

3以市场为坐标2掌握关键核心资理。2核心的原理

4借助信息技术产的能力3能级的原理。4系

P863维系关键关系的统的原理。5协作

二十三、集团总部能力制衡的原理6权责

组织结构设计的4高效利用集团资对等的原理P88-

基本程序P86源的能力89

1明确组织结构设Q：集团战略的分二十五、集团总部

计的依据析从以下入手也组织结构设计的

2掌握组织结构设1、企业的目标任务基本要素P89-90

计的原理是否明确。2、战略1职能分工2业务

3构建组织结构的目标是否正确。3、流程3协作关系4

基本框架战略重点是否突权力分层5控制幅

4总部职能设计与出。4、实现战略步度6责任链

部门设置骤是否清楚。5、战二十五、集团总部

二十三、集团总部略措施是否合理组织结构系统设

职能的定位也有效。6、战略的实计

1战略中心2人力施和调控是否有1职能设计：总部

资源中心3制度中力。7、出现危机时、职能和部门划分、

心4资本中心5文能否有效进行管等级层次设置、职

化中心理。责权限分配、横向

总部还需具备四二十四、集团总部协调联系。

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2流程设计：对集限定位法层次过于单一B组

团业务流程总体O：有效建立集团织结果庞大C、所

结构的分析、对管总部职能部门的属部门设置不合

理与业务流程的协同规则:P93理

性质和特点分析、首先：建立一个基O：集团总部组织

对流程中人财物于战略目标任务结构再造程序P95

利用状况及时间的集团发展和预1、集团总部主要职

空间配置分析、组算。其次：确立理能的再造

织与系统化管理性的权威，实现信2、集团总部主要流

分析息的量化。再次:程的再造

3系统设计（系统建立KPI绩效考首先：业务流程再

论、控制论）陛核体系。最后：建造能够为集团总

91立基于绩效与贡部创造新价值。其

©：为解决部门定献率的分配体系。次：能够有效化解

位问题做出三个O：对集团总部组集团总部的一些

评价：1本部门在织结构存在问题冲突。再次：是实

集团定位2、价值的分析P93现集团协同效应

体现在那？3、能否1、对总部职能问题的需要。最后：可

直接创造利润。的分析促进集团保持和

P92A、总部定位不清发展核心竞争力。

二十六、总部职能B、缺少关键职能二十七、集团总部

定位方法P922、对集团总部架构主导类型的选择

1比较参照法2要的分析1运作型总部2战

素评价法3责任权A、总部组织结构略型总部3资本型

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经营总部P96动性(3)：企业人力资

第三节企业集团7、人力资本具有个本是企业内部员

人力资本战略管体差异性工人力资本集体

理二、企业人力资本协调与合作的“整

一、人力资本的含的含义199合，，

义与特征：P97-991、企业人力资本三、人力资本管理

含义：活的资本,是企业全体员工与人力资源管理

凝结于劳动者体投入到企业中的的关系P100

内，实质是智慧和能够为企业现在1、人力资源管理是

能力，投资转化而或未来创造收益经理人员对员工

来。的人的知识、技能的管理，而人力资

2、人力资本的基本和体能等投入量本管理是物质资

特征P98-99的价值。本所有者与人力

1、人力资本是一种2、强调以下几点:资本所有者的有

无形资本(1)：能够为企业效合作方式，是为

2、人力资本具有时现在或未来创造实现一定的企业

效性收益的员工的知战略目标，经过人

3、人力资本具有收识和技能才是企力资本与物质资

益递增型业的人力资本本的理想配置，人

4、人力资本具有累(2)：企业人力资力资本所有者与

积性本是全体员工投物质资本所有者

5、人力资本具有无入到企业中的人有效合作，双方在

限创造性力资本的价值量企业经济组织内，

6、人力资本具有能之和。经过双方合作为

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社会提供高质量力资本。6）人力资本激励

的产品和服务，从狭义的人力资本与约束机制

而各自获得最大主要包括经理班六、企业集团人力

收益。子成员、高级管理资本管理特点

2、人力资本管理包人才和高级技术P103U04

括经理经理人员人才。1）企业集团人力资

