工具表-胜任力素质词典

综合能力素质词典及解释,,,,

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能力素质指标,不合格的胜任特征行为,合格的胜任特征行为,优秀的胜任特征行为,卓越的胜任特征行为

1．1使命与愿景、核心价值理念、企业精神,了解,理解并认同,认同并指导工作,高度认同并努力推进落地

2.1客户意识,客户意识淡薄，不了解客户的真实需求；客户关系管理混乱，缺少必要的客户管理；没能建立起长期的客户关系，客户生命周期短。,有较强的客户意识，渴望去了解客户的真正需求；能够进行客户关系管理，努力提高客户满意度与忠诚度，努力建立起与客户的长期关系,有非常强烈的客户意识，把“客户的满意度与忠诚是企业重要的无形资产”的理念作为企业的价值观，把客户看作重要的合作伙伴，力求实现双方的共赢，以客户为中心。,以客户为中心，将企业的组织架构，工作流程按照客户第一的理念再造，将客户视为企业最宝贵的资源；优秀的客户关系管理能力，为客户创造价值，将提升客户生命周期作为自己的努力方向

2.2激情满溢,积极按时完成工作任务,任何工作任务及时主动、保质保量完成,对自己本职工作有前瞻规划性，为达到整个工作效能最大化积极努力工作,激情饱满，时刻对工作充满热情，为工作成果最大化努力

2.3开放的心态,不愿意与他人一起交流探讨工作经验与心得，知识结构单一。,比较愿意与他人交流，分享结果与实践过程；比较愿意接受新知识，思路比较开阔；努力使用各方面途径获得新鲜信息,善于与他人一起进行钻研探讨，分享结果与实践过程；勇于接受新知识，工作思路开拓；不怕失败，勇于尝试；利用多种途径采纳新鲜信息，并使之很快融入自己的工作，把自己的经验与大家分享。,3非常乐意与他人一起分享自己的经验心得，甚至毫无保留；极其渴望获取新鲜信息，知识面非常广，知识结构多样化。

2.4严谨而求实,工作中只注重结果，不注意过程中的细节；不够严谨，对于计划中的细节缺失和漏洞不以为然。,对细节、事实有一定的关注，会注意工作中的细节问题，严谨处事。对于计划中的细节缺失和漏洞经常性的修改，工作中比较事实求是。,“以事实说话”；善于发现计划中的细节缺失和漏洞，顾全全局的同时关注细节的完美。,非常务实、注重细节，对任何事情都积极寻求事实依据，不凭主观猜测

2.5创新思维,因循守旧，对任何新事物都抱着敌视的态度；对于上级布置的各项工作，教条、死板的执行；遇到各种问题，习惯用经验来解决，反对创新。,对新事物抱有无所谓的态度；解决问题时愿意尝试新的方法；对于上级布置的各项工作，会以自己的角度出发，灵活变通的完成；不反对创新。,对新事物具有良好的接受性；能够作为公司创新精神的创导者；创造性地落实上级布置的各项工作；鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，稳健而不保守，敢于创新但不冒失；提倡创新,行业内创新的先驱，热衷于创造性的解决问题；对新事物有强烈的偏好，对旧事物非常反感，积极倡导新思维，决策时比较大胆激进。

2.6进取之心,没有强烈的进取心，对事业没有追求；没有强烈的求知欲与好奇心，对于新事物的兴趣不高；没有明确的个人目标。,有较强烈的进取心，对事业有一定的追求，敢于向未知领域挑战；有比较强烈的求知欲与好奇心，会及时学习，更新自己的知识提高职业素养；有较明确的个人目标，并为之奋斗。,"有强烈的进取心，对事业追求有自己的目标并为之努力:主动从多种渠道吸收信息,能够迅速提高业务素质，并成为骨干；有好胜心，有必胜的信心，主动去学习各方面知识，加强自身素质的提高；对新事物有强烈的好奇心并能很快地吸收新知识，新技能，对个人职业目标有规划，并逐步实现。",制订高目标，并视为个人事业，为之奋斗；不断地追求完美；具有旺盛的精神，对待任何事物都有良好的工作面貌，谦虚、主动、积极进取、主动好学；勇于接受挑战，要求自己工作成绩出色；对新事物有强烈的求知欲，并学以致用。将从事的工作视为个人的事业，并为之奋斗终身

