人力资源管理教案(本科生)

人力资源管理—原理和过程郭亚军Text:教材可以自己选定，推荐教材：1.《人力资源管理教程》张一弛北京大学出版社2.《人力资源开发与管理》余凯成企业管理出版社3.《现代企业中的人力资源管理》王一江上海人民出版社4.《人力资源管理－获取竞争优势的工具》LawrenceS.Kleiman机械工业出版社推荐阅读：1.《用人之道－领导员工创造卓越》【美】鲍勃·亚当斯等著上海世纪出版集团2.《激励员工－鼓舞士气之道》【美】亚历山大·希亚姆著上海世纪出版集团3.《组织行为学》第七版StephenP.Robbins中国人民大学出版社出版LearningObjectives:Aftercompletingthiscourse,studentswillbeableto:5.掌握HRM的基本概念及原理；6.具有初步的操作应用能力；7.能够就现实中的相关问题提出自己的见解甚至解决办法。CourseRequirements1.第一次上课时，将随机确定分组名单；2.课前要积极完成指定的作业，课堂上要尽可能多的提问或参与谈论；3.不要迟到、旷课，有特殊原因者须当面说明并获批准，否则会影响考试成绩。Grading:Gradeswillbedeterminedasfollows:1.TeamHomework(Presentation):20%2.PersonalClassParticipation:10%3.FinalExam:70%Total100%CoursePolicies:1.迟到者扣1分，旷课一次扣10分，直至扣完100分。2.一般情况下，将有约5%的学生无法达到及格要求。（这一点对毕业班也不例外）3．考试前，将用相关手段测式出各组组员的表现得分（消除搭便车行为），每组组员的小组成绩应符合正态分布。如果小组的TeamHomework连续两次评分第一，则小组成员该项成绩均按满分计；4．TeamHomework请直接发送到我的电子信箱（以附件形式）。一般过程WhatisHRM外部影响因素：宏观经济环境、有关法律规定等外部影响因素：宏观经济环境、有关法律规定等HR规划、工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估、薪酬能力、动机及与工作有关的态度产出、留用、依法行事成本领先产品分化HRM与企业经营的关系摘自：LawrenceS.KleimanHumanResourceManagementChapter1HR开发与管理导论第一节HRM的含义和特点一、含义能够推动整个经济和社会发展的劳动者和能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。HR的数量构成长期长期LongTerm持续Continuity人力HumanResources中期MediumTerm生产率Productivity技术TechnicalResources短期ShortTerm产出Yield资金FinancialResources企业资源TheCorporateResources二、特点1.生物性2.能动性3.动态性（生命周期）4.智力性（继承）5.再生性（个体的更替）6.社会性（群体性劳动－社会资源）三、开发与管理的含义1.对外在要素－量的管理（培训、组织和协调）2.对内在要素－质的管理（心理和行为）四、开发与管理的特点1.综合性（多学科）2.实践性3.发展性（管理学的发展阶段）4.民族性（文化冲突）5.社会性（不同国家HRM的经验）第二节HR开发和管理的目标和任务一、取得最大的使用价值V（价值）＝F(功能)÷C（成本）途径选择？二、发挥最大的主观能动性影响主观能动性发挥的三个方面：基本因素、实际因素和偶发因素三、培养全面发展的人第三节从管理的软化看HRM的兴起一、从经验管理、科学管理到文化管理1.从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃2.从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃二、HRM的兴起（变化）第四节从改革开放看中国企业的HRM一、世界竞争力排行榜的启示（48个国家）国内经济实力12国际化程度27政府政策导向21财政金融44基础设施45管理水平47科学技术26人员素质40二、中国企业HRM的现状1.总量过剩与结构性短缺2.缺乏合格的经营者3.缺乏拔尖的技术人才4.缺乏数量的骨干技术工人5.缺乏合格的政府公务员6.员工缺乏劳动热情和工作积极性7.员工缺乏精神支柱8.对企业经营者缺乏有效的激励约束机制第二章HRM的基础工作一、JobAnalysis（工作分析）工作分析的基本概念（职责、职位、工作族）工作分析解决什么问题？为什么要进行工作分析？怎样进行分析？工作分析的结果：工作描述和工作规范（JobDescriptionandJobStandard）工作分析解决的6个问题：1.该项工作包括哪些体力和脑力劳动？2.工作将在什么时间、什么节奏下完成？3.工作将在哪里完成，工作环境怎么样？4.人们如何完成这项工作？5.为什么要完成这项工作？6.完成这项工作需要具备哪些条件？涵盖工作的五大方面：职责、内容、工作方式、环境、要求。为什么进行工作分析？工作分析工作分析工作说明工作规范知识技能能力任务责任环境计划招聘培训考核薪酬劳动关系怎样进行分析？五个步骤：1.成立工作分析小组2.收集与工作相关的背景信息（哪些信息？）3.收集工作分析的信息（如何收集？）4.整理和分析所得到的工作信息5.编写职位说明书（如何编写？）收集哪些信息？1.工作职责范围和工作职责内容2.工作内容3.人的活动4.工作特征5.所采用的工具和辅助设施6.工作的任职要求如何收集？1.问卷调查法2.访谈法3.观察法如何编写职位说明书？（一）职位说明书的要求1.描述清晰2.描述具体3.简明扼要（二）包括的内容：1.职位基本信息2.工作目标与职责3.工作内容4.工作的时间特征5.工作完成结果及建议考核标准6.教育背景7.工作经历8.专业技能9.专门培训10.体能要求一一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。猎人看到此道：“小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”二、目标

