房地产项目运营知识框架下

房地产项目运营知识框架(下篇)目

录项目运营：规模发动机、利润监控者房地产项目组织与管控房地产项目投资收益跟踪管理312目

录房地产项目计划管理项目运营会议决策管理45目

录房地产成本管理房地产项目营销管控房地产项目运营绩效管理678第六部分摘

要“成本策划论”引领成本管理风向标成本四问，探寻成本管理命门合约规划，构建动态成本监控体系成本管理实践案例房地产成本管理6.1“成本策划论”引领成本管理风向标国内房地产成本管理的发展演变事后成本核算型成本管理处于财务核算的初级阶段，重点在于核量、核价。从业人员专业水准和素质相对较低。事中成本控制型以成本过程控制为主，核心在于构建基于合约规划的目标成本控制体系。强调实际成本执行过程中的动态纠偏。事前成本型关注价值工程，即强调成本的投入产出比。典型的成本管理前置化即成本策划。从成本核算控制向成本价值工程转变；从项目设计后端控制向项目论证和定位前端转变对企业的价值2009年—成本策划2006年—目标成本2003年—成本核算以万科为代表的核算成本管理方法核算型以成本价值工程为代表的成本策划观念价值创造型以合约规划为事前控制的目标成本管理理念控制型成本管理的变革方向Why?6.1“成本策划论”引领成本管理风向标房企成本管理常见问题12345全成本管理意识匮乏组织架构上不支撑项目全成本管理注重产品成本的事后核算缺乏合约管理意识合同管理存在被动失控 合同规范没有成为招标依据，也不能为设计等业务环节提供成本控制的指导合同签订，缺乏事前的计划和控制 合同执行，如签证和变更，缺乏有效管理措施成本数据经验沉淀不足未积累已开发项目的成本数据和经验人员频繁流动造成成本知识流失成本管理链条相对割裂 缺乏从前期拿地、方案设计、施工图设计至工程施工的全成本管理链条 目标成本没有完全分解到各业务部门的业务活动，未和绩效挂钩动态成本数据反馈滞后 成本核算体系按照工程造价测算或竣工结算的思路构建核算科目 仅实现对已发生成本的管控，无法实现对待发生成本的有效预测，需人工不断填写待发生成本数据，导致动态成本数据提取滞后，阻碍成本管理的有效性0%80%100%100%设计阶段

施工阶段竣工成本决定曲线成本发生曲线施工图完成时，该项目的建安成本的80%已经确定0%成本曲线从经营角度而言，要通过成本控制来实现经营利润的最大化，就不能按照传统的设计先行的成本管理模式，必须将成本管理手段前置，从运营战略的视角进行成本策划。成本策划强调从企业战略角度和客户的维度系统分析企业成本，属于成本事前管控。随后的成本控制与成本核算只是成本策划完成后的执行和总结环节。后端控制前端控制价值（V）＝产品功能（F）全寿命周期成本（C）价值工程提升价值的5种途径C下降，F上升C不变，F上升C下降，F不变C小幅上升，F大幅上升C大幅下降，F小幅下降--具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关--价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策从价值工程出发，要了解产品在市场上最能体现价值的客户敏感点在哪里；如何把握好产品的档次，掌握好性价比经验或调研，同类价位，地段档次的楼盘，如何规划设计和选材用料；有了基本标准，提高档次值不值，减低档次行不行，靠对客户价值点的 理解与敏锐程度；成本核算控制成本价值工程01020304050607080XX房企客户

竞争对手客户 潜在购房者4427322417154189815211XX客户竞争对手客户68

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971075521地理位置交通便利性环境景观房型建筑质量房价物业管理小区整体规划生活配套小区设施规模售后建筑服务外观社区文化氛围开发商的品牌保值／增值潜售前投诉服务处理潜在客户最看重的购房要素从客户价值到成本控制:－不同需求的客户其关注点是不一样承包商挖潜客户挖潜XX客户最看重的购房要素成本组合迎合客户需求潜在购房者674733353516108107106642

bingg3oudare2116.1“成本策划论”引领成本管理风向标客户需求设计成本（产品）客户通过触点感受产品，了解产品营销策划成本管理者应

站在企业经营战略的高度，根据项目定位和成本总控目标，具体分析和规划成本在设计、工程、营销等各个环节的成本配置。成本管理者在投资者的角度，以投资管理者和客户双重的需求进行成本策划。6.1“成本策划论”引领成本管理风向标成本筹划 成本筹划基于客户价值，配合财务，做好范围管控，并进行精细的投资收益率计划成本管理 做好目标成本的优化，确定管理目标，运营预算管理，并以此指导项目后期的经营性现金流的管理。成本控制 成本控制则强调通过合约规划、目标成本的红线、责任成本与动态成本的监控等手段，实现成本的控制。成本筹划成本管理

成本控制合同管理成本核算成本策划的实施路径6.2成本四问，探寻成本管理命门项目总投入是多少？产品单方是多少？预计利润是多少？~项目总投入＝开发成本＋开发费用＋税金（营业税、增值税、所得税）“项目投资额”：即当投资到现金流量由负转正时，企业无需再向本项目进行投资即可实现本项目的滚动开发。该时点的投资额度是项目决策的一个重要衡量指标，便于企业筹备和调用资金。根据项目及产品初步规划，完成项目总投入计算后，需要计算产品单方成本、预计利润、投资回报率等。在投标拿地阶段，难点在于根据项目定位进行成本的精确测算。这需要公司和项目相关人员在认真分析历史项目数据的基础上，依据内部的成本管理体系，对项目成本进行预测，计算项目总投入，并安排好后续的资金筹措等相关事宜。6.2成本四问，探寻成本管理命门二：成本如何管控，才能实现利润目标？一是控目标成本：多版本管控以及责任成本分解对于目标成本，一般存在着多个版本，如启动版、土地版、方案版、施工图版、调整版；然后确定某一版本的目标成本作为考核执行标准，并分解到项目团队和责任部门进行考核。某标杆企业允许目标成本超上一版本在3%范围以内。在目标成本确定时，必须分解合约规划。在合同签订时，以合约规划为依据：如果合同签订导致动态成本超预警线，就会触发预警消息；如果超强控线，将停止业务执行。动态成本月度回顾时，结合实际情况预测并修订待发生的合约规划。二是控合同：无规划不合同三是控付款：无计划不付款合同条款、应付进度款审定之后，编制合同付款计划，形成月度资金计划，实现有序付款，没有编制资金计划，或是审批没通过，则不允许支付或通过“计划外”审批流程进行更高级别的审批。当然，对于大额逾期未付款项带来的风险，如土地款，应该给予特别重视。四是控动态成本：定期回顾，分级管控在内部建立分级管控体系，形成月度成本报告与动态成本回顾会议管理制度，建立成本超标“预警”与“跳闸”机制，明确成本超预警指标、强控指标后的措施方案。6.2成本四问，探寻成本管理命门成本考核应该抓哪几个关键指标？三目标成本变动率（扣除地价）项目竣工结算或阶段性检查。目标成本变动率=（动态成本-目标成本）/目标成本*100%。考核对象：除财务总监外的其他高级管理人员。标杆参考：KPI