对员工的管理……六、企业集团人力本的整合与协同效

人力资源管理，也资本管理：P1Q1-应

包括物质资本所1032）集团公司对成员

有者与人力资本1、目的：是使企业企业人力资本的

所有者之间合作集团各成员企业管理主要是以产权

关系中的治理结以及她们的人力控制为主的间接控

构和制度安排。资本自身收益最制

四、人力资本的研大化。3）以母子公司之间

究对象P1012、资本管理内容的人力资本管理

广义的企业人力1）人力资本的战为重点

资本包括董事会略管理4）人力资本管理具

成员、董事的人力2）人力资本的获有多种层次结构

资本、经理班子成得与配置①集团总公司董

员的人力资本以3）人力资本的价事会对集团总公

及企业内部各个值计量司经理班子的监

层级的技术人才、4）人力资本投资督管理

管理人才和所有5）人力资本绩效②集团经理班子

员工所拥有的人评价对集团公司企业

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内部人力资本的106①确定一个企业

管理1、制定与实施人集团如何进行员

③集团公司对成力资本战略的任工及知识和技能

员企业董事会及务的管理，以实现其

其它人力资本的①经过研究现有战略目标；②有助

管理人力资本配置和于各级主管明确

④成员企业内部利用状况以及工方向目标，把握企

的人力资本管理作岗位对人力资业优势，理顺关系,

⑤母公司对一级本的知识、技能预逐步实现企业总

或多级子公司人期变化，制定配置体战略规划愿景；

力资本的管理。计划②落实以人③把人力资本管

P104为本思想，成本企理与企业集团的

4、人力资本管理的业伙伴③控制人总体战略联系在

优势P104力资本短期需求,一起；④有助于指

1）能够在更广阔的增加资本供给导所有的人力资

领域获得和配置④运用管理教育本管理活动，围绕

2）能够发挥团队优人力资本不断增企业最主要的人

势和整体实力值⑤重视企业人力资本问题展开。

3）具有很强的吸引力资本投资P106

优秀人才的优势⑥致力于招募稀3、实施企业集团人

4）人力资本可在企缺技能领域的人力资本战略的基

业集团内部转移力资本本原则

七、企业集团的人2、制定企业集团人a适度合理b集权

力资本战略P105-力资本战略作用和分权相结合c权

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变原则5、增长型（自下而潜在的、深层次

八、制定人力资本上）的，即“水面下

战略的基本方法十一、人力资本战的冰山”有表象

1、双向规划过程；略实施的评价与的、潜在的之分

2、并列关联过程;控制P〃2（知识、技能为

3、单独制定过程;1、环境评价表象的；社会角

PI072、问题确定色、自我概念、

九、企业集团人力3、战略制定自身特质、动机

资本战略的实施4、行动计划/资源为潜在的）

1、统一认识阶段分配3、胜任特征必

2、战略的计划阶段第二章招聘须是能够衡量

3、战略的实施阶段与配置和比较的，在不

4、控制与评估阶段第一节岗位同的个体身上

P109胜任特征模型的有不同的结果。

十、人力资本战略构建与应用4、胜任特征所

实施的模式々〃一、岗位胜任特指的能够是单

1、指令型（高度执征的基本概念个特征指标，也

行、缺乏积极）及内涵：能够是一组特

2、变革型（组织结（一）、概念P1I4-征指标。

构、激励、控制）115胜任特征是确保

3、合作型（发挥集1、胜任是对工劳动者能顺利完

体智慧）作的卓越要求,成任务或达到目

4、文化型（对员工不是一般要求标，并能区分绩优

素质要求高）2、胜任特征是者和绩劣者的潜

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在的、深层次的各涵可采用t检验、回

种特质。P1151、概念：胜任特征归等数学分析方法。

(二)、含义尸〃6模型采用科学的(3)胜任特征模型

1、胜任特征含有对研究方法，显著区是一组结构化了的

个体或组织的基分某类人群中绩胜任特征指标。能

本要求。作为个体效优异与一般员够经过数学表示式

应该具备完成工工为基础来寻求或方程式变现出来。

作岗位任务要求的鉴别性岗位胜任二、岗位胜任特征

能力，作为组织应特征，最终确立起及其模型的分类：

该具备使组织目标来的与绩效高度