这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子。于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了。大兔子非常难捉到,小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。慢慢的,大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?三、动力猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说"我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?"四、长期的骨头猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定：如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时,其中有一只猎狗说:“我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?”于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了。五、骨头与肉兼而有之猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。故事还在继续.............六过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差的。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。”

猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。实行一段时间后，猎人发现效果一点也不好，猎狗们根本就没有学习的积极性，每个小组抓到的兔子数量反而没有以前单干时抓到的多。是哪里出了问题呢？

让猎狗们互相学习，提高抓兔子的本领，这点肯定没错；将猎狗分成几组，分工配合，应该也没有错，因为猎人的邻居就是这样做的呀。猎人决定和猎狗们开会讨论，猎人对猎狗说道：“我让你们互相学习，提高抓兔子的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢？”猎狗说：“抓兔子已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的兔子当然少了，但骨头还是按照以前的分配方式，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，你将我们编成几组，分骨头的时候却没有考虑到我们是怎样分配工作的，我们每个小组内部经常为分骨头而打架，你让我们怎么合作？”

猎人觉得猎狗说得也有道理，决定彻底改革分骨头的办法。不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。但是仔细一想，还有很多问题，因为现在是按照小组来工作的，小组中有的猎狗负责追赶兔子，有的负责包抄，有的负责在外围巡逻，防止兔子从包围圈中逃跑。每个小组按照抓到的兔子来领取奖赏，小组内部应该怎样分配呢？骨头数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猎狗得到的固定骨头数是否该一样呢？猎狗会不会自己跑出去抓兔子，而不上缴呢？二、JobPlan（工作设计）如同：盖一座房子，需要什么样的人干什么样的活，就需要工作分析，如何在成本最小甚至在员工愉悦的情况下盖好房子，就属于工作设计。如何有效的完成工作工作设计案例：本田公司的成功突破（一）工作设计的历程第一阶段：工作专业化时期第二阶段：工作轮换和工作扩大化第三阶段：现代工作设计（工作丰富化和工作特征再设计）（二）工作设计的内涵工作设计是指为了有效地达到组织目标，合理有效处理人与工作的关系而采取的，对与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。它是对工作进行周密的、有目的的计划安排，既考虑到员工具体的素质、能力等各个方面的因素，也考虑到企业自身的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。（三）工作设计的步骤1.选择时机（1）工作量不均衡（2）企业正在计划进行管理改革（3）员工工作效率下降2.制定目标3.假设实施环境4.制定多种方案5.选择行动方案（四）五种常见的工作设计方法1.激励型工作设计法（描述特征：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈程度）2.科学管理法