（基准值：5%、目标值：3%，挑战值：2%)。1责任成本变动率按目标成本明细科目分解到各责任部门，在相关科目成本结算或阶段性检查。目标成本变动率=（动态成本-目标成本）/目标成本*100%。考核对象：成本、工程、营销等职能线负责人。标杆参考：KPI(基准值：

5%、目标值：3%，挑战值：2%)。23资金计划达成率月度达成率=月度资金计划内实际支付的款项/月度资金计划总额*100%考核对象：财务总监、成本、工程、营销等各级资金计划负责人。标杆参考：KPI(基准值：

75%、目标值：85%，挑战值：90%)。6.2成本四问，探寻成本管理命门有无简单直接的管理手段去衡量和持续提升成本管理水平？o对标管理对标管理，是企业从自身某领域出发，不断 寻找和研究一流公司在相关领域的最佳实践 ，以此为基准进行比较、分析和判断，以持 续改善提升企业在该领域的管理和运营能力 。标杆管理的关键在于选择和确定被学习和 借鉴的对象及主题并设定相应的标准，为 企业提供人员、设备、服务及流程方面能 够达到的、有效的衡量指标，为企业提供 既有挑战性又切实可行的经营目标及实现 的方式方法。为了提升项目运营水平，房企可以设立企 业标杆和行业标杆两种性质的项目成本标杆。内部标杆，根据集团内部不同类型项目、产品设定标杆；行业标杆，一般选取各区域同行不同时期、不同类型的项目、产品作为标杆。成本标杆数据主要是建筑单方、可售单方 以及综合单价等多个指标。依据项目的方案设计、扩初、施工、竣工等 不同阶段，将新建项目与标杆的多个不同指 标，进行同一口径的数据对比和分析，并根 据分析结果，对新建项目进行成本优化及降 低成本相关措施。6.3合约规划，构建动态成本监控体系成本的全生命周期管理基于控制的成本管理体系成本管理的分级管控6.3合约规划，构建动态成本监控体系动态成本（已发生+待发生）目标成本（合约规划）结算成本（成本总结）成本结算成本核算成本控制科目（按合约规划思路构建）项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段招标采购阶段施工管理阶段销售管理阶段维护阶段成本核算（按工程造价核算分类构建）集团统一的成本科目体系成本的全生命周期管理从成本管理的角度，可以将成本全生命周期管理划分为前期的成本测算阶段、过程中的成本控制阶段、后期的成本核算阶段。核算科目测算成本控制科目目标成本合约规划招投标合同订立甲供材料管理合作伙伴管理合同变更合同结算合同执行评估合同台账应付进度款付

付

付款

款

款计

申

登划

请

记月度资金计划管理资金计划编制资金计划审核资金计划分析合同执行分析合同付款分析动态成本监控动态成本构成实际成本分析产品动态成本库存结转核算成本项目产品对比分析测算成本目标成本合同订立

合同执行

合同分析动态成本核算成本目标成本执行成本分析成本业务流程图——明源ERP成本管理系统6.3合约规划，构建动态成本监控体系成本测算阶段在新项目发展、规划方案

设计或扩初方案设计阶段，造价工程师根据测算模型测算出整个项目的造价成本，测算结果作为项目目标成本的基础，形成项目成本控制的上限。在测算成本数据时一般将 科目细分4~5级，然后逐 一计算某一项的工作量、 单价，进而计算出该细项 的成本，这是一个“自下 而上”层层汇总的过程。成本的全生命周期管理成本控制阶段项目立项后，企业根据

确定的成本管理目标，由成本控制主体在职权范围内对过程中影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施，以保证成本管理目标的实现。此时应将目标成本控制的科目设定在2~3级（即合同类别层级），在此基础上进行总量控制，责任部门可在控制科目下自行调配。成本核算阶段此阶段的主要目的 是得到最终的财务 成本，形成成本指 标数据库，为后续 项目提供指引。此阶段造价工程师 根据项目合同结算 情况，采用与预算 等同的科目树，详 细核算个产品的各 项指标。6.3合约规划，构建动态成本监控体系成本的全生命周期管理目标成本合同执行（合同+变更）竣工成本（结算成本）成本控制树（按合约规划分类）成本核算树（按工程造价核算分类建立）成本测算成本核算引入成本数据库项目建安：分产品，价量原则非建安：自动分摊公式成本控制倾向于建立总量级的成本控制体系;按照“合同分类”的思路重构“成本控制”;避免跨项目、科目签订合同;成本核算基于工程造价思想建立核算（测算）体系；通过成本测算（合同分类）形成目标成本；项目结算后进行成本核算，定量分析；沉淀成本经济技术指标库，为新项目测算成本控制成本核算提供参考前置合同控制环节（签约、变bin更gg）226.3合约规划，构建动态成本监控体系目标成本（启动版）目标成本（方案版）目标成本（基准版）目标成本（土地版）目标成本（调整版）分解成合约规划调整合约规划签订合同——对应合约规划付款计划月度资金计划合同付款已确认变更已发生待发生合约规划预估变更——与合约规划作对应动态成本（已发生+预估变更+已确认变更+待发生合同规划）是否超目标成本N%项目竣工成本确认项目成本决算否是控目标控合同控付款控动态成本成本核算分析指导新项目目标成本测算公建跨期分摊实时动态分析+月度成本回顾产品分摊产品动态单方基于控制的成本管理体系模型历史成本数据库建立23基于控制的成本管理体系①指导思想通过“目标成本+合约规划体系”事前控制项目成本②管理基础合约规划体系④管理手段项目启动后，基于目标成本（启动版）分解合约规划，细化成本控制的基础③核心思路在项目开发的关键环节设定目标成本、合约规划过程中依据“目标成本、合约规划”实现成本事前、事中控制（考虑成本分级管控），汇总形成动态成本通过对目标成本和动态成本的比较、检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的合同签订、变更发生时，与合约规划对应，实现成本控制点前置及时获取已发生成本、预估变更、待发生成本，及时汇总成动态成本，确保动态成本的及时、准确通过实时分析项目动态，发现异常时及时预警与强控制，实现动态成本管理实时更新动态成本签证合约规划合同目标成本变更资金付款以目标成本为基础的动态过程控制基于合约规划为核心，动态成本通过汇总合约规划和已发生成本合同，可以实现对各个阶段的成本进行管控。在这个蜘蛛网状的管控体系中，受到监控的业务点包括：基于测算成本形成目标成本监控；基于目标成本分解为合约规划；基于合约规划指导合同的签订；基于预估变更指导合同变更签证；基于月度资金计划指导合同付款；设立预警强控实现成本的实时监控。该过程控制实现了从成本源头到成本过程执行的一系列控制，构成一个成本控制蜘蛛网，任何一个业务环节异常时，都会实时更新到动态成本数据中，从而可以实时将动态成本和目标成本进行比对，实现对成本过程的实时预警和强控。基于控制的成本管理体系6.3合约规划，构建动态成本监控体系预警和强控是成本控制的创新手段合约规划是联结成本和合同的枢纽月度资金计划是成本资金控制关键2345成本月度回顾是成本管理的保障实施基于控制的成本管理体系的5要素1目标成本多版本管理是控制的基础新项目开发项目立项概念设计规划方案设计扩大初步设计施工图设计构件深化设计目标成本土地版目标成本启动版目标成本

