工程总承包部领导班子分析检查报告

工程总承包部领导班子分析检查报告工程总承包部领导班子分析检查报告一、近年来贯彻落实科学发展观的基本状况成立三年来，三部党委严格贯彻落实集团公司党委的各项工作部署，带领全体职工认真学习实践科学发展观，坚持锐意进取，团结拼搏，强化管理，提高效益，不断推进三部发展。（一）各项主要经济技术指标持续稳定增长。截至xx年底，累计完成施工产值52.49亿元，中标合同额总计66.53亿元，实现利润4710万元，获市级以上优质工程奖7项，有1项工程获建筑工程**班奖和詹天佑大奖。每年均超额完成集团公司下达的各项经济指标，为实现三部又好又快发展奠定了坚实基础。二、存在的主要问题及原因通过各种形式，广泛征求群众意见，职工认为三部在贯彻落实科学发展观上存在四个方面17个问题，经过领导班子认真梳理，分析检查，主要有以下方面：（一）科学发展的思路不够明晰。三年来，在贯彻落实集团“做强做大集团总部、放开搞活二级公司、协调发展、繁荣稳定”的发展战略上取得一定成效，不断扩大了发展规模。但是认真回顾发展过程，在发展质量上还没有真正做强，发展还是粗放型的，在实际工作中，重视了发展速度和数量，轻视了发展质量和效益。经营管理只是停滞在施工总承包上，还没有涉及工程总承包，同时产品结构也比较单一，市场开拓能力也有待提高。（二）基础管理工作薄弱。一是安全生产事故时有发生。一些项目安全生产管理责任不落实，管理不到位，致使08年发生4起安全事故，不仅给集团声誉造成影响，也带来一定经济损失。二是一些项目履约能力差，工期滞后，结算不及时。成本控制能力弱，经营质量不高，甚至个别项目存在较大潜亏风险。三是资金回收缓慢。原总承包部遗留的老工程贷款，一些项目资金不到位，各类投标、履约保证金占用大量资金未能及时回收等各种因素，严重影响我们的资金正常运转。四是对分包管控不到位，分包单位准入制度不完善。有些分包合同起草、签订及履约不规范，分包单位无力按分包合同约定履行经济责任；有的项目以包代管，总包对项目经营业务管控能力差，导致结算拿不出有效的证据，结算难，项目潜亏。这些问题说明我们管理还比较粗放，基础管理亟待加强。（三）人才开发、培养重视不够。随着企业经营规模的不断扩大，对人力资源的开发、培养缺乏力度，缺乏统筹规划，重使用轻培养，用人机制不活。目前三部专业人员结构不合理，机电、暖通、道桥、钢结构等专业人才偏少，无法满足项目工程多专业管理的需要。具有一级建造师资质、实战经验丰富的职业项目经理缺乏。在人才培养上，没有按照人才需求形成有计划的培养体系。因此，三部人力资源储备、项目经理队伍建设还远不能适应三部的发展。（四）领导工作作风不够扎实。两级领导班子中个别成员工作作风不够务实，精神不够振奋，责任心和事业心不够强，大局意识较弱，解决实际问题、驾驭全局发展的能力有待进一步提高。有的工作拖沓、推诿，工作上重组织部署，轻指导落实，对基层反映的问题不能够及时解决反馈，对业务部门的工作要求不够严格。（五）存在问题的原因上述问题的存在，既有客观因素，也有主观因素。从主观上分析，主要有以下三个方面的原因：一是领导班子忽视学习理论，思想素质不高。两级领导班子成员还没有自觉地把学习作为搞好工作的需要，只注重忙于日常事务、会议、应酬，没有很好地坚持政治理论、业务知识的学习，只是滞留在完成中心组学习计划，没有真正潜下心，深钻细研政治理论、业务知识，特别是对有中国特色社会主义理论体系，学习不够深入，认识不够全面，理解不够深刻，从而在实际工作中缺乏理论指导，领导科学发展的能力、驾驭全局的能力、解决实际问题的能力不高。二是经营管理机制不完善，缺乏有效管理手段。近年来我们还习惯于传统的管理理念，企业经营管理随意性较大，重行政手段，忽视机制作用。当项目上安全生产、分包管理等各方面出现矛盾和问题时，我们更多是充当救火员角色，没有很好地研究如何健全有效的管理机制，特别是对总分包管理体系研究不够，一些规章制度不落实，考核、激励、问责等机制不完善，因而管理粗放，水平不高。三是个别领导班子成员责任意识和自身素质有待提高。党委在探索建立和完善领导班子自身建设的机制方面研究不够深入，谋划构建教育、评价、考核、监督等领导人员管理体系还不够细致。