（单一化、标准化、专业化）3.工作轮换与扩大法（顶级企业采用，消除厌烦情绪）4.生物型工作设计法（人类工程学）5.机械型工作设计法（任务专门化、技能简单化、程序简单化）第三章人力资源计划与招聘第一节内容和功能一、广义和狭义的人力资源计划的定义二、内容（主要内容及与预算的关系）三、人力资源计划的功能（作用）1.增强企业适应环境的能力2.优化企业人力资源的合理配置3.调动员工的积极性第二节编制的过程及方法一、准备有关信息资料（什么资料？）二、需求预测（如何预测？）三、供给预测四、确定人员净需求五、确定人力资源计划目标六、制定具体计划七、对计划的审核与评估第三节人员招聘一、招聘目的（1）树立企业形象（2）降低受雇者在短期内离开公司的可能性（3）履行企业的社会义务二、招聘的程序人力资源计划人力资源计划职务说明书招聘计划时间、岗位人数、任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试、面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序、技能效率三、招聘原则（1）因事择人（2）公开（3）平等竞争（4）用人所长四、招聘的途径内部招聘：公开招募、内部提拔、横向调动、岗位轮换、重新雇佣或招回以前的雇员优势：1.管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”（员工为了入选而夸大长处，弱化缺点），甚至“道德风险”问题。2.员工认同企业的忠诚度较高（企业文化）。3.更快的适应工作。4.鼓舞士气，形成积极进取，追求成功的气氛。劣势：1.可能影响内部团结。2.可能出现“近亲繁殖”、“团体思维”现象，不利于创新。3.裙带关系滋生小帮派，降低组织效能。外部招聘：发布广告、借助中介机构、实地招聘、熟人推荐优势：1.来源广，有利于选到一流的人才。2.新雇员带来新思想、新方法。3.平息或缓解内部的矛盾。4.给原有员工施加压力、形成危机意识，产生“鲶鱼效应”。5.树立积极进取、锐意改革的好形象。劣势：1.可能出项“逆向选择”问题，信息不对称，筛选难度大。2.需花较长时间培训和定位3.可能出现“水土不服”，无法融入本企业文化的现象。五、招聘管理工作（1）招聘网络的开发与维护（2）相关文件和工具设计（3）笔试与面试题库建设（4）对招聘人员的培训（5）人才库建设六、全球顶级企业的招聘策略（一）把人才的目光吸引过来1.展示企业实力及远景2.极富吸引力的薪酬3.不用学历限制人才（工作经历、价值观）4.从不关闭招聘的大门（专人收简历、接电话）5.主题鲜明的招聘广告（二）实力远比资历重要壳牌的前任员工计划和开发经历沃特•博斯：“一般情况下我们有两种选择，要么是选择没有工作经验但有巨大潜力的人，要么是有长期工作经验的人。但大多数情况我们会选择那些实力雄厚的人才，而不论他们的资历如何。”麦当劳（51个国家、1万多家分店，15小时）麦当劳的员工几乎全是刚跨出校门的年轻人，用“生”而不用“熟”，不用他人的框架束缚自己，要用自己的经验培训有潜力的员工。日本的西乡隆盛说：“对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予职位。该给予职位者，必定具有与职位相匹配的能力与见识者。”松下幸之助认为：有实力者，不仅要能知，而且更能行，知行合一，才是实力的象征。老人往往能知，但往往力不从心，未必能行。（三）独特而有效的面试1.提问不厌其烦的IBM2.以“识”为重的日本住友（德才学识）“当住友银行与国家利益双方发生冲突时，你认为如何办才适宜？”3.标新立异的日本电产公司（自信心测试、时间观念测试和工作责任心测试）一家国际大公司正准备要招收新的职员，其中一个测试的问题是……你开着一辆车。你开着一辆车。在一个暴风雨的晚上。你经过一个车站。有三个人正在等公共汽车。有三个人正在等公共汽车。有一个医生，他曾救过你的命。还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想嫁/娶的人。一个是快要死的老人。但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？请解释一下你的理由。但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？请解释一下你的理由。我不知道这是不是一个对你性格的测试,因为每一个回答都有他自己的原因。老人快要死了，你首先应该先救他,然而，每个老人最后都只能把死作为他们的终点站,你先让那个医生上车，应为她救过你，你认为这是个好机会报答他。同时有些人认为一样可以在将来某个时候去报答他,但是你一旦错过了这个机会，你可能永远不能遇到一个让你这么心动的人。