V1项目营销定位阶段目标成本

V2项目规划方案阶段目标成本

V3项目扩初阶段二次设计优化门窗金属选择优化目标成本多版本管理是控制的基础目标成本在什么阶段确定应根据房企的管理水平而定。多数房企是在施工图纸出来之后确定目标成本。标杆房企将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚至是方案阶段，并在不同的阶段形成不同的版本。目标成本是房企基于市场状况，结合公司的经营计划，根据预期

售价和目标利润预先确定的，经过团队努力所要实现的成本目标。目标成本是成本测算和目标管理方法相结合的产物，体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。某标杆房企不同阶段的目标成本产品组合方案路网布置方案停车布置方案场地标高方案成本测算方案论证目标成本确定并反馈产品经济性管理成果概念设计确定NY成本

设计

工程

营销

物业

客服概念设计阶段方案设计阶段初步设计阶段施工图设计阶段构件深化设计阶段项目开发不同阶段某标杆企业概念设计阶段的目标成本管控某标杆企业概念设计阶段的目标成本管控项目状态：概念设计阶段。用途：在设计工作开展之前，按项目总体经营要求和市场定位，给出一个相对宽松的成本控制区间范围，以便营销形成设计指引，并对概念设计单位交底。编制时限：营销定位后10个工作日内提供成本测算初稿，以供决策参考；项目定位通过后5工作日内，编报完成该阶段目标成本（V1版）正式稿。编制依据：项目地块红线内外情况、政府规划要点等信息；客户品类、产品类型、面积指标、户型配比、预期售价；区域内同档次或相似产品的成本构成及价格水平；已结算类似项目的含量及造价数据；项目风格及主题、重大技术解决方案；成本配置标准化规划体系内部业务管控要点编制步骤：①

营销建议；②

产品组合盈利方案快速成本测算；③

项目定位；④

成本适配测算；⑤

设计指引；⑥

概念设计方案；⑦

目标成本。管理规范:此阶段目标成本中所形成的产品及配比、交通系统、组团布置、停车方式及比率、公建配套面积限额指标及成本控制建议书应列入设计任务书，作为设计合同附件确保在后续方案设计及扩初设计阶段不得突破，并与设计费支付条件挂钩，以在设计成果中实现。该阶段目标成本测算通过后，应报送集 团项目管理中心备案，以约束该项目该 项目后续阶段的深化设计均不得出现总 额突破。合约规划是联结成本与合同的枢纽项目目标成本合约规划费用明细（1）合约规划（1）付款预测（1）……付款预测（2）……合约规划余量……手工录入自动生成合约规划是将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及执行。通过合约规划在项目启动阶段预计项目在开发过程中会发生多少

合同大类和每类合同发生的金额。后期合同签订时，通过把实际合同签约与合同规划金额进行对应，就能及时反映项目成本是否和预期目标有偏差，从而有效控制项目成本，将项目开发风险有效降低。成本控制载体由对明细费项的控制转为对合约规划对应合同的控制，合约规划成为联结目标成本和合同执行的枢纽。合约规划是联结成本与合同的枢纽合约规划的3大作用项目预算范围内指导采购招标和合同签订合约规划明确合同金额，有效前置成本控制合约规划明确项目合同范围，保障权责落地引入合约规划管理，可以在项目预算范围内，基于成本估算、成本测算、专业造价咨询机构或历史成本数据沉淀，提前规划项目需要签订的合同，明确合约关系与承包范围，便于采购招标与合同签订工作能够更有序地开展。在项目预算范围内，通过合约规划明确单个合同预计要签订的金额，在每份合同签订时进行成本金额的对比和管控，实现成本有效控制前置。而通过合约规划管理，

明确项目的合同承包范围、数量和金额，可规避权责漏洞，避免成本失控。合约规划是联结成本与合同的枢纽成本科目与合约规划关联关系①按科目分解；②按合同架构关联；③按双维度分解市场因素（市场操作习惯、企业地位、垄断行业）企业因素（项目管理特点、成本要求、品质要求设计进度或工程施工进度）供应商因素（可选择资源、供应商资源、能力与资金）合约模板横向因素（名称、承包方式、范围、金额、责任等）管理模式影响因素模板梳理应用原则项目化应用（合约规划的拆分、合并、删除、新增、重组）合约规划管理4大内容总量控制，基于成本科目自上而下分解合约规划合约规划项目目标成本成本科目1合约规划（1）付款预测（1）……付款预测（n）……合约规划余量……手工录入自动生成合同执行正式合同付款计划（1）……付款计划（n）“按科目分解”模式设置的成本科目较粗，尽量保证大部分的合同都在单个科目的范围内，然后将项目总体预算分配至各成本科目，在各成本科目往下逐级分解到合约规划，通过合约规划指导合同签订，从而实现成本与合同对应的业务处理。在这种管理模式下，成本与合同的关系比较简单，项目成本按科目进行成本预警和强控，实现成本的总量级控制，并且在单个科目成本严控下保证合约规划处理的灵活性。33合约控制，预算构成项自下而上打包形成合约项目目标成本合约规划合约规划（1）付款预测（1）……付款预测（n）……手工关联合同执行正式合同付款计划（1）……付款计划（n）成本科目1预算构成项1预算构成项2成本科目2预算构成项3…………34“按合同架构关联”模式的特征是以实际合同业务为基础，进行项目总体的合约规划编制，实现合约规划与合同的一一对应，合同执行的业务部门在签订合同时，不管是总包合同还是土地合同，只需选择对应的合约规划。而对应预算管控的事情，则由预算管理部根据合同范围进行合约规划对应的预算构成项调整，基于预算构成项实现单个合同成本的预警和强控，从而支撑整体项目预算管控。粗细结合，按科目与按合同双维度分解合约规划核心桥梁，有利于指导采购招标和合同签订，实现项目成本的有效管控。项目目标成本合约规划合约规划（2）付款预测（1）……付款预测（n）……手工关联合同执行正式合同付款计划（1）……付款计划（n）成本科目2预算构成项1预算构成项2成本科目3预算构成项3…………“按双维度分解”模式：为建安成本科目设置预算构成项，对于建安合同进行整体合约规划，通过较细的预算构成项打包实现成本科目的关联；而对于非建安合同，如政府规费、营销费用等，通过较粗的成本科目预算往下直接分解合约规划。对于项目重大合同和成熟合同，可以进行单个合同的预算控制，而对于一般非成熟的合同和费用，则通过成本科目总金额进行总量级管控。通过按科目和按合同的双维度管理模式，合约规划作为项目成本预算和合同管理之间的合约规划（1）付款预测（1）……付款预测（n）成本科目1手工录入正式合同付款计划（1）……付款计划（n）合约规划是联结成本与合同的枢纽案例：主体建筑下某科目目标成本有500万元，预计后续有3个合同发生，分别是“主体工程合同”金额250万元，“外墙装修合同”金额100万元，防水工程合同金额50万元，另有100万元金额的使用用途暂不明确。合约规划分解如下表：案例：“主体建筑”合约规划分解表（万元）规划合同名称规划金额已签约金额预估变更合约规划主体工程合同25000外墙装修合同10000防水工程合同5000规划余量100规划余量随实际签订合同金额的变化而变化，这个余量可在受控或经过审批的情况下用于其他金额不足的合同，赋予成本管理人员一定的管理自由度。规划余量的总额反映了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，这个范围可以作为后续项目成本控制的基础。合约规划是联结成本与合同的枢纽合约规划如何具体运作？合约规划谁来编？合约规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一个全员参与 的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行 分解。合约规划何时编？这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划

