第三章 管理概述课件

2024/11/21第三章管理概述1前言工业化属于19世纪，而管理属于20世纪。在1900年，管理尚未为人所识；现在，它已然成为人类文明的中心活动。大量受过良好教育的人从事管理工作，它决定了我们的经济进步的步伐和质量，决定了我们的政府服务的有效性，决定了我们的国防力量。《财富》，1966年2024/11/21第三章管理概述2

管理概述第三章2024/11/21第三章管理概述3学习管理学的重要性美国为什么领先?MBA年薪比博士高破产企业90%是由于管理不善国有企业80%是管理问题观念的转变学会思考、开阔思维掌握一些基本方法为学好管理的其他课程打基础使自己工作、生活更顺利2024/11/21第三章管理概述4现代管理大师彼得•德鲁克菲利普•科特勒迈克尔•波特2024/11/21第三章管理概述5管理不在于“知”，而在于“行”彼得·德鲁克2024/11/21第三章管理概述6德鲁克在企业界的影响

“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”

——《哈佛商业评论》2024/11/21第三章管理概述7杰克·韦尔奇谈彼得·德鲁克我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人应该是彼得·德鲁克。杰克·韦尔奇1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得·德鲁克。通用电气的相关业务要么是业内第一位或第二位的位置，要么就退出这一领域。2024/11/21第三章管理概述8深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。

——微软总裁比尔·盖茨德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。

——英特尔主席安德鲁·格鲁夫2024/11/21第三章管理概述9德鲁克之创见与贡献（一）

开创并使管理成为一门学科目标管理与自我控制是管理的哲学组织的目的是为了创造和满足顾客企业的基本功能是营销与创新高层管理者在企业策略中的角色2024/11/21第三章管理概述10德鲁克之创见与贡献（二）

效果比效率更重要分权化民营化知识工作与知识工作者以知识和信息为基础的社会非营利组织的管理2024/11/21第三章管理概述11德鲁克论中国发展的核心问题技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。2024/11/21第三章管理概述12德鲁克论中国发展的核心问题管理者不可能依赖进口。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。2024/11/21第三章管理概述13德鲁克论中国发展的核心问题

目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。2024/11/21第三章管理概述142024/11/21第三章管理概述15

国内已出版的彼得·德鲁克著作《卓有成效的管理者》（上海译文出版社）《管理实践》（上海译文出版社）《成果管理》（上海译文出版社）《管理的前沿》（上海译文出版社）《变动中的管理界》（上海译文出版社）《大变革时代的管理》（上海译文出版社）《后资本主义社会》（上海译文出版社）《德鲁克论管理》（海南出版社）《旁观者》（海南出版社）《创新与企业家精神》（海南出版社）《九十年代管理》（上海译文出版社）《二十一世纪的管理挑战》（生活·读书·新知三联书店）2024/11/21第三章管理概述16第一讲管理与管理者2024/11/21第三章管理概述171、管理管理的定义管理的职能管理者的角色管理的属性2024/11/21第三章管理概述18管理的定义管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。2024/11/21第三章管理概述19正确地做正确的事DorightthingDothingright有效的管理就是效果与效率的结合！2024/11/21第三章管理概述20Star-bark星巴克1987年3月，董事长霍华德·舒尔茨（NBA西雅图超音速队的老板）买下星巴克，创立“星巴克企业”。惟一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。近几年的增长速度每年超过500家。预计2005年，星巴克在全球将有10000家店。2003年2月，美国《财富》杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现名列第九。自从公司1992年挂牌上市之后，销售额以每年平均20%的速度递增，2001年达到了26亿美元。利润额每年的平均增长幅度为30%，去年达到1.812亿美元。1999年1月进入北京，2000年5月进入上海，目前星巴克已成为了国内咖啡行业的第一品牌。充分运用“体验”2024/11/21第三章管理概述21DELL买Dell公司的股票，也就等于买了能够中奖的彩票，他的股票从1990年每股0.39美元激增到目前的每股80美元，涨幅为20000%(相比之下，微软的涨幅仅为2600%),换句话说，在1988年一笔价值1万美元的Dell公司原始股，现在已值200多万美元了。演绎直销新概念：零库存、高周转库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到Dell公司的一半。2024/11/21第三章管理概述22决策计划、组织、领导、控制信息获取创新图1-1各种管理职能的相互关系2024/11/21第三章管理概述23管理工作的环境战略层面的决策与计划战术层面的计划及决策组织宗旨与使命远景目标和战略方案组织目标和总体行动计划组织目标的分解落实工作计划、项目计划及预算的编制政策、程序、规则的订立计划2024/11/21第三章管理概述24使命目标战略政策程序规则：最简单形式的计划方案：一项综合性的计划预算：数字化的计划抽象具体计划的层次体系192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司普通市场目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大的公司对应公司$955普通市场$415资料来源：柯林斯、波拉斯著《基业长青》2024/11/21第三章管理概述26通用电气公司的使命和价值观通过技术与革新改善生活质量对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）个人义务与机遇诚实与正直2024/11/21第三章管理概述27数一数二

