《管理学概论（第二版）》案例分析答案

第一章管理的基本概念案例1-1日本一个小老板的一天问题：用明茨伯格的框架分析这个日本小老板的活动。（1）你认为该企业老板有效利用了他的时间吗？请说明理由。参考答案：明茨伯格提出管理者扮演的十大角色，并将十种角色划分为三大方面。案例中的企业老板隶属于企业高层管理者，而博茨伯格框架强调，管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。基于案例素材显然企业老板没有涉及相关角色任务，因此没有有效利用自己的时间。（2）你认为他应该怎么安排时间？为什么？参考答案：作为企业高层管理者应该更加注重传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色的扮演，将更多时间应用于这些方面。因为，企业高层管理者侧重的是概念技能，主导的是企业战略、宏观、方向性的决策，应将有限的时间和精力放置于此。（3）讨论：该老板“上班迎、下班送，与员工共同进餐”，会不会削弱管理者的权威？参考答案：视角一：日系文化视角。上班迎，下班送；与员工共同进餐等，这不是华夏式家族管理中盯员工的监督功能，而是老板对员工尊重的表现形式（形）；内涵实际是增强企业的亲和力，以提高员工内在的积极性（神）。于此，某种程度不会削弱管理者的权威。视角二：中国文化视角。在我国企业管理过程中，受科层行政理念的影响，如果企业老板每天都“上班迎、下班送，与员工共进晚餐”，一定程度上是会削弱领导者权威的。案例1-2李经理的烦劳问题：如果你是李经理，将如何处理这一问题呢？开动你的脑静，培养你的管理才能吧！参考答案：制定解决方案应该分为三步。第一步：从侧面了解小王为什么要离职（薪酬待遇、职业晋升、人际关系等），并从该方面予以改善；第二步：在短时间内稳住小王的同时寻找可以替代小王的人选，以防小王离职影响项目进展；第三步：如果企业频繁出现“像小王此等员工”离职现象，企业需要反思自身的机制设计等，以防止优秀员工跳槽。第二章管理理论的演进案例2-1山雀与知更鸟的故事问题：读了这个小故事，你对管理理论的演化与发展有什么样的感想呢？参考答案：很明显，山雀经历了组织学习的过程，藉由个体的创新技能，传送给群体成员，成功增加了族群对环境的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入，同类之间基本上是以敌对的方式沟通。因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能学习互助，进化程度更高。

管理启示：在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视，是难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。有些企业的管理人误以为内部竞争越强越好，甚至刻意制造很强的竞争文化，自以为这是高明的管理手段，殊不知只是在带领企业步知更鸟的后尘！第三章组织文化与管理环境案例3-1安然为何不“安然”？问题：结合管理环境分析美国安然公司崩塌的原因。参考答案：1）“赢者获得一切”——诱人作假。安然公司对经理人员的奖励有些与众不同:它不是按照项目给公司带来的实际收入而是按预测的业绩来进行奖罚。换言之，如果签署协议的那天，预计项目可以为公司带来30%的回报，那么就按照这一数字给负责人发奖金。于是，经理人员常常在项目计划上做手脚，让它们看上去有利可图，然后迅速敲定，拿到分红，就万事大吉了。至于日后赚不赚钱，根本与他无关。因为在安然，“失败者”总是中途出局，“获胜者”才会留下来并获得奖励一一能够为公司迅速签订大笔的看似有利可图的项目的员工就是“获胜者”。于是，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了一一用前经理玛格丽特.切科尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子”2）“压力锅文化”：只重结果，迫人作假。安然员工业绩考核一年两次，但年终考核因和奖金挂钩所以最为严格。这一考核又称360度回馈。即每个员工要自评，被同事(3~5人)评，被老板评，同时也评同事和老板。然后综合评分，1~5等。表面上看，这是一套公平而客观的人员考核制度。可是这一次，上面来了规定，必须有5%~10%的人落在最低一档，以显示出优秀和落后的差距。连续两次落在最低一档的人就会被勒令离职，而优秀的奖励也是高昂的，业绩好的交易员可获得至少50万美元的年终奖金。每个人的最后评分其实是这样确定的：各小组把评比情况汇报上去后，各部门的头头脑脑们会抽出一整天的时间，关在不透明的会议室里。