体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。合约规划是否调整？尚未签订的合同，因实际业务变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路进行签订，这时项目成本经理需要定期对合约规划进行调整。①

将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划；②

由于项目实际情况的变化，合约后续范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个合约规划的金额及发生时间。对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情 况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每 一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划。如果 不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着 项目的推进，这些合同大类会逐步细化。房企可以根据实际情况梳理形成合约规划模板，需要结合标准化、责任与控制多维 度进行梳理。合约规划是联结成本与合同的枢纽合约规划梳理表格科目—合约对照责任与控制合同类别1（基于专业）序号科目代码科目级数成本控制科目合约规划名称合约规划内容合同名称分级管控采招控制采招执行土地前期设计工程营销服务管理其他管控级别责任部门发包方式招标方式计价原则材料供应方式关联工作项预计进场时间开始时间完成时间1……合约规划除了预估金额外，还需要考虑什么时候发生。具体合约规划什么时候发生需要根据项目整体开发节奏而定。合约规划根据具体情况可以对应到项目的关键节点、主项计划的工作项；当工作项的时间发生改变时，自动同步到合约规划的执行时间和付款计划的计划时间。在编制合约规划时，将合约规划与工作项关联，针对合约规划制定付款计划并定义相应工作项的付款时间，这样能及时获得项目的动态资金计划的预测。合约规划是联结成本与合同的枢纽示例：合约规划（模板）科目代码成本科目/合约名称合同工程范围成本金额（万元）合约规划金额规划余量金额（万元）计算指标单位工程量单价（元）合约规划金额（万元）A项目成本A.01开发成本A.01.01土地获得费A.01.01.1土地征用费●国有土地出让合同●土地契税●土地评估合同●其他A.01.01.12拆迁补偿费A.01.02前期工程费签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。合同

签订环节合同

执行环节合同

付款环节在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额（设计变更、现场签证），并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。

最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。合约规划如何指导合同的签订和执行？根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产

值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。合同签约审批时的2种情况合同金额〉规划金额合同金额〈规划金额合同金额<规划金额需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断：①

合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用节约单；②

合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；③

合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。案例：“主体建筑”合约规划分解表（万元）规划合同名称规划金额已签约金额预估变更合约规划主体工程合同25000外墙装修合同10000防水工程合同5000规划余量100情况一：（万元）规划合同名称规划金额已签约金额预估变更合约规划主体工程合同2502000外墙装修合同10000防水工程合同5000规划余量150情况一：合同范围与合约规划相同，主体工程合同多出部分50万元作为节约，进入规划余量，数据变化如上图所示。41合同签约审批时的2种情况合同金额〉规划金额合同金额〈规划金额合同金额〉规划金额需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：①

如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；②

如果是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项目成本超支单合约规划的周期性优化合约规划的优化及调整针对尚未签订的合同，由于实际业务的变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路进行签订，则项目成本经理需要定期对合约规划进行调整。此时工作情况主要有两种：①