整顿，出售和关闭（1983年）

服务如：金融信息建筑与工程技术领域如：医疗材料飞机发动机

核心业务如：照明大型家用电器涡轮运输圈外产品:家庭用品中央空调电视和视听设备等“在人方面投资,进行收购”“在生产力和质量上投资”“在研究与开发方面投资”3S

——速度、简化、自信4E

——活力、激励、敏锐、执行6SIGMA2024/11/21第三章管理概述28摩托罗拉公司的核心思想本公司存在的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务”不断自我更新开发“我们潜在的创造力”不断改进公司各项工作——包括产品设计、质量和顾客满意度尊重每位雇员的个性诚实，正直，讲究职业道德2024/11/21第三章管理概述29沃尔玛（Wal-Mart）的核心思想“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的逆流而上，向传统观点挑战与雇员成为伙伴满腔热情地工作，把全身心都投入进去薄利多销不断追求更高的目标2024/11/21第三章管理概述30强生公司的核心思想公司存在的目的是“解除病痛”我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同权力下放=创造力=效率第三章管理概述制定目标的SMART原则具体——

SPECIFIC可测量——

MEASURABLE可实现——

ATTAINABLE相关——

RELEVANT时效——

TIME-BASED2024/11/21第三章管理概述32确定实现组织目标所必需的活动对活动分组，形成职位、部门和层次HRM配备人员，划分职权设置纵横向联系手段和基本制度规范目标环境资源组织运作组织变革

组织2024/11/21第三章管理概述33激励指挥协调沟通领导者营造一个人人愿意作出贡献的工作氛围2024/11/21第三章管理概述34工作继续进行衡量实际工作比较是否有偏差分析原因因素是否可控采取纠偏措施修改标准建立控制标准计划目标任务有是无不可控2024/11/21第三章管理概述35管理的属性自然属性与社会属性科学性与艺术性管理工作不同于作业工作2024/11/21第三章管理概述36信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新

基层管理者

中层管理者

高层管理者战略层战术层操作层2、管理者2024/11/21第三章管理概述37管理者的角色人际角色代表人，领导者，联络者信息角色监督者，传播者，发言人决策角色企业家，干扰对付者，资源分配者，谈判者2024/11/21第三章管理概述38管理者花在不同职能上的时间高层中层一线计划组织领导控制36％24％22％28％15％18％14％13％10％51％36％33％2024/11/21第三章管理概述39