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2.7执行能力,执行力差：对于上级给予的指示无法较清晰的传递给下属；计划的执行能力差，无法调动各方面资源，对于计划实施缺乏控制、反馈与跟进，导致目标与计划实施出现偏差。,一般执行力：能够将上级的指示与意图较好的传递给下属；有一定的计划推行实施能力，对计划的实施有一定的监控能力，能较好地协调各方面的资源，成果不会出现较大的偏差，经上级指导纠正后，能取得满意的成果。,高效执行力：能够准确的理解上级意图并清晰的传递给下属；在推动部门各项工作进展上起着重要作用；对于计划的实施有强大的推动能力，并能在计划实施过程中，适当监控和指导，并能根据计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进，无须纠正就能取得满意的成果,卓越执行力：卓越的计划推行能力，能将上级意图直接转化成完整的计划步骤，并按照计划逐步实施，积极调动资源和团队克服计划推行中的各种问题；在计划过程中，全程监控，把将责任落实，不断地对于计划效果进行反馈于改进，能取得既定的目标成果，甚至超出预定目标。

2.8团队意识,团队合作意识淡薄，不懂得以开放的心态对待合作者，不懂得欣赏他人、信任他人；认为自己是团队中可有可无的一员，与团队中成员沟通不畅达，配合不够默契；缺乏集体责任感、荣誉感。,有一定的团队合作意识，能与团队成员配合好；意识到自己是团队中不可或缺的成员，能在自己的范围承担起责任；与团队成员沟通较好，与成员有较好的协作性；以团队利益为重，以作为团队的一员而骄傲。,尽可能的彼此支援与配合，认为自己所在的团队是一个充满战斗力与活力的集体；在团队中扮演重要角色，能够利用自己的特长为团队做出贡献；能够以欣赏、信任和支持的心态对待工作伙伴，尊重每个人为团队所做的努力。,能够以自己的专业知识与素养建立信任，优秀的团队沟通能力与协作能力；角色适应能力极强，能够在最短时间找到自己对团队最佳贡献区，调整并承担其相应的责任；强烈的集体荣誉感与责任感。

2.9感恩心态,对于企业的价值观和企业文化认同度低，无法获得内心的共鸣；只关注自己的得失，并不在意企业未来的发展，也不感恩公司、同事的信任与支持,较认同企业的价值观和企业文化，能获得共鸣；工作中有较好的自主性，有主人翁意识，对企业的未来有信心；能够较好地融入团队；有较强的使命感。,对企业的价值观和企业文化有高度认同感，为自己身为企业的一员而感到骄傲；对待组织、工作常怀感恩，积极响应公司的工作安排、支持其他同事的工作,非常强烈的归属感与使命感，对于组织有着强烈的感情，团队间配合默契

2.10学习与改进,没有自知之明，总是自以为是；在工作中，很少进行自我总结，对自己没有一个正确完成的评价，不求进步，安于现状；,能够较清楚的认识自己，知道自己的优势与劣势，平时偶尔会对自己的工作做一些总结，并且会根据自我经验的总结，尝试改进。,有“自知之明”，知道“可为”与“不可为”的界线；在繁忙的工作中，仍然争取思考和反省自我的时间；常总结和提炼失败的经验，以资借鉴、学习与发扬；以发展为目的，对自己的表现做出客观、理性的评价，并不断改进。,经常总结自己的失败经验，并根据企业与个人发展的需要加以改进，持续自我增值。

2.11爱岗敬业,对工作较不满意，工作热情不高：不钟爱本行业以及企业；使命感不强，没有奉献精神；事业心与上进心不足，没有很高的追求。对企业没有很强的认同感和归属感。,比较认同公司的企业文化，有较高的工作热情；爱岗敬业，有较强烈的使命感；有较高的事业心和上进心，努力追求更好的业绩；愿意为企业利益做出一定的自我牺牲，有较强烈的归属感。,有较高的工作满意度，对工作热情投入；有较高的工作责任心，立足本职，兢兢业业；有事业心和上进心，不断追求更好的表现与更高的业绩；能够与企业共患难，在组织需要时愿意做出自我牺牲；对企业有强烈的认同感与归属感。,有强烈的主人翁意识，对企业的价值观与使命感完全认同；始终保持着创业般的工作热情，对工作本身具有非常高的满意度；愿意在这个事业上尽其一生精力，不断追求，与组织同甘共苦，愿意在企业危机时牺牲自己的任何利益，视事业为生命。