将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划；②

由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时间。合同变更梳理随着合同执行的推移，合同可能会出现一些“分供方已提出变更及变更金额但我方尚未 确认，或分供方未提出、我方预计要发生的合同金额增加情况”。此时需要针对合同编 制预估变更，更好的反映项目动态成本。工作流汇总（计划内）月度资金计划付款申请付款计划付款计划（计划外）财务付款合同付款月度资金计划相关费用计划一般而言，月度资金计划的范围主要包含项目成本类的资金计划，即合同付款和相关费用计划销售收入资金计划、部门费用资金计划、投融资计划等，可以通过全面预算手段进行，不在成本管理的月度资金计划中体现。计划内付款付款计划走月度资金计划的就是计划内付款。计划外付款付款计划没有走月度资金计划，直接走付款审批流程的就是计划外付款。从管理的角度来讲，资金计划应该成为款项支付的控制条件。月度资金计划是成本资金控制关键月度资金计划是成本资金控制关键【标杆分享】某企业的月度资金计划操作规范编制计划：各职能部门对本部门负责的合同在签订时制定付款计划，每月修订当前月份之后的滚动 资金计划，对于还未签订合同但预计会有付款的，需要预测合同签约时间，同时编排资金计划；资金平衡：每月月底（一般在25号左右）在分公司，由计划财务部组织各职能部门召开资金平衡会 议，进行资金内部平衡，并提交集团审批；每月月底或本月月初在集团，由计划财务部提交资金计 划管理部审批，资金计划管理部汇总各公司的月度资金计划报集团领导进行审批，审批通过后锁定 资金计划；资金使用：各项目、各部门负责人根据调整、分配后的月度资金计划情况，在项目、部门内部进行 付款计划的调整（二次分配），形成最终的下月付款计划。原则是调整后总金额不能超出集团审批 金额。到了当月付款时间，再由各经办人上报付款申请单，走付款审批流程；考核分析：每月由资金计划管理员统计各职能部门月度资金计划达成率分析，同时，更新年度资金 计划与实际执行的对比分析表，作为年度考核的依据之一。月度资金计划是成本实际支付的控制前提，只有经过和实际项目运作相关联并经过确认的付款计划，才会形成月度资金计划，经过对企业内部的资金进行有效预估和合理安排之后才能实际支付。在项目进行过程中，要能预测项目结束时的最终全成本，以便对“项目基准收益指标”进行过程监控。一般由项目成本经理完成《项目动态成本汇总表》，编制《成本动态回顾报告》，并与基准目标成本比对，出具分析报告，向公司管理层进行汇报。预警和强控是成本控制的创新手段科目名称/合约规划目标+调整已发生待发生合约规划预估变更规划余量ABCDE=A-(B+C+D)开发成本（01）……建安装修工程费（01.05）建筑工程（01.05.01）450350502030主体工程合同300200020外墙装饰合同1001500防水工程合同50050动态成本=（Σ已经签订合同金额+已确认变更+预估变更）+Σ待发生合约规划金额420示例：项目动态成本汇总表如何才能对动态成本的执行与目标成本的差异进行实时监控并干预呢？那就需要从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比对，并在目标成本控制级别上设定预警指标和强控指标。企业一般可以采用绝对值和相对值两种维度对成本超额进行双重监控。预警和强控是成本控制的创新手段预警指标强控指标预警指标是指，当该级别动态成本超过目标成本预警指标一定范围（比如2%或者某个具体金额）时，需要向相关负责人（比如项目成本经理）发出报警，但可以继续签订合同。强控指标是指，当该级别动态成本超过目标成本强控指标（比如3%或者某个具体金额）时，需要向相关负责人（项目负责人）发出报警，并且必须经过审批流程调整目标成本后，方可许继续签订合同。某标杆房企动态成本预警与强控设置控制范围控制条件控制方式单个费项控制（按绝对值）二级费项：超500万元预警二级费项：超1000万元跳闸（停止付款及签合同）单个费项控制（按相对值）二级费项：差值〉3%预警二级费项：差值〉6%跳闸（停止付款及签合同）总额控制（按相对值）总额差值〉1%预警总额差值〉2%跳闸（停止付款及签合同）成本月度回顾是成本控制的重要保障。成本经理在月度总结回顾时，需要思 考如下几个重要方向：动态成本有没有超标？未来发生的合约规划有没有问题？已经发生的合同成本会不会变化？成本需不需要追加？成本月度回顾是成本管理的保障每月成本汇报前，合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金 额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交给项目成本经理 审核，确保当期实施的合同所发生的金额、变更及签证以及预估变更和待发生的合 约规划，必须及时反映在《项目动态成本汇总表》中。成本经理每月最后一个工作日前，编制《项目成本月度回顾报告》，并将分析报告 向公司管理层汇报。以最新经过调整审批的目标成本作为对比基准；成本回顾时， 对比、考核均与该基准值比较。《项目成本月度回顾报告》需要在企业内部设立相关审批流程，报相关领导审批确定。【分享：某房企动态成本月报审批流程】情形一：（动态成本-执行版基准值）<执行版基准的（开发费–土地费）﹡2%审批流程：项目成本经理→项目负责人→经营团队负责人（抄送地区公司经营团队、全体项目团队成员、集团运营管理部总经理、集团运营中心、集团财务部）。情形二：（动态成本-执行版基准值）>执行版基准的（开发费–土地费）﹡2%审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司经营团队（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司经营团队、项目团队成员、集团运营管理部总经理、集团运营中心、集团财务部）。情形三：（动态成本-执行版基准值）>执行版基准的（开发费–土地费）﹡5%审批流程：项目成本经理→项目负责人→ 地区公司经营团队（会议形式）→地区总 经理）→集团运营中心→集团运营管理部 总经理→集团总经理（抄送地区公司经营 团队、项目团队成员、集团运营管理部总 经理、集团运营中心、集团财务部）。成本月度回顾是成本管理的保障6.3合约规划，构建动态成本监控体系为确保高效协同合理分工，成本管理应做好“纵向分级”与“横向分工”的管控。成本管理的“纵向分级”成本的分级管控1集团成本管控要点管理体系构建：成本核算科目及成本控制科目体系的制定；集团合约管理体系的制定；集团供应商管理体系的构建；成本审核及异动监控：区域公司上报的项目目标成本的复核；项目动态成本异动情况的监控；区域公司上报的项目目标成本调整的审批；大额合同签订及资金计划审批：大额合同、变更及款项支付的审批；区域公司资金计划的审定，汇总形成集团资金用度计划。2）区域公司成本管控要点成本管理：项目成本测算，汇总形成目标成本；项目合约规划编制，指引合同签订；规划余量监控，预警和强控通知；成本结转、成本调整申请；成本总结及经济指标沉淀；业务过程管理：设计类、工程类、营销类合同订立；合同变更预估、合同变更确认；公司月度资金计划汇总及上报；合同付款审批。3）项目团队成员成本管控要点业务过程管理：小额合同订立；合同执行；现场签证管理；付款申请的发起。6.3合约规划，构建动态成本监控体系成本的分级管控为确保高效协同合理分工，成本管理应做好“纵向分级”与“横向分工”的管控。成本管理的“纵向分级”1级别定义责任人要点一级项目总成本集团运营中心项目总成本、二级科目控制；满足收益目标管理手段：预警与强控二级目标成本公司/项目负责人总额合理，每个费项合理；管理手段：项目、子公司、集团审批三级合约规划项目成本经理合约预估金额合理；成本经理牵头编制、集中管理、定期修正管理手段：动态成本月度回顾、预警、合同审批四级合同管理业务经办人合同签订、变更、预估金额、付款申请；合同规划修订申请；管理手段：合同审批、付款审批示例：某房企“集团，公司，项目”纵向分级管控模型6.3合约规划，构建动态成本监控体系成本的分级管控管控要点集团城市公司项目公司成本管理体系的建立建立成本控制体系（制度、流程、绩效考核体系、模板与指引，模板包括：控制科目模板、核算科目模板、合约规划模板等），定期更新维护执行与反馈执行与反馈目标成本管控①编制土地版目标成本；②评审各版本目标成本；③对目标成本调整进行审批①编制土地版外的各版本目标成本；②确定项目考核基准①参与目标成本编制；②发起目标成本调整申请基于合约规划的

合同管控①编制合约规划模板，指导各公司合约规划的编制；②编制合同模板，指导合同的签订；③基于合同规划，进行关键合同的审批；④定期检查合同执行情况①检查各项目合约规划的完整性与可操作性；②基于合约规划，进行合同审批①编制并定期修订合约规划；②依据合约规划进行合同的谈判和签订；③合同签订变更管控大额变更与签证的审批对权限内的变更与签证的审批①编制合同的付款计划；②变更的执行与确认基于资金计划的