管理者的技能高层中层基层概念技能

人际技能

技术技能技术技能：运用某一专业领域内的专业知识完成任务的能力。人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。概念技能：综观全局，洞察企业与环境相互影响与作用的能力。2024/11/21第三章管理概述40个人收入与知识的关系斯坦福大学的研究成果一个人的收入只有12.5%由他的知识决定，87.5%由其处理人际关系的能力决定卡耐基基金为期五年的研究一个人获得工作，维持工作，提升工作15%取决于他的知识，85%取决于他与人打交道的能力2024/11/21第三章管理概述41全球环境下管理者所面临的挑战建立竞争优势维护企业道德标准管理多元化的员工队伍应用新的信息系统与技术2024/11/21第三章管理概述42第二讲管理理论的演化2024/11/21第三章管理概述43现代管理思想发展的三个阶段科学管理时代泰勒（FTaylor):科学管理的原理（1911年）法约尔（HFayol):工业与一般管理原理（1916年）韦伯（MWeber)：社会组织与经济组织理论（1921年）社会人时代梅粤与霍桑（Hawthorn)实验（1927－30）丛林时代管理科学、系统理论、权变管理······2024/11/21第三章管理概述44管理发展的第一阶段科学管理时代2024/11/21第三章管理概述45一、弗里德里克•温斯洛•泰勒－科学管理泰勒(FrederickTaylor),泰罗,美国人（1856-1915）从哈佛大学辍学1878年开始先后在米德维尔钢铁公司和伯利恒钢铁公司工作，做过工具车间保管员、助理工头、工头、技工主管、研究总监、总工程师。发明家（40多项专利）解决问题的专家（1906年写成《金属切割的艺术》，实验用钢和生铁80万磅，50000多次，近20万美元）运动健将（1881年赢得了美国网球冠军赛的双打冠军。）2024/11/21第三章管理概述46泰勒的主要工作秒表测时搬运生铁实验铁锹实验金属切削实验2024/11/21第三章管理概述47秒表测时秒表测时的原因资本家不知道工人能干多少工人偷懒秒表测时的方法标准作业方法秒表测时各种宽放标准作业时间(工时定额)2024/11/21第三章管理概述48搬运生铁实验实验背景原来每个工人每天搬运量:12T实验后每个工人每天搬运量:47.5T原来每个工人每天工资:$1.15实验后每个工人每天工资:$1.852024/11/21第三章管理概述49铁锹实验实验前:干不同的活拿同样的锹铲不同的东西每锹重量不一样应当有一个效率最高的重量实验发现22P时效率最高铲不同的东西拿不同的锹生产效率得到提高2024/11/21第三章管理概述50金属切削实验定了人动时间,也应该定机动时间进行了26年切削了80万吨钢铁进行了三万次实验发明了高速钢,获得了专利用专利的收入宣传科学管理2024/11/21第三章管理概述51泰勒的主要观点科学管理中心问题是提高劳动生产率工作定额：制订出有科学依据的工人的“合理的日工作量”标准化：采用标准化的工具与操作方法能力与工作相适应：科学地选择和培训工人实行差别计件工资制计划职能与执行职能分离2024/11/21第三章管理概述52泰勒与福特福特汽车公司2024/11/21第三章管理概述53意义

（1）泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学 （2）讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法2024/11/21第三章管理概述54（1）对工人的看法是错误的，即坚持“经济人”假设。－“现在，对适合将搬运生铁作为职业的工人的首要要求之一是，他得像牛一样蠢笨和懒散，他行愚蠢，像百分比这样的词语也理解不了，因此，他最终必须接受一个比他更聪明的人的训练。”

（2）仅重视技术因素，不重视人的社会因素。（3）仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。局限性2024/11/21第三章管理概述55二、法约尔的一般管理关于法约尔的生平法约尔一般管理的主要内容对法约尔一般管理的评价2024/11/21第三章管理概述56生于法国一个富裕家庭1860年毕业于法国里昂的圣蒂安国家矿业学院，成为法国一家矿业公司的矿业工程师，毕生在这家公司工作，最后成为这家公司的总裁。1916年出书《工业管理和一般管理》HenriFayor法约尔(1841-1925):行政管理理论之父2024/11/21第三章管理概述57法约尔的一般管理理论企业活动类别管理的一般原则管理工作的五大职能2024/11/21第三章管理概述58法约尔认为，企业无论大小，简单还是复杂，其全部活动都可以概括为6种：技术活动:生产,制造商业活动:购买,销售财务活动:筹资,投资会计活动:记帐,盘点安全活动：设备和人员的保护管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制2024/11/21第三章管理概述59企业技术商业财务会计安全协调指挥组织计划管理控制