在200个应征者中，只有一个人被雇佣了，他并没有解释他的理由，他只是说了以下的话:“给医生车钥匙，让他带着老人去医院，而我则留下来陪我的梦中情人一起等公车!"（四）全新的英特尔招聘1.首要条件：企业文化认同客户第一、自律、质量、创新、工作愉快、看重结果2.独特渠道：员工推荐3.招聘大忌：简历“掺水”英文的重点：工作中交流，看重道德4.郑重承诺：鼓励创新5.员工培训：给员工人情味的帮助与支持一对一的伙伴，详细的培训时间安排英特尔对年轻人强调：首先是学习能力，在新的工作岗位上是否很快适应；其次是同时兼做多种事情的能力；最后就是沟通能力。第四节人员选拔方法与人事测评技术一、所依据的信息（预测信息）知识、技能、能力人格、兴趣、偏好二、人事测评的含义收集表征信息、针对测评目标、得出量值或判断。选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评三、人员选拔与人事测评技术1.申请表2.笔试3.工作模拟（1）文件篓测试法（2）无领导小组讨论法（3）商业游戏4.评价中心5.面试（1）面试的分类：结构化面试和非结构化面试（2）面试的规范化（3）影响面试的因素：对比效应、晕轮效应、负面效应、面试者缺乏相关知识、雇佣压力、非语言行为影响6.心理测验（1）成就测验（2）性向测验（3）智力测验（比西量表）（4）人格测验（5）能力测验7.体检8.背景调查（360度调查法）（四）测试的信度和效度1.信度：测试结果的可靠性或一致性。重测信度、复本信度、内部一致性信度、评分者信度2.效度：实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。内容效度、效标关联效度、构想效度第四章人员的使用与调配一、人员调配的作用和意义（平行）（一）基本原则：1.人适其事2.事得其人3.人尽其才4.事竟其功（二）人员调配的意义1.人员调配是实现组织目标的保证2.人员调配是人尽其才的手段3.人员调配是实施人力资源计划的重要途径4.人员调配是激励员工的有效手段5.人员调配是改善组织气氛的措施之一（三）人员调配的原则1.因事设人2.用人所长3.协商一致4.照顾差异（1）性别差异（2）年龄差异（3）气质差异（4）能力差异（5）兴趣差异二、人员职务的升降（一）人员职务升降的意义1.经常保持人事相宜2.激励人员进取3.使干部队伍充满活力4.突破“关系网”的重要措施（二）职务晋升的实施1.德才兼备原则2.机会均等原则3.民主监督原则4.“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则5.有计划替补和晋升原则三、人员流动的三种学说(一)、勒温的场论B=f(p,e)，B指个人绩效，p指个人的能力和条件，e指所处环境。(二)、卡兹的组织寿命论1.5-5年期间信息沟通水平最高。(三)、库兹曲线(四)、中松义郎的目标一致理论四、常见的四种人员流动模式（一）终身聘用制（二）不晋升则辞退制（三）业绩至上制（四）灵活的混用模式五、人员流动管理(一)人员流动的类型1.流动原因：人事不适、人际不合2.隶属关系：改变和不改变3.职位变动：平调、升降调(二)人员流动的原则1.用人所长原则（统一计划的优缺点）2.合理流向原则（总量和结构的不平衡）3.最佳社会综合效益原则（综合效益）4.自主原则掌握商业秘密的人员流动有哪些法律规定？第一，掌握商业秘密的人员在流动中，不得将本人在工作中掌握的、由本单位拥有的商业秘密（包括本人完成或参与完成的职务技术成果）非法披露给用人单位，转让给第三者或者自行使用。第二，对列入国有重大科技计划项目的任务书或者有关合同课题组成人员名单的科技人员，在科研任务尚未结束前要求调离、辞职，原则上不予批准，擅自离职，并给国家或者原单位造成经济损失或泄露商业秘密的，要承担经济责任，用人单位有过错的，也应当承担连带赔偿责任。第三，企事业单位可与接触商业秘密的人员签订技术保密协议，拒不答订保密协议的，单位有权不调入，或者不予聘用。第四，企事业单位应当在掌握商业秘密的人员离开本单位时，以书面或者口头形式向该人员重申其保密义务和竞业限制义务。第五，掌握商业秘密的人员在兼职活动中，不得将本人掌握的商业秘密擅自提供给兼职单位，也不得侵害兼职单位的技术权益。第三，企事业单位可与接触商业秘密的人员签订技术保密协议，拒不答订保密协议的，单位有权不调入，或者不予聘用。第四，企事业单位应当在掌握商业秘密的人员离开本单位时，以书面或者口头形式向该人员重申其保密义务和竞业限制义务。第五，掌握商业秘密的人员在兼职活动中，不得将本人掌握的商业秘密擅自提供给兼职单位，也不得侵害兼职单位的技术权益。人生发展与职业生涯规划