付款管控①平衡与分配资金计划；②资金计划达成情况检查与考核；③计划外付款审批①汇总形成资金计划，内部评审后提交集团审批；②计划内付款审批①编制合同的付款计划；②合同付款申请动态成本管控①审阅成本月报；②实时关注项目成本状态，成本超标时介入管理①在项目运营会议中对成本月报进行审批；②达到成本预警线时，及时进行预警①定期回顾与编制成本月报，并上报；②成本异常时，及bi时ng汇gou报da与re处n.c理om示例：“集团——城市公司——项目”成本分级管控的要点6.3合约规划，构建动态成本监控体系为确保高效协同合理分工，成本管理应做好“纵向分级”与“横向分工”的管控。成本管理的“横向分工”成本的分级管控2集团成本管控要点管理体系构建：成本核算科目及成本控制科目体系的制定；集团合约管理体系的制定；集团供应商管理体系的构建；成本审核及异动监控：区域公司上报的项目目标成本的复核；项目动态成本异动情况的监控；区域公司上报的项目目标成本调整的审批；大额合同签订及资金计划审批：大额合同、变更及款项支付的审批；区域公司资金计划的审定，汇总形成集团资金用度计划。2）区域公司成本管控要点成本管理：项目成本测算，汇总形成目标成本；项目合约规划编制，指引合同签订；规划余量监控，预警和强控通知；成本结转、成本调整申请；成本总结及经济指标沉淀；业务过程管理：设计类、工程类、营销类合同订立；合同变更预估、合同变更确认；公司月度资金计划汇总及上报；合同付款审批。3）项目团队成员成本管控要点业务过程管理：小额合同订立；合同执行；现场签证管理；付款申请的发起。6.3合约规划，构建动态成本监控体系成本的分级管控为确保高效协同合理分工，成本管理应做好“纵向分级”与“横向分工”的管控。成本管理的“横向分工”2横向分工是指在具体项目内部层面，对项目负责人、成本经理、营销经理、财务经 理内部各自权责的明确分工与相互协作，强调的是在成本科目、费用科目同一层次 上的横向分工。项目团队内部的横向分工：项目负责人对项目的全成本进行整体管控，对整个目标成本和合约规划制定进行检查、督促和初步审批；项目成本经理主要针对项目的开发成本，比如土地、前期、建安、配套、装修、园林、开发间接费用进行管控，并且具体执行目标成本和合约规划的编制，并在每月进行一次成本管控过程中的动态成本月度回顾；项目营销经理主要负责营销费用的控制；而项目财务经理则针对管理费用和财务费用进行费用分摊，并编制项目预算，以及对项目收益进行分析和跟踪。6.3合约规划，构建动态成本监控体系为确保高效协同合理分工，成本管理应做好“纵向分级”与“横向分工”的管控。成本管理的“横向分工”成本的分级管控2岗位主要科目主要职责说明项目负责人项目全成本项目全成本的责任人；检查、督促：目标成本与合约规划制订，动态成本月度回顾项目成本经理开发成本开发成本的负责人；牵头、负责：目标成本与合约规划的编制、动态成本月度回顾；营销费用的统计和预警项目营销经理营销费用营销费用的责任人项目财务经理部门费用分摊负责“部门费用”分摊；项目预算编制；项目收益分析与跟踪示例：某房企成本管理的横向分工管控要点6.3合约规划，构建动态成本监控体系“纵向分级、横向分工”的立体组织体系是成本分级管控的基础。房地产成本分级管控的组织体系成本的分级管控3集团运营体系PMO运营体系项目管理体系示例6.3合约规划，构建动态成本监控体系成本的分级管控房企需要在4个主要成本管控环节——即目标成本制定和调整环节、动态成本执行监控环节、合同执行的审批环节、合同付款的审批环节进行流程规范。房地产成本分级管控的流程体系4示例主要业务环节关键审批流程目标成本的制定与调整目标成本审批流程目标成本调整审批流程动态成本的执行与监控《动态成本月度回顾报告》审批流程动态成本预警、强控流程合同执行合同审批流程合同变更审批流程合同结算审批流程合同付款合同付款审批流程月度资金计划审批流程bing6.3合约规划，构建动态成本监控体系成本的分级管控房企需要在4个主要成本管控环节——即目标成本制定和调整环节、动态成本执行监控环节、合同执行的审批环节、合同付款的审批环节进行流程规范。房地产成本分级管控的流程体系4示例主要业务环节关键审批流程目标成本的制定与调整目标成本审批流程目标成本调整审批流程动态成本的执行与监控《动态成本月度回顾报告》审批流程动态成本预警、强控流程合同执行合同审批流程合同变更审批流程合同结算审批流程合同付款合同付款审批流程月度资金计划审批流程bing6.3合约规划，构建动态成本监控体系成本的分级管控“四级纵横”管控模式（成本分级管控）四级纵向管控集团级公司级项目级业务经办四级横向管控项目负责人项目成本经理项目营销经理项目财务经理6.4成本管理实践案例目标成本合同签订签证变更成本调整成本核算各建筑形态的成本指标基于：固化科目、统一科目、自由科目进行预算控制，自动汇总动态成本目标成本的形成（目标成本）目标成本的执行（动态成本）成本核算（分期分摊）复地的成本控制解决方案在组织模式上，复地集团推行“集团—区域—项目”三级架构二级管理；在决策审批上，复地推行决策线、参谋线（主要辅助决策）双线管控模式。基于自身的组织及管控模式，复地对成本管理进行了规范，梳理了成本管理流程，构建了以目标成本为“高压线”的动态成本管控平台，并将整个成本管理分解为三大阶段：6.4成本管理实践案例复地的成本控制解决方案事前目标成本规范阶段以可研阶段的成本测算为基础，将成本科目统一规范为固化科目、统一科目和自由科目，再对应定出方案阶段的目标成本以及施工阶段的目标成本，并作为后续成本执行过程中的“高压线”。复地成本管理的3大阶段事中目标成本控制阶段事后所有成本核算阶段通过对成本执行过程中基本不变的总目标成本（偶尔调整追加）为成本支出的高压线，依托动态成本和实际成本，对实际执行中的合同签订、签证变更和成本调整进行控制。对所有成本进行核算，在项目结案后进行分期分摊，沉淀各建筑形态的成本指标，为今后新项目成本管理提供参考。6.4成本管理实践案例复地的成本控制解决方案构建三级成本科目体系目标成本的编制和调整的以工作流驱动的成本管理双线审批模式复地的成本管理策略借助成本系统实现动态成本监控6.4成本管理实践案例目标成本的编制和调整可研阶段目标成本方案阶段目标成本施工阶段目标成本成本调整成本追加成本调剂成本执行合同签订政府费用设计变更现场签证合同结算其他费用目标成本控制动态成本对比自由科目拆分6.4成本管理实践案例目标成本的编制和调整复地在目标成本调整上有三种方式：一是直接追加；二是自由拆分科目间调剂；三是统一科目间调剂。自由拆分科目间调剂，由区域/城市公司的成本经理控制，并自由调剂。统一科目间调剂，需由区域/城市公司成本控制部发出调整申请，如调整不能解决目标成本平衡问题，则需集团审批追加预算；出现二、三级科目变动以及四级科目变动超100万元，分别走不同的审批流程，细化科目（含统一科目）的调整，区域成本经理审批即可。目标成本调整流程目标成本调整调整内容业务线决策线区域成本经理成本管理中心分管副总裁区域总经理总裁总成本已超或二级以上主办审核审核审核审批三级科目调整主办审核审核审批四级科目调整超100万元主办审核审核审批上述3种以外情况主办备案审批binggoudare6.4成本管理实践案例借助成本系统实现动态成本监控借助成本系统，实时更新项目动态成本动态成本是项目实施过程中，各个时期体现出来的预期成本结果。复地通过目标成本确定项目各科目的成本对比基线，通过对合同、变更/签证、实际付款的拆分，形成多维度的成本分析数据，为决策提供支持。在复地，所有业务的开展，如目标成本编制与调整、合同签定、设计变更、现场签证、合同结算、 付款审核、资金拨付都将基于“固化、统一、自由”三级科目体系进行，自动汇总动态成本数据， 形成《项目动态成本汇总分析表》。通过《项目动态成本汇总分析表》，可及时、准确反馈成本的预计与实际执行情况。如对运营计划目标、内控计划目标及已发生成本、动态成本进行对比分析（统计口径：已发生成本＝已签约成本+已变更成本，动态成本＝已发生成本+待发生成本）；通过《项目成本动态预警表》对当期实施合同中动态成本超过目标成本的金额进行统计汇总。6.4成本管理实践案例借助成本系统实现动态成本监控动态成本与目标成本比对，实现对实际成本的控制在成本管理过程中，复地根据目标成本、已发生成本（合同性成本和非合同性成本）和调整成本，自动计算出各核算对象的最新动态成本，为公司的成本核算、成本控制提供依据。然后通过对核算对象的目标成本、动态成本、实际成本、实付成本进行统计分析，比如成本月度回顾、多项目对比分析等。发现不同科目下的成本问题，并结合短信、邮件接口，定义好不同成本预警的发送对象后，由系统自动完成成本超支的预警提醒。6.4成本管理实践案例工作流审批成本调整财务付款合同订立合同执行以工作流驱动的成本管理流程驱动的成本管理复地通过在成本管理系统中融入工作流系统，构建起通过电子审批流程驱动成本各项业务开展的高效平台。复地在成本管理系统中，工作流的应用主要面向四大业务审批，即对成本调整、财务付款、合同订立和合同执行进行审批。对于业务中的目标成本调整、合同签订、付款等重点环节，由工作引擎实现流程驱动。审批完成的结果，再由工作引擎自动送回业务系统，确保数据准确及时，为动态成本统计与汇总提供数据来源。在具体执行中，不同的审批也设置了差异化的审批流程。比如在合同签订领域，不同分类的合同，流程发起主体各不相同，根据合同类别及涉及的金额，参与审批的人员也不相同。工作流在成本管理中的价值工作流将成本大量的事前控制工作流程化、电子化。例如，合同订立、付款、变更等审批流程固定化，带来成本业务审批更快捷、风险提前规避等价值。工作流程加强了公司各部门间以及集团区域项目各层级间的协同，提高决策效率实现系统操作与日常工作紧密绑定，提升了动态成本数据采集与汇总的及时性与准确性，也避免了一线人员的重复工作量。6.4成本管理实践案例双线审批模式复地为规避单人决策风险，在决策流程上采用独特的双线审批模式，即将各业务职能线设为“顾问参谋线”。如在成本管理审批时，需结合法律、财务、工程、设计等职能参谋线意见，最终形成基于职能业务“参谋线”和基于行政级别的“决策线”的双线决策体系，从决策流程上提升了决策的合理性和科学性。比如，复地在合同审批环节，经办人发起流程后，需要部门领导进行审核，审核通过后提交各业务线为决策提供参谋，有了各业务参谋线意见后，进入决策，层层提交至项目总经理、区域总经理、总裁。在审批完成后，正式合同文本在乙方单位盖章后、复地集团盖章前加以复核，以防最终合同与审批合同出现差异。发起人发起人领导参谋线决策线归档项目成本-区域成本-集团成本项目财务-区域财务-集团财务项目法务-区域法务-集团法务其他业务线-区域其他业务线-集团其他业务线发起人汇总参谋线意见项目总经理区域总经理集团总经理复地独特的双线审批模式6.4成本管理实践案例严格依托目标成本这条“高压线”和实时动态成本进行比对，实现了复地成本管理从核算管理迈向控制管理；通过固化科目、统一科目规范各区域项目的成本管理，通过自由科目拆分体现项目个性，灵活处理合同成本分摊；将成本管理和控制聚焦在合同的全过程管理中，对合同签订、合同付款、合同变更、合同分析进行精细管理，最终从合同层面有效地控制了成本；依托成本工作流系统，有效实现基于流程驱动的成本管理，使成本审批周期缩短、审批效率也大幅度提升；通过参谋、决策双线审批流，避免了单人决策和单线决策的不足，实现了跨区域、多项目科学决策的转变。复地的成本管理价值结