企业与管理的各种职能活动2024/11/21第三章管理概述60管理14条原则分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人服从集体报酬集中化等级链秩序公平稳定首创精神集体精神2024/11/21第三章管理概述61计划：探索未来和制定行动方案组织：建立企业的物质与社会的双重结构指挥：使其人员发挥作用协调：连接、联合、调和所有的活动和力量控制：保证一切活动符合已制定的规章和下达的命令管理的五大职能2024/11/21第三章管理概述62贡献：系统性和理论性更强，后人根据他建立的构架，建立了管理学并把它引入了课堂。实践性。法约尔提出的管理原则，经过多年的研究和实践证明，总的来说仍然是正确的，这些原则过去曾经给实际管理人员巨大的帮助，现在仍然为许多人所推崇。2024/11/21第三章管理概述63管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。局限性：2024/11/21第三章管理概述643、韦伯与理想行政组织理论韦伯其人理想行政组织体系的要点2024/11/21第三章管理概述65韦伯其人韦伯（Weber1864-1920）,德国社会学家——“组织理论之父”研究了国家和教会的管理凡是管理比较正规,非人情化的效率较高因此高效率的组织应该是较正式的组织2024/11/21第三章管理概述66理想行政组织体系的八个特点基于职能的专业分工有明确规定的职权和等级雇员的选择与提升以技术能力为基础行政管理人员的任命制行政管理人员的专职性行政管理人员必须受组织中规则、纪律与办事程序的约束人与人之间的非人格关系2024/11/21第三章管理概述67管理发展第二阶段行为管理时代2024/11/21第三章管理概述68梅粤与霍桑实验霍桑实验的背景霍桑实验的主要内容霍桑实验的主要结论霍桑实验的意义行为管理理论2024/11/21第三章管理概述69霍桑实验的背景霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名.实验时间:1924-1932年实验起因:待遇很好,效率很低为什么？2024/11/21第三章管理概述70EltonMayo,1880-1949,艾尔顿•梅奥1926年洛克菲勒基金会为哈佛大学工业心理委员会连续5年，每年资助10万美元进行有关人的研究。梅奥是美籍澳大利亚人。1926年加入哈佛商学院的新研究项目。研究人们如何在工厂工作？人们在实际工作中关心什么？什么因素能激励人们进行工作？2024/11/21第三章管理概述71霍桑实验的内容照明实验（1924-1927）继电器装配实验（1927-1928）大规模调查（1928-1931）接线实验（1931-1932）2024/11/21第三章管理概述72照明实验实验假定:随着照明强度增加,产量应增加.实验设计:实验组VS对照组实验结果实验组:照明增加,产量增加,照明下降,产量也增加对照组:照明不变,产量也在增加实验结果无法被解释2024/11/21第三章管理概述73继电器装配实验(女工实验)哈佛大学的梅奥(Mayo)来进行这项实验挑选了六名女工改变各种工作条件,休息条件和奖励办法产量不断地增加，什么原因?2024/11/21第三章管理概述74原因分析(假定)改善了材料供应情况和工作方法减少了工作天数,减轻了工人的疲劳改变了休息时间从而缓和了单调性产量增加了,奖金增加了改善了监督方法,使工人改变了工作态度2024/11/21第三章管理概述75原因分析(女工的回答)我们有一种实验的紧张感实验中没有人监视我们,说闲话没有人叱责你们对我们的健康很关心,我们有一种满足感什么事都同我们商量,我们象也参与了实验2024/11/21第三章管理概述76大规模的调查调查方法:问卷和访谈时间:1928-1931对象:两万多个西方电器公司的工人结论:不是工作环境,是人际关系影响人的生产效率2024/11/21第三章管理概述77接线实验(男工实验)14人自动组成两个非正式小组不能工作太多不能工作太少不能向领导打小报告不得打官腔定额为7312个焊点,工人只干6000-6600工人偷懒害怕失业小组的监督保护落后工人2024/11/21第三章管理概述78霍桑实验的结论人是社会人，具有社会心理方面的需求企业中存在着非正式组织工作效率的提高取决于工人的工作态度及其人际关系2024/11/21第三章管理概述79对霍桑实验的评价管理的第二个里程碑梅奥成为该时期的代表人物行为科学由此而兴起方法不是太科学，观点有些太片面2024/11/21第三章管理概述80行为管理理论和主要内容有关个体行为的理论激励内容理论：需求层次论；双因素论；激励过程理论：期望理论；公平理论；激励强化理论：X--Y理论；成熟不成熟理论有关团体行为的理论团体动力、信息、交流、团体及成员的相互关系有关组织行为的理论领导理论：领导性格理论；领导行为理论；领导权变理论组织变革和发展理论2024/11/21第三章管理概述81X理论与Y理论－麦格雷戈多数人生性懒惰，他们总是设法逃避工作管理者必须严密监视和控制员工的工作只能通过严格的规章制度和金钱奖励调动员工积极性多数人是勤奋的，他们从工作中获得乐趣管理者应该向下属授权，营造利于发挥员工创造力的工作环境控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段2024/11/21第三章管理概述82管理发展第三个阶段管理丛林时代2024/11/21第三章管理概述83管理科学理论：管理理论丛林的演化