首先每一个员工都由他的上司代表展现其业绩,然后所有与会的人进行讨论，为每个人评定等级。此时每个人大脑里都会有一条曲线:5%的员工进入最高等级，5%~10%落入最低等级。通过这种考核制度斯奇林进一步巩固了他的权力和地位，一种残酷的、充满竞争性、侵略性的交易员文化充斥了安然内部。每个人都意识到有一部分人注定会落到最低等级，而自己的评分，对他人的评分都会起作用，所以谎报业绩、两面三刀、背后捅一刀的现象不足为怪。特别是老板的意见会起决定作用，因此“顺老板者昌，逆老板者亡”就成为了很现实的问题。这种务必要把人分等次的考核制度造成了安然内部一种威胁性的企业文化，一种迫人作假的文化，合作与友好不再存在。一小撮得势的人可以为所欲为，不受控制；而不得势的人，即使看到了问题，亦敢怒而不敢言。司库虽看到了安然的财务问题，可是提出来后却被转调到其他部门。同样，SherronWatkins只有等到斯奇林辞职之后才敢上书直言，可都为时已晚。

3）“朝前看”文化：不敢直面问题，一味逃避——沉迷于作假。安然问题的存在，不是一天两天了，遗憾的是，并没有引起华尔街人士和新闻媒体应有的警觉。之所以会这样，安然前CE0肯.莱一语道破了天机，因为安然总是喋喋不休地谈论“新的热点”,不断抛出一些新的东西来吊投资者和华尔街分析人士的胃口，让他们总是朝前看，而不问来时的路。即使安达信会计师事务所、摩根大通公司、以及各位来自政界朋友不是有意为其造假铺路，安然一味“朝前看”的诱导策略以及各种“新的热点”也确实让各界眼花缭乱、难以对该公司的情况有太多疑虑。但是纸是包不住火的，问题的积压使安然势若累卵，岌岌可危，最终难逃破产厄运。

第四章决策案例4-1欧洲迪士尼乐园的选址决策问题：（1）迪士尼乐园开拓欧洲市场所做出的一系列决策是否正确？参考答案：从最终结果可知，不正确。（2）为什么欧洲迪士尼乐园会出现决策失误？参考答案：主要有以下几方面原因：第一，时机不合适，巴黎迪士尼乐园的建成及开放时期正好赶上了欧洲严重的经济衰退期，也正因为如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。第二，选址的失误。从选址来看，巴黎迪士尼乐园虽然选址在巴黎郊外，但乐园酒店距离市区只有70英里，且轨道交通极为方便。乐园酒店住宿的高额定价导致游客选择入住巴黎市的酒店，导致酒店入住率在其开业后的很长一段时间都是在37%左右徘徊。同时，巴黎也是世界上最著名的旅游胜地之一，这样一来迪士尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪士尼乐园停留过夜。与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去了一笔昂贵的酒店住宿费用。第三，文化差异。从文化冲突来看，由于美国文化在日本经济成长期一直受到广泛欢迎和大力推广，使东京迪士尼乐园开业至今都吸引了大量日本当地和到日本旅游的游客，经营状况较好。而与之形成对比的是，由于欧洲传统文化的优越感，对美国文化的代表——迪士尼乐园有着多种排斥的因素，从建立到开业都受到来自当地部分民众的各种阻挠，代表美国文化的宣传推广也受到抵制。第四，管理层的自大。对欧洲市场估计太乐观，没有基于市场实际情况出发，而是在原有模式的基础上进行简单的复制。（3）是否应该借鉴其他相似项目的成功经验与教训？参考答案：必须从市场实际出发，坚持因地制宜、因时制宜原则，借鉴相似项目的成功经验予以内化吸收，并规避以往失误。（4）是否应该在任何情况下坚持自己企业的惯例与标准？参考答案：具体问题需要具体分析。企业不能一味的刚性坚持企业自身的惯例和标准，在不同情境下，需要对其予以调适和修正。（5）你了解上海迪士尼乐园的决策过程吗？该决策有哪些可圈可点的地方？参考答案：2009年11月4日8时30分，上海市人民政府新闻办公室受权宣布：海迪士尼项目申请报告已获国家有关部门核准。据有关部门透露，在国家有关部委的关心与指导下，上海迪士尼乐园项目经过中美双方多年接触和谈判，本着互惠互利的原则，于2009年初签订了合作框架协议，并按有关程序向国家有关部门上报了项目申请报告。上海迪土尼乐园项目的谈判已历经十余年。耗资244.8亿，最早2014年开放。据悉，此前有媒体报道称，上海迪士尼项目将采用日本迪斯尼乐园建造模式，实行中方控股和分期建造的原则，主题公园项目预计耗资244.8亿元，游乐场部分占地约8平方公里，周边配有超大面积的辐射配套区，一期占地约1.5平方公里，最早于2014年对游客开放。根据所签订的协议，迪士尼将持有上海迪士尼乐园43%的股份，上海市政府所有的--家合资控股企业则将持有57%股份。也是亚洲最小的迪士尼。承上可知，上海迪士尼乐园的建设是双方合作实现共赢的结果。能够从上海本地具体实际出发，无论是从建设项目本身而言还是合作模式方面都是贴合实际可行的。