2.12市场导向,市场意识淡薄：很少关注市场情况；以自己的主观臆测作为工作的方向标；市场洞察力差，对影响市场各要素理解不深刻；决策时，较少考虑市场要素，而以自身经验为主。,有一定的市场意识：经常性地会关注市场动向。能以一部分市场因素作为自己工作的方向标；具备一定的市场洞察力，对影响市场的各潜在要素有一定的了解与把握；决策时会考虑到市场因素,有明确的市场意识：能够保持对市场的密切关注，持续思考应对策略；以客户需求、技术发展等市场因素作为自己工作的方向标；具备高度的市场洞察力，对影响市场的各潜在因素有深刻的了解与把握；在决策前，总要寻找市场分析依据。,一切以市场为中心：时刻关注时机动向，有丰富的市场经验；卓越的市场洞察力，对于市场上细微的变动都明察秋毫；卓越的预见能力，通过长时间对市场的观察，对于市场未来的发展趋势一叶知秋

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2.13沟通协调能力,缺少协调与沟通：平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维模式；缺少全方位思考，缺少协调与沟通。,愿意沟通：了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时愿意体谅与理解别人，能及时回复一部分信息；略懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确沟通职责,积极沟通：与工作中的各方保持密切联系与良好关系；能够体谅和理解他人，愿意就具体情况做出调整与妥协；愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确表达；倾向于以制度的形式明确沟通职责；懂得倾听的艺术。,充分沟通：企业内部的桥梁，有着卓越的协调能力，能与上下级作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合

2.14分享和发展,信息封闭，不与他人共享,有所保留，部分信息共享，基本上能保证团队共同发展,能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源，共同推进团队目标的完成,主动提供有用的工具、有价值信息和资源条件支持；主动推进团队目标的实现与团队成员的共同发展，努力推进团队的提升；

2.15专业素质与能力,专业素质与能力不强：对业界动态漠不关心，专业技能不够娴熟，专业知识不够丰富，领悟力、驾驭能力欠缺；没有持续学习的精神；对自己的领域不够自信，观念老套。,专业素质与能力较强：比较关注业界动态，对于专业知识有较好的领悟力；拥有较丰富的专业知识，经常性的追踪前沿的技术，能有一些自己特定的想法与观点，能做好与其他部门的衔接。,专业素质与能力强：关注业界动态，乐于通过多种渠道保持与专业前沿的接触；针对专业领域，经常发表令人耳目一新的想法与观点；能够被称为行业内的“专家”；愿意了解其他人的工作，思考如何与其配合和衔接。,专业素质与能力非常强：某一领域的权威人物，引领该领域的发展；拥有绝对丰富的专业知识与娴熟的技能；对该领域有包容并蓄的心态；乐于将自己的专业知识传授他人。

3.1性格（人际关系）,待人不够真诚，无法获得大部分人的信赖；为人处世比较刻板，不懂得变通，与人交流不够技巧，社会适应性比较差。,待人比较真诚、大方，能获得周围大部分的支持与信赖；为人处世懂得变通，在工作中考虑他人的感受，诚信守言，有较强的社会适应性,能够给人一种真诚的影响印象，并获得周围的人的支持与信赖；在工作中，能够估计他人的感受，懂得适当的照顾他人情绪；具备良好的沟通交流能力，能够恰当的表达和倾听，待人主动热情；对于不同性格的人，能够区别对待，采取不同的人际应对策略,待人友好真诚，能真心的对待每一位朋友，获得周围人的信赖；在工作中，处处为他人考虑，人们都愿意与他交往并保持良好的关系

3.2领导风格,"指导型（高任务—低关系）：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；指导性行为多,支持性行为少","推销型（高任务—高关系）：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；指导性行为多,支持性行为多","参与型（低任务—高关系）：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。支持性行为多,指导性行为少","授权型（低任务—低关系）：由被领导者自己决策并执行。指导性行为少,支持性行为少"