（1961－1980）管理过程学派经验学派人类行为学派社会系统学派决策理论学派数学学派经营管理学派经验或案例学派人际行为学派群体行为学派合作社会系统学派决策理论学派数学或管理科学学派社会技术系统学派系统学派权变学派经理角色学派2024/11/21第三章管理概述84管理科学理论：管理理论丛林的演化

（1961－1980）管理过程学派经验学派人类行为学派社会系统学派决策理论学派数学学派经营管理学派经验或案例学派人际行为学派群体行为学派合作社会系统学派决策理论学派数学或管理科学学派社会技术系统学派系统学派权变学派经理角色学派2024/11/21第三章管理概述85组织环境理论：开放系统理论与权变理论不存在唯一最佳的管理模式，解决管理问题必须“具体情况具体分析”组织结构、领导方式和管理机制等取决于多种因素（权变因素）组织的各种活动都要适应环境的要求2024/11/21第三章管理概述86管理思想的演变系统理论经典观念人际关系管理科学权变观念全面质量学习型组织1890191019301950197019902024/11/21第三章管理概述87现代管理理论的主要特点（1）强调系统化。（2）重视人的因素。（3）重视“非正式组织”的作用，即注意“非正式组织”在正式组织中的作用。（4）广泛地运用先进的管理理论和方法。2024/11/21第三章管理概述88（5）加强信息工作。（6）把“效率”(Efficiency)和“效果”(Effectiveness)结合起来。（7）重视理论联系实际。（8）强调“预见”能力。（9）强调不断创新。（10）强调权力集中。2024/11/21第三章管理概述89彼得•圣吉与《第5项修炼》唯一持久的竞争优势，就是具备比你的竞争对手更快的学习的能力。创新：建立学习型组织的5项修炼超越自我改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考2024/11/21第三章管理概述90第三讲企业环境2024/11/21第三章管理概述91企业内部环境（条件）任务环境、竞争环境一般环境社会文化政治法律经济自然地理全球技术供应商消费者分销商竞争对手2024/11/21第三章管理概述92组织环境环境指组织之外影响管理者获得和运用资源的力量与条件环境随时间不断变化环境中机会与威胁共存机会：新技术、新市场、新思路···威胁：经济危机、不利的政府政策···2024/11/21第三章管理概述93环境管理的任务内容：环境的复杂（数量及潜在影响力量）环境变化的速度（力量变化及进化的程度）步骤：环境影响最大力量及相关实力一一列出分析力量的变化是如何带来机会与威胁制定计划，提出怎样利用机会，消除威胁2024/11/21第三章管理概述94Porter的五种竞争力量潜在竞争者替代品行业内的现有竞争者供应商顾客进入的威胁

供方讨价还价的威胁

买方讨价还价的威胁替代的威胁哈佛大学教授迈克尔.波特在他的名著《竞争战略》中,提出了一种结构化的环境分析方法,也称“五力分析”.

2024/11/21第三章管理概述95竞争对手分析谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？竞争对手的宗旨、目标、战略、策略是什么？竞争对手的产品、价格、销售渠道、销售策略、技术状况、生产状况是什么？竞争对手分析的关键是了解竞争对手的信息！2024/11/21第三章管理概述96反映企业竞争实力的三类主要指标:

销售增长率市场占有率产品的获利能力2024/11/21第三章管理概述97潜在竞争者的分析潜在竞争者的威胁大小取决于进入障碍的高低，构成进入障碍的因素有：（1）行业的规模经济性；（2）产品差异性；（3）进入行业的最低成本要求；（4）取得销售渠道的方便程度；（5）转换成本； （6）其他因素（如政府的政策、专利等）2024/11/21第三章管理概述98举例：波音公司已投资18个亿的设计费用已建立238个职能小组2200个工作站通过内部网络连成一体的交流方式设计的CAD/CAM2024/11/21第三章管理概述99举例：进入喷气式飞机工业困难重重背景：目前只有三家，空中客车、波音、麦道波音777，开发费50亿美元，盈亏平衡产量：Q＝300架空中客车：欧洲四家组建联合体（英国、法国、德国、西班牙）将于2003年10月31日全球退休停飞的协和飞机：1962年11月29日，由英国和法国政府联合，共同设计、开发、生产，1969年10月1日首航，到目前为止，共生产16架，时速：2150公里，飞行距离6019公里，可乘坐100人。从巴黎至纽约往返：9000＄，一般头等舱贵30％－40％，时间约为3.5小时，比通常快一倍。研制费340亿＄，满座率小于20％。特点：协和贵族优点：舒适、快速缺点：油耗高、噪音大、安全性差2024/11/21第三章管理概述100规模经济的概念这个概念描述了两个相互联系的经济现象：它表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。它还表明，企业经营和生产在达到盈亏平衡点以后，在未超出某个上限之前（在产量的增加尚未引起生产设施的调整，从而追加投资之前），单位产品成本随着产量的增加而下降。2024/11/21第三章管理概述101现有竞争者的抗衡造成竞争激烈的主要因素：竞争者众多或势均力敌；行业增长缓慢；固定成本和库存成本高；产品统一性高和转换成本低；规模经济的要求；不同性质的竞争者；退出障碍。2024/11/21第三章管理概述102替代产品的分析分析：哪些产品可以替代本企业提供的产品？分析哪些类型的产品可能对本行业和本企业的经营造成威胁？替代品威胁的大小取决于替代品与原产品相比较功能价格比的高低；替代品往往通过成本优势使用某个行业产品价格的上限处在较低水平，限制了这个行业的收益。策略：行业内企业采取共同措施，集体行动，与生产替代品企业进行对抗；若替代品是一种顺应潮流的产品且成本优势明显时，可采用引进的战略代替完全排斥的竞争战略。2024/11/21第三章管理概述103购买者及供应商的分析购买者的分析：（1）需求潜力分析包括总需求研究、需求结构研究、用户购买力研究；（2）用户讨价还价能力研究包括产品的性质、产品在用户中的重要性以及用户后向一体化的可能性。供应商的分析：包括两方面内容：供应商的供货能力和供应商的讨价还价能力。具体有以下因素：（1）供应商的行业集中度；（2）企业供货渠道的多少；（3）寻找其它替代品的可能性；（4）企业前向一体化的可能性。2024/11/21第三章管理概述104举例软饮料的添加剂：供应商只有一家、供应商提供的资源对企业至关重要的情况17年以来，G·D·Searle一直是NutraSweet（一种人工甜味剂）的独家供应商。这种甜味剂是软饮料中的一种重要原料，而且，没有可接受的替代品（糖精等其他人工甜味剂被认为对人体健康不利）。由于G·D·Searle公司拥有NutraSweet的专利，从而取得了17年的特权地位。1992年专利到期。1992年以前，G·D·Searle对此要高价－－大约是等量食糖价格的两倍。支付这样的高价，提高了包括可口可乐、百事可乐在内的软饮料的成本。2024/11/21第三章管理概述105两种环境分析方法1.环境的不确定性

依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别与数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准，将组织环境划分为四种不确定性情形：低不确定性：简单和稳定的环境较低不确定性：复杂和稳定的环境较高不确定性：简单和动态的环境高不确定性：复杂和动态的环境2024/11/21第三章管理概述1062.SWOT分析法

SWOT分析，就是帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态的结合分析中确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。2024/11/21第三章管理概述107Opportunities环境的机会扭转型战略增长型战略Weaknesses内部的劣势Strengths内部的优势防御型战略多种经营战略Threats环境的威胁IIIIIV图2-5SWOT分析图示例II2024/11/21第三章管理概述108销售与服务部门

研发部门营销与战略研究部门

财务会计部门物资管理部门

法律与公共关系部门管理者是如何通过不同职能部门来应对任务环境与一般环境中的各种力量

来自消费者的压力来自竞争对手的压力来自供应商的压力技术力量

经济力量

政治与法律力量

2024/11/21第三章管理概述109小组突破：组成6人的小组，指定一位发言人做小组发现与结论。你和你的伙伴决定在你们所在的学校开一家提