案例4-2头脑风暴法解决积雪难题问题：结合上述案例，你认为头脑风暴法能够成功的关键是什么？参考答案：成功的关键在于头脑风暴法的四点原则：(1)独立思考，开阔思路，不重复别人的意见。(2)通常意见越多越好，不受限制。(3)对别人的意见不做任何评价，严格禁止对各种方案的任何批评。(4)可以补充和完善已有的意见。第五章计划案列5-1王熙凤代管宁国府(节选)问题：（1）王熙凤的做法属于哪一类计划？有什么作用？参考答案：属于短期具体计划，作用：具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。（2）王熙凤的人员分配计划处于计划程序的哪一个步骤？制订这类计划对于管理者和环境有什么要求？参考答案：确定目标。于管理者而言应该清楚分配人员的优缺点，并制定可评价目标绩效的衡量标准；环境条件相对应该是较为稳定、可预期的。（3）王熙凤的处理方法对于你而言有什么管理启示？参考答案：凡事预则立，不预则废。计划对于组织而言非常重要，是各项工作开展的前提。根据组织环境及资源占用情况，确定组织在一定时期内的奋斗目标，通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，能有效地利用组织的人力、物力和财力资源，以取得最佳的经济效益和社会效益。案列5-2乔森家具的公司目标问题：（1）乔森家具公司的市场经营情况怎么样？参考答案：虽然市场总体情况良好，卧室家具销售额持续增长，竞争力强，但企业的整体运营仍存在很大的问题，因为乔森家具公司实施的产品多元化战略并不成功，企业有多个产品，优势产品卧室家具，具有高增长率和高市场份额的特点，属于明星产品；而后来新开发的餐桌和儿童家具具有低增长和低市场份额的特点，属于瘦狗产品，在市场上销售疲软，缺乏竞争力。（2）乔森家具公司内部存在哪些问题？参考答案：1.管理层对于企业发展目标的理解不一致；2.决策方法不科学，多采用个人决策，约翰先生制定企业目标并未与其他管理人员商议；3.缺乏有效沟通机制，导致言路闭塞，员工有意见不愿反映；4.员工执行能力较差，工作效率不佳。（3）你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？你能为解决这一问题提出建议吗？参考答案：约翰先生提出的发展目标由于缺乏对公司宏观环境和微观环境的具体分析，也没有广泛征求公司员工的意见和建议，可行性较差。1）目标一目标过低。因为卧室家具这一部分是公司的优势业务,很容易达成，对员工来说不具有激励性；2）目标二目标太高。因为这一部分是公司的弱势，起步晚，市场竞争力弱，并且公司一直没有探索出餐桌和儿童家具的正确发展道路，实现100%增长显然不切实际；3）目标三和目标四，企业在扩大生产的同时要求降低生产成本，这会给员工带来更大的压力，迫使更多的员工离职，更不要说降低3%的职位空缺了，显然这一目标也不够合理；4）目标五，一方面，这一目标具有创新性，为企业发展提出了新思路,有利于改变单一的木制家具主导的产品结构；但从另一方面来看,由于缺乏前期的市场调查与预测，这一目标犹如空中楼阁，具有较大的风险性。约翰先生与托马斯的分歧体现了企业拥有者追求个人利益最大化和职业经理人追求股东利益最大化的差异。约翰先生想要增加公司收入，获取更大的利润，以提高公司声望，从而转手卖掉公司，由于缺乏对公司实际情况的了解，制定了不切实际的目标，而托马斯则从公司利益和股东利益角度考虑。公司高层在企业目标制定方面的矛盾直接导致了凝聚力下降、执行不畅等不良现象。相关建议：1）调整企业经营战略，放弃或者调整竞争力较弱的产品；2）管理层应该对公司内外部情况进行具体分析，了解企业实际发展状况；3）自上而下进行改革，建立良好的沟通和决策机制，广开言路，实现顺畅沟通和科学决策；4）共同讨论制定新的企业文化，提高员工参与公司建设的积极性，增强凝聚力；5）让管理层、企业员工充分参与，共同制定企业发展的新战略目标。第六章组织案例6-1杜邦公司的组织和管理工作问题：（1）杜邦公司的组织结构变革体现了哪些组织理论？