语第七部分摘

要房地产营销内部管理4大问题如何快速高效构建房企营销管控体系百亿级城市公司营销管理“3大法宝”房地产项目营销管控目标管理：销售目标是“拍”出来的，销售计划做不准内控管理：团队管理粗放，可复制性差，客户资源应用浅定价管理：销售价格定不准，去化率缺乏管控，外部应变能力差7.1房地产营销内部管理4大问题费用管理：营销投放管理粗放，缺乏规范和价值分析项目销售管理难复制、客户资源闲置浪费很多房企将销售现场交付销售

经理进行全盘管理，依赖“能人治理”，而非公司管理能力。一旦缺乏项目销售管理的规范机制，遇公司快速扩张或者销售经理突然去职，则项目销售就受到不利影响。

一些房企的客户关系管理较初步，未有效利用客户资源促进销售。而销售代理公司对其销售代理过楼盘的客户资源则利用充分，在二级和三级市场上交换利用。房地产销售模式的选择自主销售独家代理联合销售（同时委托两家以上代理商）协同销售（开发商和代理商合作销售）内控管理：团队管理粗放，可复制性差，客户资源应用浅定价管理：销售价格定不准，去化率缺乏管控，外部应变能力差房地产的产品定价，不只是产品成本本身，而且需要考虑到与有效客户多少的博弈，与政府管制和政府政策的博弈，与竞争对手同类楼盘的价格博弈。产品定价成了“艺术”，销售任务的落地很大程度上取决于产品的销售价格是否

合理和可控，既要满足公司销售业绩和销售利润完成的要求，又要符合市场需求，保证“物有所值”及“价有所需”。如何让产品销售价格有效合理，在过程中如何动态控制和调整，就非常考验房企管理的能力。思考：销售价格定不准，不是卖高了走不动，就是百分之百的去化带来价值的某种损失7.2如何快速高效构建房企营销管控体系构建销售管控3类指标体系核心指标过程指标例外指标指标落地的关键过程管控围绕营销指标进行过程化管控销售业务管理的“3个标准化”营销专项计划——工作标准化销售现场管理——客户跟进标准化客户资源管理——客户资源标准化核心指标销售回款转率）可售资源盘点（存货）销售计划完成情况(销售进度)开盘去化率（周项目总货值（产品底价、均价）销售溢价（面价、 折扣）营销费用控制率（预 算、费效） 销售计划完成情况（销售回款）欠款账龄分析大额欠款项目统计退房情况已认购未 签约情况销售管控的核心指标销售管控的核心指标销售规模项目数量及分布：按区域、城市公司统计项目数量，反映企业战略布局情况。销售额：指销售完成的签约套数、签约面积、签约金额，是房企TOP排名中最有份量的指标。销售毛利率销售毛利率计算公式为：销售毛利率＝（销售净收入－产品成本）/销售净

收入×100％。销售毛利率反映了公司产品的盈利水平及公司整体盈利能力。销售回款销售回款是房企现金流的主要来源之一。销售回款主要有两

种来源：客户自交款（如定金、首付款等）和银行按揭放款。其中按揭放款一般会占到总回款金额的60~80%，成为回款跟踪管理的重中之重。销售计划完成情况①

年度销售目标、月度销售计划、销售计划完成率（实际签约金额/月度计划销售金额）；销售管控的过程指标销售计划完成情况②

年度回款目标、月度回款计划、回款计划完成率（实际回款金额/月度计划回款金额）。开盘去化率以开盘当天、周、当月及三个 月为统计周期，汇总和统计分 析销售情况。可售资源盘点在建面积可售套数可售金额销售溢价是用以衡量产品的销售金额 超出市场同类型产品销售金 额的指标。营销费用控制率营销费用控制率=（营销费用实际金额-营销费用计划金额）/营销费用计划金额销售管控的例外指标欠款账龄分析为了更充分利用好资金，房企

应编制应收款账龄分析，进而编制资金计划，进行短期融资。由于房地产销售的特殊性，销售回款大部分在销售后3个月就应全部回收。因此，欠款账龄分析以“自然日”为单位，如0-15天、15-30天、30-60天等。同时，银行按揭放款占了销售回款大幅比额，对按揭款会进行单独账龄分析。欠款账龄分析已认购未签约情况大额欠款项目统计退房情况大额欠款项目统计面对诸多项目的销售欠款数据，房企总部需要盯住“大额欠款

项目”，以保障整个集团资金的整体稳定。每月统计出超过欠款额度标准

的项目，项目需对欠款情况和跟进措施进行详细汇报，这些工作甚至会进入项目总经理的工作绩效内。在这样的压力下，欠款的追缴成为全公司都必须重视的事情，而非仅仅财务部的事。退房情况汇总近段时间内的退房数据，包括退房套数、面积和金额。一些房企还要求，制作专门的退房原因分析报表。已认购未签约情况关注“已认购未签约情况”的主要原因是强化公司内控，规避子公司和项目虚报业绩，同时也规范内部

