第十二章 组织结构的基础课件

第十二章组织结构的基础第十二章组织结构的基础组织结构概念一般组织结构设计新型组织设计方案决定组织结构的因素组织设计与员工第十二章组织结构的基础第一节组织结构概念一、组织结构的含义指对于工作任务进行的分工、分组和协调合作。组织内部各个有机组成要素发生相互作用的联系方式或形式。

组织结构第十二章组织结构的基础二、组织结构的表示（以组织系统图表示）和组织结构内容1．组织的正式关系与职责的形式——组织系统图加职位说明书。2．向组织各个部门或其工作人员分派任务和各种活动的方式——适应该组织的差异化特征形象。3．协调各个分离的活动和任务的方式——适应组织的一体化组织特征形象。4．组织中的权力、地位和等级关系——职权系统。第十二章组织结构的基础三、组织结构设计时必须考虑的关键因素1．工作专门化实质：将工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做，每个人专门从事活动的一部分。高专门化经济性影响的人的非经济性因素的影响工作专门化低高生产率第十二章组织结构的基础工作专门化的优点和缺点工作专门化的优点：生产效率高，可以最有效地利用员工技能，提高培训效率。工作专门化的缺点：人的非经济因素会产生负面影响，如厌倦情绪，疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升。员工技术单一化,在变化的环境中适应性差，所以又提出了工作丰富化作为激励手段。第十二章组织结构的基础2．部门化按照类别将各种专门化工作分组。分组的依据：（1）根据活动的职能分类，最主要分类。（2）根据组织生产的产品类型进行部门化。（3）根据地域进行划分（4）根据生产过程进行划分（5）根据顾客的类型进行部门划分第十二章组织结构的基础3．命令链命令链是一种不间断的权力路线，从组织的最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。权威：指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。命令的统一性：有助于帮助保持权威链条的连续性。其含义为，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。现代社会的信息系统使这方面的重要性降低了。第十二章组织结构的基础4.控制跨度控制跨度指一个主管可以有效指导下属的个数。控制跨度宽可以减少层次节约成本，但易失控。控制跨度窄可以对员工实行严密控制。但存在以下缺点：管理层次和管理成本增加。组织垂直沟通更加复杂，决策速度慢。监督下属过严，妨碍下属的自主性。第十二章组织结构的基础控制跨度对比1416642561024409618645124096假设跨度为4假设跨度为8跨度为4操作人员4096管理者1365（1-6级）跨度为8操作人员4096管理者585（1-4级）第十二章组织结构的基础5.集权和分权集权化指基层组织中决策权集中于一点的程度。分权化指基层人员参与决策程度高，或能够自主地作出决策。影响集权和分权程度的因素：（1）决策的代价，代价高，高层决策。（2）政策一致性的愿望。强调政策一致性十分重要的人一般喜欢集权。（3）组织的规模和性质，组织规模大，分权；决策速度慢，分权；第十二章组织结构的基础影响集权和分权的因素（4）单位的特性（5）企业文化的历史（6）领导者的管理哲学（7）管理人员的合用性（8）控制技术（9）分散执行任务（10）企业变革速度（11）环境影响，如政府控制的自然垄断企业。第十二章组织结构的基础6.正规化指组织中的工作实行标准化的程度正规化程度高，工作自由权限小。正规化程度低，工作自由权限大。第十二章组织结构的基础第二节一般组织结构设计一、简单结构指不复杂、层次少、部门化程度很低，控制跨度宽，权力集中在一个人手中，正规化程度低的组织。一般扁平状，最多三个层次大小组织均有。第十二章组织结构的基础二、官僚结构通过职务专门化，制定正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，集权化决策，控制跨度狭窄，通过命令链进行经营决策，来维持日常的组织运营顺利进行。主要优势：能高效地进行标准化活动操作。主要缺点：分部门之间的冲突，职能部门的目标会凌驾于组织整体目标之上。规则僵化，没有变通的余地。第十二章组织结构的基础三、矩阵结构近年来一种流行的组织结构，矩阵结构是对职能部门化和产品部门化两种形式的融合。总经理规划A经理规划B经理规划C经理副总经理工程技术部副总经理生产部副总经理财务部副总经理市场部

表示指挥职能领导关系

表示规划项目领导关系第十二章组织结构的基础矩阵结构的优缺点矩阵结构的优点对各种活动比较复杂又相互依存的组织，有助于活动协调。有利于减少官僚主义，部门本位主义。便于专家的高效配置。矩阵组织的缺点会带来混乱，组织中增生争权夺利，给员工带来压力，容易导致冲突，不安全感增加。第十二章组织结构的基础第三节新型组织设计方案一、团队结构结构特点：打破部门界限，把决策权下放到工作团队员工手中，要求员工既是全才又是专才。小型组织本身就可以是一个团队，大型公司可作为官僚结构的补充。第十二章组织结构的基础二、虚拟组织1.虚拟组织把公司基本职能用合约方式移交给外部力量，组织的核心是一小群管理人员。2.职能：直接督察公司内部的经营活动，协调为本公司进行生产、分配及其他重要职能活动的各组织之间的关系。3.主要联系方式：计算机网络，主要时间和精力，协调和控制外部关系。第十二章组织结构的基础4.虚拟组织图虚拟组织的优点：灵活性强，使善于创新又缺乏资金的人获得成功。虚拟组织的缺点：对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。独立的研究与开发顾问公司在国外的工厂广告公司拿拥金的销售代表管理群体第十二章组织结构的基础三、无边界组织减少命令链，对控制跨度不加限制，取消职能部门，代之以授权的团队特征：扁平化组织结构。跨等级团队，员工参与决策，360度绩效评估。通过公司间的战略联盟、长期客户关系，经营全球化而取消外部界限。依靠计算机网络得以运行。第十二章组织结构的基础四、女性化组织指那些重视人际关系和人际交往的组织。女性化组织模型的特点重视组织成员的个人价值；非投机性；事业成功与否标志是为别人提供了多少服务；重视员工的成长；创造一种相互关心的社区氛围；分享权力由女性管理并为女性服务的组织中，女性化组织模型运行效果更好。第十二章组织结构的基础第四节决定组织结构的因素一、组织结构的机械模型（官僚结构）高度专门化僵化的部门制明确的命令链控制跨度窄集权化高度正规化第十二章组织结构的基础二、组织结构的有机模型多功能团队跨等级团队信息自由流通控制跨度宽分权化低度正规化第十二章组织结构的基础三、决定组织结构的因素1.战略创新战略有机结构：结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分权化；成本最小化战略机械结构：控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，高度集权化；模仿战略有机——机械结构：松紧搭配，对于目前的活动控制较严，对创新活动控制较松。第十二章组织结构的基础2.组织规模：2000人以上的组织：机械结构；小型组织：扁平状或有机组织。技术：正规化程度高，常规性技术可以分权控制；正规化程度低，常规性技术导致集权；非常规技术一般为分权化管理。第十二章组织结构的基础3.环境由组织外部可能影响绩效的多种机构和因素构成。包括：供应商、顾客、竞争者、政府管理部门、公众压力群体。环境容量：指环境可支持组织发展的程度。环境复杂性：环境要素异质性和集中性状况环境稳定性：静态或动态，即不可预测的变化多少。环境稀少性动态性复杂性越强：有机结构环境丰富性静态性简单性越强；机械结构。第十二章组织结构的基础四、20世纪组织结构的演化早期的工业革命，产生简单结构。20年代~70年代，官僚结构成为主导（工业化国家）。原因是环境相对稳定，大型公司垄断市场，经济规模化，