--程社明聊天实录程社明北京大学、清华大学等学府的“职业生涯开发与管理”的主讲教授及专题培训师；职业生涯开发与管理企业应用项目咨询师；职业生涯发展指导师；NLP及格执行师；被2003年中国培训论坛评选为“中国最具影响力培训师”之一。问：我是一名本科毕业生，女生，旁人说女生应找稳定的工作，对吗？程社明答：工作是否稳定，不仅取决于所在公司，还取决于你的适应能力和工作业绩。问：你好。我刚工作还不到1年，但工作用不上我的专业。我该如何？程社明答：根据工作需要，再学一个专业又何访？问：您好！我有很多困惑。比如：关于跳槽您怎么看？程社明答：干好本职工作，并找到更好的发展机会后再换工作，而不要由于不喜欢而跳槽。问：你好！关于职业生涯，我认为不是所有企业都能搞的，是否？程社明答：我赞同你的意见。不是所有的企业都能开展职业生涯开发与管理工作，但这并不妨碍你对自己职业生涯的主动开发。问：面对挫折是选择离开还是选择？程社明答：挫折是绊脚石？还是踏脚石？取决于你把脚放的位置，挫折也是机会。问：程先生，我是学中国语言文学的，学校不是名校。但是我对人力资源管理很感兴趣。想在这方面发展。不知道该怎么办？程社明答：争取在一个公司人力资源部门的工作机会。问：什么样的工作才是“好工作”？我是应届毕业生，对于前程很迷茫。也有接到offer，但是不敢确定是不是该接受！程社明答：这个问题与职业生涯阶段有关系。对于处在职业生涯初期的人，对自己锻炼最大的工作，就是最好的工作；对于处在职业生涯中期的人，收入高的工作就是好工作；对于职业生涯后期的人，实现自己人生价值最大的工作就是好工作。问：程老师，您好！我想现如今本科生在社会上已不是什么稀罕物。有许多本科生毕业后，没有好的工作，甚至找不到工作。我认为学历不代表能力，社会所需人才是注重能力的。而我现在所面临的问题是：选择考研还是踏上社会？本科的学历在一个人踏上社会的道路上又会有怎样的作用？程社明答：是考研还是先踏上社会，取决于你将要从事的职业，如果将来想做职业经理人，建议你工作二、三年以后再考研。如果研究自然科学，建议你直接考研。问：程先生你好，我现在在做HR，并且已经做了三年多。目前遇到的问题是：越来越不喜欢做人力资源工作，特别是具体的事务性工作。但由于生活压力，现在还在做！请问：我如何才能够跳出这个怪圈？程社明答：人力资源管理者是我国目前最紧缺的管理人员。建议你学习人力资源管理工作的最新理论和方法，特别是有关职业生涯开发与管理有关的基本概念、基本观念、基本理论和基本方法，找到参与企业战略管理的路径。问：应该怎样做好自身的职业生涯规划呢？有哪些基本的原则呢？程社明答：利益结合原则：个人利益、企业利益、社会利益相结合；时间坐标原则：每一个职业生涯目标都有两个时间坐标，开始行动的时间和目标实现预期时间；发展创新原则：要敢于做白日梦，人类所有伟大的成就都是白日梦的实现。电话、电视、电脑、宇宙飞船等等。有难度的目标才能激发潜能。问：请问对一个女生而言，是否不用东奔西走便是稳定？对一个刚毕业的学生而言，第一份工作是大公司还是小公司好？谢谢！程社明答：对于刚毕业的学生而言，大公司小公司都有优点，大公司的工作可以让你得到非常专业化的锻炼，小公司的工作可能得到全面的能力锻炼。问：程先生，可以介绍一下人力资源管理工作的最新理论和方法的相关书籍吗？谢谢！！！程社明答：十年以前，做人事管理工作的，如果至今不懂岗位描述、人员培训、绩效考核、薪酬福利，绝对不能在人力资源管理部门工作。三、五年以后，如果不懂职业生涯开发与管理，将不能在人力资本管理部门工作。问：您认为学历对于找工作有多大影响？认证呢？程社明答：学历和职业资格证书，对找工作都有作用！越来越多的人认识到职业认证，似乎比学历有更好的作用。建议在工作一段时间后，根据工作与职业生涯发展的结合点，考取相关的职业资格证书。问：程先生，您好！我是一名大学本科毕业生。我很苦恼不知道自己适合干什么？我不喜欢自己原来的专业(机电专业)，想从事IT或和市场销售有关的工作。但您说我该如何下手呢？另外，我没有把握，现在好像还不是真正了解自己应该从事什么？程社明答：实际上在大学里学的专业，不应成为我们职业生涯发展的限制。如果你想从事IT和销售，就重新学习相关的专业知识和锻炼基本能力做起。我在大学学的是日语药学，第二个职业是推销员，第三个职业是职业经理人，现在从事第四个职业是培训师。在市场经济社会里，一个人一生从事的职业是四到八个。问：请问如果一个人有抱负能力会屈于学历吗？会有成就吗？程社明答：当然会有！你也可以把拿到一个必要的学历当作自己的能力展现。问：程老师，您好。我今年毕业，在学校所在城市现在有一份还算可以的工作，可是我很想到其他城市去。接触和学习更多的东西，可现在我正处在一个十字路口，不知道何去何从？程社明答：对你来说最重要的是城市还是职业？如果没有特殊情况，建议你先选择职业再选择城市。问：作为一名毕业生，今年的就业形势十分的严峻。您能给我们广大的毕业生一些建议嘛？程社明答：有些大学生认为：找不到工作的原因是就业门槛太高或自己的父母没有本事。我的建议是不要把自己放在就业门框之上。半年内没找到工作，父母还能管吃、穿、住，是因为父母本事太大！小学毕业的农民，进城找工作没有饿死的。建议找第一份工作时，不把工资做为首要标准，而把能树立正确的职业观念、锻炼最初的职业能力、提高心理素质放在首位。我曾经在法国为找工作写过100多份求职信，穷得每天只吃一顿饭，差一点去当乞丐，可那一段经历对我的心理素质有很好的锻炼。大学生毕业后的第一项工作就是——找工作。要珍惜这一段时间的心理感觉。职业生涯初步成功后，就不容易再有这种难得经历了。人生成就的三大资源