炒房行为，快速发现可能的风险。比如在绩效考核时，该数据过大，则可能是下属公司在虚报认购数据；数据持续居高不下，可能存在大量内部炒房行为，导致大量“长期认购未签约”，持房待售。79指标落地的关键过程管控①销售计划管控销售目标合理性销售目标分解至季 度和月度月报、季报定期分 析销售计划完成情 况，调整后期策略开盘去化率、开盘 工作总结②销售价格管控动态货值管理底价管理综合折扣率管理③营销费用管控月度费用预算编制和审批费用执行控制④销售回款管控责任部门考核信息化手段支持销售目标合理性？若销售目标过高不具备实现的可能性，则对其进行的跟踪管理就无意义。销售目标是否合理，主要取决于项目产品库存盘点是否到位。根据库存情况和工程开发进度，需要将销售目标落实到产品类型甚至楼栋。定价合理性？合理定价项目收益市场竞争客户反馈竞品价格销售收入成交分析动态货值管理已完成的销售收入已推出计划的销售额规划中的预计销售额已售货值待售货值剩余货值已售房间待售房间规划面积开盘价格评审季度或月度的例行回顾时间驱动项目总货值动态管控事件驱动全盘溢价率不能小于0，除非总裁特批 动态溢价率原则上也不能小于0，如果小于0，则对应的定价调价方案需要集团审批管控原则动态货值管理全盘溢价率动态溢价率集团公司项目公司项目测算确定产品均价刷新规划面积制定销售计划开盘定价销售实现项目总货值动态回顾定价审批

调价审批销售推盘销售调价动态货值管理示例地产总部子公司确定产品均价销售推盘开盘审批刷新规划面积销售实现制定销售计划开盘面价、基价、底价（面价*最大折扣率）开盘折扣方案底价调整底价调整审批项目总货值动态回顾项目总货值启动版项目总货值开盘版项目总货值执行版销售过程穿底价审批、综合折扣率复核货值盘点动态货值管理示例Calvin

H.Yu87示例基于动态货值管理的销售定价管理流程流程负责人工作内容/成果界面/工具定策略地区公司总经理营销职能负责人项目营销经理回顾项目成交历史，开展价格测试了解竞争项目价格情况回顾项目预算和战略目标CRM导出房源列表定价策略研讨会定价项目营销经理根据研讨会结果编制本批次房间价格及折扣明细导入CRM定调价审批表，完成收益测算，发起审批CRM价格管理模块

CRM折扣管理模块无（表价及优惠条目可在售场公示）CRM合同管理模块客户档案袋CRMb、ing客go户ud档are案n.袋com、售场神秘客户调查审批审批流程

所有相关人员 集中定价（别墅/商铺≥10套；洋房/写字楼≥50套；公寓住宅≥80套；车库≥100套）终审为集团董事长；零星定价终审为地区公司总经理生效报价成交检查系统自动项目营销经理销售主管

置业顾问项目营销经理销售主管

售场财务集团营销、风险、审计 通过审批的销售表价和优惠条目自动生效，显示于销售管理界面，不可手动更改 必须按照销售表价准确报价，不得高报或低报（允许口头报约数，但也应大致准确） 所有的优惠条目必须准确、完整告知客户，不得少报瞒报，同一优惠条目的额度不可拆分，适用条件不可谈判 特殊优惠仅限集团董事长、副董事长和地区公司总经理授权使用，权限额度由集团另行规定 签订合同前必须填列《价格及优惠确认书》，由营销经理及售场财务签字后归入客户档案备查。项目营销经理是管理该文件的第一责任人不定期抽查动态货值管理的运作机制责任人：销售经理货值：业态（面积*预估单价）流程：区域→集团责任人：销售经理货值：业态（面积*预估单价）流程：区域→集团责任人：销售经理未售房间货值：面积*基价单价已售房间货值：成交价流程：定价、调价、签约流程一期三期拿地二期启动会方案开盘启动会方案开盘售罄售罄项目生命周期季度定期回顾责任人：销售经理货值：Σ各期最新货值流程：区域→集团示例底价管理确定价格控制的基线——底价项目根据总部下达的项目销售目标按照多因素定价法编制每个房间的底 价，然后报总部进行审批确认。通过底价管理确保公司对项目的基本收益要求。项目可自行制定产品的房间标准价（对外公示的面价），一般房间标准价不得低于底价；不允许推售没有审核底价的房间；项目可以制定各类折扣优惠措施以促进产品销售，但是房间的成交价格不能低于房间的底价；若需要以低于底价销售房源，则必须走“特殊折扣”审批流程，经公司相关领导审批通过后，才允许最终成交。因退房业务返回的房源及长期库存房源，必须重新审批底价，方可继续销售。底价管理房企一般将

制定房间面价的权力下放至项目，由项目在公司审定的底价基线上灵活组织销售，但明确了面价的编制基本原则。审定底价（价格控制基线）编制标准价（不得低于底价）推盘控制（无底价不销售）成交监控（不得低于底价）编制折扣方案特殊折扣审批（超出折扣方案或穿底价）退换房重定底价长期库存重定底价对房间底价的校验是底价管理的核心。在进行放盘时，需要校验该批次房间的面价是否突破底价；在进行实际销售时，需要校验房间的实际成交价格（包含折扣）是否突破底价。在销售过程中如果有退房、换房业务的发生，则必须针对退、换房间重新制定底价和面价，才可进行销售。底价管理综合折扣率管理底价管理适用于具有多个项目、跨区域发展的房企。采用底价管理的房企一般为操作型管控模式。底价管理保障了项目收益的底线；案场结合面价和折扣方案灵活掌控底价之上的实际交易价格，保证了销售现场的高效；通过折扣方案和突破底价的加强流程审批，确保销售过程中的意外风险可控。底价管理的优劣分析底价管理基于底价的保守视角，不利于有效提高集团整体销售溢价水平；通过IT系统支撑销售业务时，为尽快促成交易，销售人员常常擦着底价完成实际交易，给公司带来利益损失；价格方案的编制、调整和突破底价的审批流程复杂繁琐，不能很好地满足销售业务所需要的高效性和灵活性。综合折扣率管理价格制定首次定价综合折扣率报备折扣权限报备交易控制折扣逐级审批强控基价均价数据分析销售完成情况回款完成情况折扣余量分析价格调整调整标准价调整综合折扣率调整折扣权限标准价+综合折扣率单套房源可不设置最低成交价格，但按批次设置强控管理的基价均价，可以由标准价和综合折扣率计算出来。在每次推盘时，除了编制价格方案外，还需制定价格权限表，明确集团、区域/城市公司、案场各级领导在该批房源中的折扣额度及其对应的审批流程。通过价格方案和价格权限表，可测算出该批房源的综合折扣率，即为该批房源的平均折扣水平，并进而测算出该批房源的折扣总量。在销售过程中，销售经理可自主决定各房间是否使用折扣，但必须随时关注该批次的折扣余量。当折扣余量为零时，表示该批房源的折扣额度已经使用完毕。