个别班子成员自身素质和业务水平还不适应较高管理层次的要求，知识、水平、能力有待提高，有的对自己要求不严，工作标准不高，只求过得去，不求过得硬，缺乏危机意识、责任意识。三、今后努力方向及措施（一）进一步加强领导班子建设，切实提高领导科学发展的能力。一是加强领导班子学习，进一步深化对科学发展观的学习，深刻领会其精神实质和科学内涵。同时要加强对市场经济、企业管理、法律法规等知识的学习。要坚持中心组集中学习制度，严格考勤，通过集中学习、自学、听取专家辅导讲座、“走出去，请进来”等灵活多样的方式，不断加强领导班子成员的理论武装，提高政治和思想素质，提高解决实际问题，驾驭全局发展的能力。坚持理论联系实际的学风，学以致用。领导班子要经常分析国内国际建筑市场，不断开阔视野，研究制定三部发展战略，进一步明晰发展思路。二是增强领导班子的责任意识。教育两级领导班子成员牢固树立责任意识，珍惜手中权力，增强做好工作的责任感和使命感。大力倡导“以承担责任为荣，以不负责任为耻”、“以盈利为荣、以亏损为耻”、“以按时发放工资保险为荣、以拖欠工资保险为耻”的观念。三是进一步转变工作作风。坚持求真务实的工作作风，始终把为职工群众服务、让职工群众满意作为工作的出发点和落脚点，切实做到“眼睛向下，身子下移，重心下沉”，深入基层一线，深入职工群众，关注职工生活，真诚为基层解决实际困难和问题，一心一意谋求三部的科学发展。（二）进一步理清发展思路，切实提高经营质量和效益。贯彻实践科学发展观，根本是要提高发展质量和效益。在经营生产过程中，要进一步理清发展思路，处理好三个关系：一是处理好发展速度与质量的关系，实现由追求数量向追求质量转变。要真正认识到科学发展是速度与质量的统一。承揽任务要坚持立足**市场，有选择的发展外埠区域市场，下大力承揽高、大、精、尖项目，杜绝小、散、远、乱工程，做到有“增”有“减”，有所为，有所不为，“增”以“减”为前提，“减”以“增”为目的，切实提高所承建工程的含金量。二是处理好发展规模与效益的关系，实现由重视规模向重视效益转变。要避免进入发展规模在增长、施工产值在增长、成本在增长，而利润却在下降的误区。坚持将经济效益、社会效益最优化作为检验工作成效的重要标尺。在生产经营过程中，坚持向管理要效益，积极寻找利润新的增长点，不断增强项目自控能力和盈利能力。三是处理好总包与分包的关系，实现由粗放型管理向精细化管理转变。要不断总结创新总分包管理模式，牢固确立总分包双赢理念，切实加强总分包管理。要严格分包准入制度，坚持工程任务实行招标确定分包单位，认真对分包企业资金、技术、实力、诚信等各方面进行考察。要培养合作伙伴，建立优秀合作队伍资源信息库。要提高总包的管控能力，总包项目部要在经营业务管控中占主导地位。要切实加强各种工程资料的收集，提高洽商、索赔能力，避免出现结算难、项目潜亏。要切实加强安全生产，健全落实安全生产责任制，坚持安全生产抽查监督，不断整改，确保实现安全发展。（三）进一步健全完善经营管理机制，切实提高基础管理水平。要进一步健全完善经营管理各项规章制度，全面夯实基础管理。充分发挥经营管理委员会、投标管理委员会作用，规范项目核算中心、市场营销中心运作，严格各项规章制度的贯彻执行；组织力量集中对规章制度执行情况进行梳理，做好“废”、“改”、“立”；加**全生产教育培训和检查力度，消除各种安全隐患；加大工程协调力度，提高项目履约能力；加大工程款回收和成本控制力度，做好合同评审履约工作，健全风险防范措施；严格落实问责制，对项目经营管理差、造成亏损以及发生其他问题的人员，要追究责任；成立经营稽查办公室，加强对外埠工程项目的经营稽查及结算审计工作。（四）进一步加强人力资源管理，切实提高人才开发培养水平。要从三部的长远发展着手，认真做好人才发展规划，加大人力资源开发、培养力度。一是充分用好现有人才资源。建立平等竞争、择优使用的动态机制，发挥每位职工的优势，做到合理调配，人尽其才，有计划实现**与外埠、机关与基层的交流。逐步探索推行项目经理竞聘制。二是加大人才开发培养力度。通过举办培训班、