1、人脉：家族关系、姻亲关系、同事（同学）关系、社会关系。

[解决方案]沟通与自我推销

2、金脉：薪资所得、有价证券、基金、外币、定期存款、财产（动产、不动产）、信用（与为人和职位有关）。

[解决方案]储蓄、理财有方、夫妻合作、努力工作提高自己的能力条件及职位。

3、知脉：知识力、技术力、咨讯力、企划力、预测（洞察）力、敏锐力。

[解决方案]做好时间管理、安排学习计划、上课、听讲座、进修、组织内轮调、多做事、反复练习、经常做笔记、做模拟计划。六、人事风险及其防范人为的、内部的、主观的风险(一)、人事风险的特征1.人是人事风险的始作俑者2.人事风险有较大的隐蔽性和突发性3.人事风险的大小与当事人的职位正相关4.人事风险不可向企业外部转移(二)、人事风险的防范1.非正常损耗有形资产2.信誉损害3.干扰和破坏总体战略4.降低配置效率5.削弱组织凝聚力防范工作：1.增强防范意识2.加强企业文化建设，营造防范风险的良好氛围3.完善法人治理结构和监督机制教学片观摩岗位（角色）沟通（猜忌）团队精神（任务）——人力资源角度作业：从外逃贪官分析人事风险防范原则与方法

资料：中国贪官外逃潮在近几年来引人注目。3月14日下午，最高人民检察院检察理论研究所所长张智辉向中国《新闻周刊》证实，“中国逃到境外的官员总数为264名，其中厅局级干部14名。他们带走了约50亿元的资金。”另一个公开数据是，最高人民检察院检察长贾春旺向全国人大报告：2003年中国检察机关共抓回出逃贪官596人。