3.3工作条理性,工作没有条理性，不懂得计划安排工作各项流程：对于工作的统筹安排能力较差，不能分清楚事情的轻重缓急；自我约束力较差，对于自己应承担的各项工作没有清晰的认识。,工作条理较清楚，能够较合理的安排和完成各项任务：能够较全面的统筹安排工作，能够合理分配时间；对于自己应承担的工作有较清晰的认识，对计划有较好的坚持性。,工作条理清楚，能合理安排和完成各种任务：约束自己的能力强；能够全面的统筹安排工作，分清轻重缓急，能够合理分配时间；遇事临危不乱，稳重成熟；对自己应承担的各项工作有非常清晰的认识；对计划中的目标有良好的坚持性，不会因额外因素的干扰而轻易改变计划。,作事情有条不紊，非常重视条理性：非常重视次序与规则，对工作中的各项事物按照重要性和紧急性区分优先级，进而非常有序的按计划安排工作进程，严格按照程序办事。

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3.4逻辑思维,对于分析事物的是非、对错、好坏、真假缺乏一定的能力：根据外部的信息，无法很快的认清楚事物的本质；对于分析事物的是非、对错、好坏、真假缺乏一定的能力；缺乏对事物的逻辑推理能力，选择最优方案时常常缺乏决断力，犹豫不决。,能够较快的认清和把握事物的本质；对事物有自己的看法：能够较深入的分析事物的各种特征，并做出判断；有一定的综合分析能力、推理能力，会在大量的工作后从众多方案中找到一个合适的方案。,能够很快的认清和把握事物的本质：能够很快的认清和把握事物的本质；对事物有自己的独到见解，并且有理有据；能够根据表象与表面线索，对事物之间的深层联系做出推断；综合分析能力强，能够快速的从众多方案中找到最优方案。,卓越的逻辑思维能力以及心理分析能力：具有卓越的逻辑思维能力以及心理分析能力，对于事物的本质能够把握的非常准确；卓越的推理能力，对事物的发展轨迹把握的一清二楚；总是能快速的找到最优的解决方案。

4.1责任心,工作不够投入：对自己的工作不满意，工作不够投入；对自己的工作认识不够，不知道其重要性，更无法从工作中获得满足；,工作比较投入：对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较大的满足，工作任劳任怨，能为实现团队的目标而牺牲自我的利益。,能够与企业或团队共患难：在组织需要时愿意做出“自我牺牲”；热爱自己的工作，能够倾情投入；懂得自己工作对整个企业运作的重要性，因为尽心尽力；能够不拘泥于工作本身，心怀全局；工作一丝不苟，有始有终；经常对工作中的问题进行思考，提出建议,强烈的企业主人翁意识：充分认识到自己工作的重要性，对工作几乎狂热，全情投入；在工作中获得极大的满足与成就，愿意为企业贡献自己。

4.2积极性,工作积极性差，害怕冒险，惧怕工作中所面对的困难与挫折；容易受惰性和不良风气的影响，退缩不前，对自己没有自信。,敢于主动请战，积极承担相应的工作与职责；敢于用“尝试”的方法解决问题，不惧怕困难与挫折，对自己比较有自信，工作比较积极。,敢于打破固有模式，敢于用新办法新思路对原有工作创新；敢于立即采取行动，不怕失败打击；对于上级安排的工作总能按时或者提前完成；积极应对工作压力，在工作中不怕困难与挫折，用于不断尝试，善于在行动中提高自己；倾向于用尝试的办法解决问题。,具有强烈的企业家冒险精神，非常愿意通过不断尝试创造从无到有的结构；面对过程中的困难与挫折豪不畏惧，坚持走自己的路。

4.3主动性,需他人的督促才会完成工作任务。任何工作需要布置安排后才会动手去做；工作需要督促，在督促下才会完成工作；不会提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性；工作未按时完成时，也不会考虑加班加点。,自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作；在没有人要求的情况下，能自觉地加班加点。,及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时作出反应；当意识到公司内存在某种会产生负面影响问题时，能迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度；主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决工作上的问题；尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。,提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在工作中，提前意识到别人没有想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题；主动为他人的工作创造条件和机会。