参考答案：1)被称为“凯撒型经营管理”的个人决策式模式（近似直线制）:公司的主要决策和许多细微决策都要由管理者制定。2)“执行委员会”式的集团式经营模式（近似直线职能制）:权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高。3)充分适应市场的多分部体制。（近似事业部制）。4)“三头马车式”董事管理模式：最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效，的富有伸缩性的管理工具”。（2）什么样的一体化机制会对杜邦公司的组织结构变革有所帮助？参考答案：事业部制。事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这种结构设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。案例6-2教授的建议问题：（1）在企业中如何设置组织机构？到底应该“因事设人”还是应该“因人设事”？参考答案：企业设置组织结构的原则。企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。（2）你认为王教授的建议是否合适？参考答案：王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。（3）你认为应该如何看待小刘的提问？参考答案：关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。（4）如果你是厂长，你将如何处理这个难题？答案要点：组织结构中应该因事设人。但是管理还需要讲究艺术性，保持充分的弹性。本案例中厂长的做法就是既将能人用到了关键的岗位，又弹性地处理了对外关系中的矛盾，是管理中科学与艺术的有效结合。第七章沟通案例7-1我与总经理的以此错误交流问题：基于沟通的有效性，试分析（1）你认为“我”和总经理的错误交流责任在谁？请说明理由。参考答案：双方都有错。“我”方面的过错：第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竞争优势，致使准备不充分谈判失败。第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。第三：我没有运用好沟通渠道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。第四：我缺少组织团队意识。公司是-一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。2）总经理的过错：第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以为默认做出不正确判断。事后，我给总经理陈述我的想法时，他也没有认真从我的角度去倾听我的工作思路，只是主观的认为我的过失。导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如果我们双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对我进行严厉批语，挫伤自尊和积极性。这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓励我在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。第三：总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争执后，企业的小领导班子里引起了小小的波浪，但是总经理没有及时的采取适当方法去构建和谐团队，对整个事情引以为鉴，做出更好的企业在传递信息方面的有效机制，而是听之任之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。（2）你认为应该如何改进“我”和总经理的交流？参考答案：沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。基于上述事件的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。“我”应作出的改进：1）在沟通前作好信息准备工作。这些信息包括电话汇报、详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报告，做到有备而战；2）改进和完善沟通方式。除电话请示汇报外，可以采取面对面或者进一步的书面分析汇报材料，供于决策及反馈：作为下级，应事先及时与总经理对投标失误进行沟通，争取理解，而不该在办公会上让双方下不了台；3）自我认知度的加强。由于公司是一个整体，要及时进行角色的换位思考，从总经理角度去想每件事的正确与否，及时调整自己的位置作出相应的工作对策，同时由于角色转换，而不应过分依赖以往成就，而更多的是应该以创新方式从对方心态去尝试配合好总经理工作。

总经理应作出的改进:

1)培养充分有效的授权艺术。作为总经理，日理万机，应尽可能的掌握好授权艺术，充分发挥领导班子整体功能，而不应该权力过于集中，明知信息情况下，却忘记决策指导，使下属左右难以充分发挥自己的智慧和领导能力。2)加强对下属宽容，减少指责的心态培养。作为主管领导，应对事不对人，不能在下属已经犯错误或者失误的情况下，再去过于指责，导致人心涣散，影响团队稳定性和团队效应的发挥。3)同理心倾听技巧的培养。作为领导，不能过于看重自己的权力，让员工在惧怕或者防备的状态中去工作，而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的建议，以便更好的改进工作和机制。4)加强解决问题和决策能力的培养。对于企业内部出现的各种矛盾问题，要通过不同的手段和方式去化解矛盾，同时要学会果断和科学决策意识，促进企业全面健康发展。（3）以上面案例来说，“信息发送者决定沟通质量”这句话是否正确？为什么？参考答案：从这个案例我们看出，一个错误交流给人们心灵和组织带来的是巨大伤害和损失，而有效的交流沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。因此，组织成员在工作中必须掌握好有效的沟通技巧和沟通策略，以适应不同的人和不同的情境，为企业发展续写新生。基于以上分析“信息发送者决定沟通质量”这句话是正确的。案例7-2小明的裤子思考：（1）是什么造成了这样的结果？参考答案：由于个主体间缺乏有效沟通。（2）应从哪里入手解决上面的问题？参考答案：一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的,要在有效沟通的基础上，积极引导并靠明确的规则来分工协作，这样才能把大家的力量形成合力，管理一个项目如此，管理一个部门也是如此。第八章激励案例8-1阅读下面两篇新闻报道，然后回答问题：根据归因理论，你认为此次事故原因何在？还需要做哪些调查吗？参考答案：1)根据归因理论，影响人的行为的是对事件原因的知觉，而不是实际事件本身。对电车脱轨事件原因的知觉，正是影响公司决策层和工会、员工行为的主要因素。2)归因可以分为内部归因和外部归因。在第一篇报道中，主要是基于内部归因来说明事故的产生原因，例如：司机违规驾驶、超速行驶等。后续报道的角度注重外部归因，例如将事故的原因归咎于电车的质量、线路的设计等等。3)归因理论还发现人们常常存在两种普遍的错误影响，即自利性偏差和基本归因偏差。自利性偏差使人们更多的将错误和失败归咎于外部情境因素，而基本归因偏差则使人们容易忽略情境的影响，而高估了个人因素。这两类偏差，相应的出现在了后续报道和事故报道中。启示：避免归因偏差的产生，是归因过程的重点。在归因思考中，如果单纯使用内部归因，容易使人们高估个人因素而忽略情境的影响,产生基本归因偏差；如果单纯使用外部归因，则容易将错误过多.的归咎于情境因素，产生自利性偏差。内部归因和外部归因的方法有一定的使用范围，应该灵活使用,使知觉与现实尽可能的贴近。案例8-2李强的困惑问题：（1）用双因素理论解释李强的忧虑与困惑。参考答案：①激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类:保健因素和激励因素。②保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到则没有不满，得不到则产生不满。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致李强的忧虑。③激励因素，包括赏识(认可)、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。

（2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工？参考答案：要取得有效的激励效果，该公司主管人员必须做到：①坚持物质利益原则；②坚持按劳分配；③随机制宜，创造激励的条件；④以身作则，发挥榜样的作用。案例8-3红烧肉的故事问题：（1）为什么三块红烧肉有那么大的作用？参考答案：1）需要层次理论：著名美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。在他的需求层次理论中，对人类的需求分为五个不同的层次，它们分别是生理需求、安全需求、归属需求、尊重的需求和自我实现需求。而这位老板也正是很好地运用马斯洛提出的需要层次理论,这三块红烧肉不仅仅满足了他们对食物的生理需要更让他们感到老板对他的赏识及“特殊”照顾，满足了心里被别人尊重的需求，自然就实现了这个事半功倍的绩效。2）双因素理论：根据赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的。因此，管理者若努力在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必具有动机作用。