聚敛财产——海外安家——资产转移——择机出逃，多数贪官外逃有着有迹可寻的线路图。这张图的存在，也暴露出当前反腐策略和司法制度中的若干破绽。而外逃的贪官们多为厅局级，身家数百万至数千万，出逃准备一般需一年以上。2003年4月，浙江省建设厅副厅长杨秀珠出逃。2002年4月，河南省烟草专卖局局长、烟草公司经理、党组书记蒋基芳，因经济问题潜逃海外。2002年2月，任贵州省交通厅厅长、省高速公路开发总公司董事长的卢万里，因非法套取40多亿元人民币巨额工程款，逃亡海外。2001年10月，中国银行广东开平支行的三任负责人许国俊、余振东、许超凡，盗用4.83亿元后，分别远遁海外。上亿美元资金通过澳门和拉斯维加斯赌场被洗成现钱，存入涉案人在国外的账户。2001年5月，身为河南省政府设在香港的“窗口公司”河南豫港公司董事长的程三昌，从香港不辞而别，携巨款1000多万元和情妇跑到新西兰定居。2001年初，中国工商银行重庆九龙坡支行干部陈新，携带4000多万元公款，一共换了29个假身份证，辗转潜逃于越南、缅甸。1999年12月，厦门市原副市长蓝甫，索取、收受贿赂折合人民币500多万元，案发后携妻仓皇出逃澳大利亚。1999年8月，云南省旅游集团公司董事长罗庆昌（副厅级），涉嫌挪用和贪污巨额公款，潜逃出境。外逃贪官主要去向外逃贪官的去向主要有三处：一、泰国、缅甸、蒙古、马来西亚、俄罗斯等。它们是涉案金额相对小、身份级别相对低的出逃人员的首选，但风险也较大。因为中国与邻国合作打击犯罪较为紧密，例如蒙古，和中国签订了引渡疑犯的双边协议。所以，这些地方往往成为贪官们再次转移的跳板。二、非洲、拉美、东欧法制不太健全的小国。一些直接弄不到去西方大国证件的官员，索性龟缩在那里，过起了隐姓埋名、深居简出的生活；或者把那里作为临时跳板，伺机过渡。三、美国、加拿大、澳大利亚、荷兰等。这些是案值大、身份高的官员的主要目的地。对于那些曾在国内拥有显赫地位的人来说，以上两种地方是他们不齿的。同时，美国、加拿大等移民国家也相对容易接纳一个外来者。如加拿大，一旦夫妻中的一方入了加籍，另一方很容易拿到该国的绿卡。所以很多官员在出逃前，就将家人移民到这些国家，这也是为自己留下一条后路。第五章绩效考核一、绩效考核的概念（结果和行为两个角度）绩效：是人们所作出的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极作用。绩效考评：就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。二、绩效考核的方法绩效考核的核心是什么？（一）民意测验法谁来测？优缺点是什么？适合的范围？（二）共同确定法先由基层考评小组推荐，然后进行学科（专业）考核小组初评，再由评定分委员会评议投票。（三）配对比较法使用条件、优缺点（四）等差图表法主要考虑的两个要素、优缺点、使用范围（五）要素评定法(与等差图表法的区别)（六）欧德伟法（如何做？）（七）情景模拟法（八）关联矩阵法（九）强制选择法（缺点是什么？）（十）行为观察量表分组名单第一组：张山峰张娆贝董彩芬王婷武燕平崔凯郑炳君周国胜第二组：张颖赵妍王东鲁艳王丽菲边薇郝一鸣王惠萍马新红第三组：左珊朱莉刘喆裴雷惠平孙建明丁云珠刘洋郑秋珍第四组于津津贾哲徐维韩博奇韩鹏刘婷范贤清李殷盼第五组：施晓舟白婷赵晓瑜陈楠朱江蒲亮房吉蛟曾裴裴王林军第六组：孟纬林杨国涛宣莹马宁程启欣马妍王攀伟钟美花第七组：张良周蕾纪伟徐美艳刘红兵王晓琳谢义国宋伟分组名单第一组：张山峰张娆贝董彩芬王婷武燕平崔凯郑炳君周国胜第二组：张颖赵妍王东鲁艳王丽菲边薇郝一鸣王惠萍马新红第三组：左珊朱莉刘喆裴雷惠平孙建明丁云珠刘洋郑秋珍第四组于津津贾哲徐维韩博奇韩鹏刘婷范贤清李殷盼第五组：施晓舟白婷赵晓瑜陈楠朱江蒲亮房吉蛟曾裴裴王林军第六组：孟纬林杨国涛宣莹马宁程启欣马妍王攀伟钟美花第七组：张良周蕾纪伟徐美艳刘红兵王晓琳谢义国宋伟人力资源管理专题讨论及分组练习JobAnalysisandPlan（1）一、如何完成工作个体需要满足的条件工作分析的基本概念（任务、职责、职位、工作族）为什么要进行工作分析？怎样进行分析？选人收集资料采用合适的方法（定性分析和定量分析工作分析的结果：工作描述和工作规范（JobDescriptionandJobStandard）JobAnalysisandPlan（2）二、如何有效的完成工作工作设计如同：盖一座房子，需要什么样的人干什么样的活，就需要工作分析，如何在成本最小甚至在员工愉悦的情况下盖好房子，就属于工作设计。工作设计方法：传统的科学管理方法、人际关系方法、工作特征模型方法、优秀业绩工作体系、辅助工作设计等。HumanResourceStrategyandPlan(1)为什么要进行HR计划？核心问题是要保证企业员工数量和质量的稳定性从而保证生产的持续和稳定。