4.4协作能力,协作意识淡薄，不懂得以开放的心态对待合作者，缺乏集体责任感、荣誉感,有一定的协作意识，能与团队成员配合好；以团队利益为重,尽可能的彼此支援与配合，能够利用自己的特长为团队做出贡献,优秀的团队沟通能力与协作能力，调整并承担其相应的责任；强烈的集体荣誉感与责任感

4.5需求（层次）,生理需求/安全需求：薪资待遇是其最主要的需求,社交关系需求：对友谊、爱情、亲情、人际关系以及隶属关系的需求。,尊重需求：成就、名声、地位和晋升机会等。既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。,自我实现：实现人生价值追求与境界，或超越自我，期望达到行业的高峰

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4.6纪律表现,纪律松懈：没有事业心与使命感；很多情况下，破坏了公司的制度，常常以自我为中心，职业道理素养比较低，缺乏专业精神；常常在关系与利益面前，迷失了自我,遵守纪律：有一定的事业心与使命感，对组织制度表现出尊重；有一定的职业道德素养和专业精神，能为自己所做的事情负责,遵守纪律，并带动他人：言行中表现出对组织制度与规范的尊重；带给同事、员工应对竞争和挑战的勇气,非常遵守纪律：有着非常强烈的事业心与使命感，对自己要求极高，对工作完全负责，对纪律严格遵守；企业中的灵魂人物，常常把企业与员工的发展放在第一位，有极高的职业素养与专业技能，不为任何利益和关系动心

5.1战略规划与落地,战略理解：认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用，按领导的要求完成职责范围内的工作,战略行动：按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求，通过计划与任务的完成，支持公司整体战略的实现,战略分解：在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，分解落实管辖范围内的工作战略，并制定行之有效的落地方案,战略规划：根据外部市场环境及内部核心竞争力，准确的把握市场趋势，制定具有前瞻性的中长期战略规划，并整合资源，推进战略落地。

5.2影响力,影响力不足，不具备足以影响他人的条件与资源，需要说服他人。,具备一定的影响力：因个人能力、德行或性格魅力等，能获得大家的认可与信任，能引导或说服大部分人，对其工作或言论予以支持；,具备较强的影响力：因个人能力、德行或性格魅力较强，并具备一定的资源支持与有利条件，让人无法拒绝，自然听从其工作安排,具备楷模或领袖般的影响力：因其个人能力、德行或性格魅力堪称表率，或背后具备强大的资源支持与有利条件，让无法抗拒，乐于追随，并以之为楷模，愿意为其指引的方向，前赴后继，勇往直前

5.3领导力,领导力缺乏：在员工中没有很好的口碑，支持的人不多；缺少人格魅力，无法塑造良好的领导者形象，获得员工的信赖,具备一定领导力：有一定的人格魅力，能获得不少的员工支持；能够为员工构建一个美好实际的发展蓝图，提倡共同发展、追求卓越，有一个较好的企业领导者形象,具备令人信服的领导力：令人信服，在员工中有良好的口碑，获得大多数人的支持；为员工描绘发展的蓝图，使他们对企业未来发展充满信心；倡导团结协作，上下一心才有战斗力的思想；在领导过程中突出“人格魅力”，做一个有“人格魅力”的领导者,完美的领导力：企业中的精神领袖，员工都视他为企业的灵魂人物；他所构建的企业发展蓝图，为所有员工所接受并为之奋斗；很多人都因为崇拜他的个人魅力，而来到企业，对于他很多的言论都奉为经典

5.4团队建设,对团队和下属有基本的了解，偶有关怀和支持,1明确团队目标并确保成员理解，分析团队成员情况适时给予支持,设立挑战性目标，指明团队努力方向，凝聚团队，通过管理制度实现规范管理,融合团队，激发团队潜能和工作热情，形成士气高涨的团队氛围

5.5决策能力,在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量,能坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策,面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案，及时不拖延的做出决定。能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险,在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策