这些因素只能具有安抚员工，却不能激励他们，赫茨伯格把管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素。当这些因素充分时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意，赫茨泊格提出，要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就，人们发现这些因素具有内在奖赏性，这些因素被概括为激励因素。而案例中的“红烧肉”就是个积极因素，它被改善后，使员工激发了极强的积极性，若没有改善，虽有可能会引起员工的不满，抱怨饭菜的单调，但对工作的影响也不大，因此，可看出“红烧肉”是个激励因素，这位老板就是重视了这个激励，以此来调动员工的工作积极性，同时才能提高生产率。3)公平理论：公平理论的主要观点是人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，也会把自己现在的投入产出比率同过去的投入产出比率进行历史比较，并且根据比较的结果决定今后的行为。按亚当斯公平理论，若发现比率不相等时，内心就会感到紧张不安，从而会被激励去采取行动以消除或减少引起这种紧张不安的差异：若发现比率相等心里就比较平静，认为自己得到了公平的待遇。伙计王以为老板故意多给他加了红烧肉，重视他，而事实上可能平时和大家表现都差不多的，认为自己的报酬与付出的劳动之间的比率比别人大,被激励而采取行动增加贡献，因此卖力的工作。（2）老板为什么要单独在每个人碗底放红烧肉，而不是端在桌子上让大家共分享？参考答案：如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会这样感激老板了。同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果，这不能不说是一种精明。正面想一想，这种精明其实是一种很用心的激励手法一一让每个人都感到激励!对于管理人员来说，“怎样让大家吃红烧肉吃得有劲头”是个永恒的而且常新的话题——不同的人激励方法不同，同一个人不同时期激励方法也不同。千万不能墨守陈规!要学会“因人、因时、因事激励”。每个人都渴望被激励，在获得有效激励的时候，每个人都会因为这种激励而产生自豪感、成就感。故事中的老板这么做，意在激励每一个人，而那位老板的做法妙处在于，他让每个员工都感到这份激励只是针对自己。如果红烧肉放在餐桌上共享，激励的效果当然有，但是，一定比单独放在碗里而使员工获得激励的效果小。

用激励每个个体的形式起到提升团队绩效的激励手法,一定比用激励全员的形式起到提升团队绩效的激励手法更为有效。因为后者，激励手法单一，达不到激励每个个体的效果(个体对于激励的需求是不同的)。而达不到激励每个个体的目的，个人的绩效就不会最大化，个人绩效不最大化，团队的绩效又何能最大化呢?然而仅仅注重形式上的个体性是不够的，要知道，不是每个人都喜欢吃红烧肉的，就算每个人都说红烧肉好吃，但是吃的时间长了也会腻的，红烧肉的故事里，“红烧肉”只是一种象征，管理者在激励每个个体时，一定要把握每个人的不同需求，每个时期的不同需求，只有这样，好的形式结合有针对性的内容才能起到最佳的作用!第九章领导案例9-1问题：试运用本章所学习的领导理论分析企业家的领导哲学。参考答案：领导等于做人——“少不多是、少说多听、少我多你、少旧多新、少会多读”。案例中中企业家经历的五个阶段：什么都不懂、初阶主管、中阶主管、高阶主管和老板。主要侧重点也经历了由“事”向“人”的转变，围绕此维度予以展开均可。案例9-2最初的“军事训练营”问题：（1）从领导行为理论的角度考虑，你会如何描述马克·扬的领导行为？参考答案：四分图理论解读：从低关怀、高定规转变为高关怀、高定规；管理方格理论解读：由任务型向团队型转变。（2）马克的领导模式随着时间是如何变化的？参考答案：根据管理生命周期理论可以看出，随着时间的推移，马克的领导类型转变为高关系，低工作的参与式。(3)总的来说，你认为马克是偏向于任务导向还是关系导向？参考答案：前期偏重任务导向，后期表现为关系导向。案例9-3孔明失街亭的根源问题：（1）孔明的失误说明了领导者在用人方面应注意哪些问题？参考答案：领导在用人方面应着重考量下属的工作成熟度（知识、技能、经验）和心理成熟度（工作意愿、动机），并适当地予以干预和指导。（2）试用情境领导理论剖析孔明的“失街亭，斩马谡”的领导行为。参考答案：1）领导者不能过度以自己为中心，忽略部属的成熟度。马谡虽自幼熟读兵书，颇知兵法，但兵法理论给马谡的“把握”只限于理论层面而非实战层面，客观地说，马谡应属于“没能力、有意愿或不安”的部属，其准备度水平属于“情境领导”模型中的M2，此时，孔明对马谡应视情形给予“逐渐降低工作行为”的举