HR计划与组织计划的关系：组织的一般战略计划HR的战略计划组织的一般经营计划HR的战术计划组织的预算方案HR的行动方案HumanResourceStrategyandPlan(2)HR计划的层次环境层次、组织层次、部门层次、数量层次、具体层次如何做好HR计划HR供求预测预测的内容：组织内部和外部的劳动力供给And组织的劳动力需求预测需求预测的方法：集体预测方法、回归分析方法、转换比率分析法供给预测的方法：技能清单、管理人员置换图、转换矩阵、HR信息系统、外部劳动力供给RecruitmentandSelection（1）对招聘过程的认识招聘的渠道：内部、招聘广告、职业介绍机构、猎头公司、校园招聘等对应征者的一些了解录用的方法：申请表格初选测评录用面谈RecruitmentandSelection（2）录用方法的详细说明：1.围绕申请表格应做的工作申请表的设计和使用、真实性的核查、背景调查（360度调查）、资格的初步淘汰2.围绕测试应做的工作（TestingCandidates）测试方法的选择：能力测试、人格与兴趣测试、成就测试、工作样本法、测慌器法、笔迹判定法等3.录用面谈(InterviewingCandidates)面谈的程序、面谈的种类、可能出现的问题。应聘者参加面试的技巧（作业）TrainingandDevelopment（1）员工培训的类型：职前培训和在职培训1.职前教育的内容、程序、控制与评价2.如何来识别在职培训需求？培训方案的设计培训内容、培训对象、培训原理培训内容：专业技能培训、能力拓展训练培训对象：准备提升的员工、工作由障碍的员工、对表现优秀员工的奖励TrainingandDevelopment（2）培训原理：培训实践的选择：在职培训和脱产培训(OutdoorDevelopment)AppraisingPerformance(1)绩效考核的目的：为HRM提供依据有效绩效考核的标准：敏感性、可靠性、准确性、可接受性（尤其是被评价者）、实用性。有可能由谁来评价？上司、同事、下级职员、自评、客户评价。绩效评价的时间选择：一年？半年？AppraisingPerformance(2)业绩评价方法的类型：1.员工特征导向的评价方法对员工个人“脾性”的了解，通常以各种调查问卷活情景实验来测评。2.员工行为导向的评价方法主观评价：简单排序法、交错排序法、成对比较法、强制分布法客观评价：关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定评价法、行为观察评价法。3.结果导向的评价方法：实际工作结果与目标的比较TheprincipleofPaySystemDesign(1)薪酬设计的核心任务是什么?激励---Motivation1.Motivationisthearousal,direction,andpersistenceofbehavior.2.Intrinsicrewardreferstothesatisfactionreceivedintheprocessofperformingaction.3.Extrinsicrewardisgivenbyothers.激励理论的内容：1.HierarchyofNeeds(AbrahamMaslow)(需求层次论)(1)Physiologicalneedsincludingfood,water,sex,basicalary,etc.(2)Safetyneedsinphysicalenvironmentsincludingjobsecurity.(3)Belongingneeds—belovedandpartofagroupandfriendship.(4)Esteemneeds—positiveself-image,attention,recognitionetc.(5)Self-actualizationneeds—developingone’sfullpotential.TheprincipleofPaySystemDesign(2)2.Twofactorstheories(FrederickHerzberg)（双因素理论）Hygienefactors(保健因素)：Factorsthatinvolvethepresenceorabsenceofjobdissatisfies,includingworkingconditions,paysupervision,firmpolicies,statusandinterpersonalrelations.Motivators(激励因素)：Factorsthatinfluencejobsatisfactionbasedonfulfillmentofhigh-levelneedssuchasachievement,workitself,recognition,responsibility,andopportunityforgrowth.3.ReinforcementPerspectivesonMotivation（强化理论）斯金纳（1）强化理论基于行为和结果的关系。（2）Positivelyreinforcedbehaviortendstoberepeated.Negativelyreinforcedbehaviortendstobeinhibited.积极强化行为常得到重复，消极强化行为常导致停止。（3）正强化、负强化和消退TheprincipleofPaySystemDesign(3)4.Equitytheory(StacyAdams)(公平理论)亚当斯(1)Equitytheoryfocusesonindivid