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5.6培养人才,无培养人才的意识：认为培养储备骨干只是人力资源部门的任务，对于企业内部培训热情不高。从未给现有的员工制定相应的职业生涯；很少给予下属学习与实践机会,认识到为企业培养储备骨干的重要性；遇到培训的机会，愿意让员工去尝试，会为员工的未来作一些考虑，但是生涯规划较少；会在自己工作的基础上，帮助他人；愿意给下属学习与实践机会,将“为企业的明天培养接班人”视为自己必须做好的本职工作；支持员工培训，落实“三高人才”等职业生涯管理方案；愿意通过自己的努力和帮助，使他人做的更好；给下属提供学习和实践机会，并鼓励他们不要害怕错误,有着培养人才的强烈意识，视人才为企业发展之本，鼓励员工与企业一起成长；关注员工的潜质与可塑性，为员工的发展提供全方位的支持，在实际工作中不断帮助他们成长

5.7团队激励,缺乏激励：对于员工所作的工作缺乏肯定，对于员工的进步缺乏经常性的鼓励；遇到问题，首先想到的是下属有没有犯错，对于下属的参与很少给予鼓励,适当激励：对于员工的工作成果和努力会做一定的肯定与鼓励，偶尔对于员工的参与会表示鼓励，但在推动员工参与企业运作上还表现得不够积极,有意识地激励：将下属员工的满意度作为考核管理者重要指标；经常性的鼓励和赞扬员工在工作中取得的成就和进步。不抢功诿过，在遇到问题时，总是先从自己身上找问题：将功劳归于团队，把荣誉分给下属，而不是将功能都揽到自己头上；鼓励员工为公司发展献计献策，并以制度等形式推动员工参与企业运作,全方位激励：优秀的心理分析能力，掌握全方法的管理方法，能针对不同的员工进行多种类别的激励，达到员工效用最大化

5.8计划管理能力,计划管理能力差：对于上级的意图领悟较差，不能把握好方案计划的初衷与方向；计划制定时较少的考虑企业实际，较少征求各方面的意见，对各方面的统筹能力差,基本的计划管理能力：对于上级的意图领悟较好，能较好地把握方案计划的初衷与方向；在计划制定时能考虑到企业现实，并征求各方面的意见，对于资源有一定的统筹能力，并能制定出较合理的工作流程,较强的计划管理能力：能够准确领会上级意图，能够把握好方案计划的初衷与方向；能够在计划制定时充分考虑企业现实，从目标到实施过程都能切合企业实际；制定计划时，能够征求各方意见，并进行论证和修订；具备良好的统筹能力，能够有效地组织人力、物力、财力和时间等资源，制定合理的工作流程,全面的计划管理能力：能够迅速理解上级意图，形成目标，整合各方资源，制定全面的、具体的、可操作的行动方案，并监督、推进、指导计划实施的能力

5.9推动能力,推动力不足：与上级沟通不够，无法说服上级对计划的认可与支持；横向沟通不畅，无法得到有关部门的大力配合；对参与者的激励不够，往往没能获得参与的热情；过程控制中也无法及时应对各种障碍和问题。,推动力一般：能做好与上级和其他部门的沟通，能获得上级对计划的认可与支持；计划推行时，也能获得同级部门的一部分支持，但是计划推动力还不够，无法调动好所有的资源，在计划推行的过程中也无法及时地处理各种障碍与问题。,较强推动力：善于发现利益共同点，能够说到对方心坎里去，赢得对方案的支持，激发参与的热情。能够让每个参与者明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价值；有始有终，完成后给予参与者积极的反馈，从而在下次继续获得他们的支持；熟悉相关部门的业务流程与特点，以便在计划推行时使得阻力最小,卓越的推动力：企业改革中的清道夫，拥有卓越的计划推行能力，能做好各方面的沟通协调工作；强大的说服力，使得员工支持与参与，遇到任何阻碍都毫不留情的破除，甚至不惜牺牲一部分企业的利益

5.10解决问题能力,解决问题能力弱：遇到问题分不清本质，很少依靠团队的力量解决问题，喜欢孤军作战；危机管理意识淡薄，遇到突发性的问题，优柔寡断、患得患失。应急处理能力差,有效解决问题：遇到问题时，能够在团队的帮助下认清事物的本质，并在自己的努力下获得解决方案；有一定的危机管理能力，能较快的解决突发危机,高效解决问题：分析问题客观到位，能够迅速理清思路、抓住关键；在问题发生时，能够尽可能得征求大家的意见和解决方案；能够有所选择，迅速整合各方资源，采取行动以解决问题，不会优柔寡断、患得患失；对