浅谈国有企业信息化项目管理特点及建议

0引言信息化在社会各领域实现了大范围的覆盖，并且成为现代企业改革创新的重要内容之一，在企业管理水平的提升方面也起到了重要的作用，并在一定程度上加强了企业的核心竞争力，这不仅对企业的成本管控及管理模式创新具有重要价值，对于企业战略发展也至关重要[1]。近年来，政府不断出台数字化转型的相关政策，大型国有企业正处在优化整合、成为世界一流企业的关键时期，迫切需要进行统筹规划、加强顶层设计，对信息化统一管控的要求也越来越高。随着国有企业管理变革创新和信息化建设的深入推进，信息化进入了信息高度集中统一、业务深度融合集成的发展阶段。原有项目管理模式中采用单一业务条线建设的项目建设方法，通过各系统间开发接口进行数据共享，没有统一的信息管控，导致项目管控的整体协同性不足。同时，原有项目管理模式存在过程管控不够严格、缺乏项目后评价机制、重建设轻运维、缺少对项目建设和应用情况的分析和总结、需求管理和分析不到位、难以应对信息化项目的动态变化等诸多问题。因此，需优化原有项目管理模式，组建项目管理团队，塑造核心管理能力，进一步提高项目建设管理的规范性和建设运行水平。本文将对大型国有企业的信息化管理模式进行研究，探索分工协作、优势互补、高效统一的项目管控体系。1信息化项目的特点1.1组织结构复杂、业务范围广泛由于政府正在推进大型国有企业的优化整合，在信息化建设过程中，国有企业可能需要面临组织结构调整、业务流程重组以及企业业态转变等挑战。同时集团总部、直属单位和多级权属公司的股权结构复杂，业务板块之间的协同需求随着集团产业布局扩张而不断增加，这些因素对于信息化建设的推进提出了更高的要求。因此，信息化项目在需求获取和分析阶段需要充分考虑各级单位的不同需求，确保项目方案的全面性和可行性[2]。1.2技术复杂度高、风险大大型国有企业一般涉及多个产业门类，其管理层级复杂，常常需要按照区域、职能、产品等多种维度构建矩阵式管理结构，这一特点使得信息化管理和建设变得更为复杂。历史性的大量信息化资产和不同时期的信息系统并存，彼此之间可能无法形成数据和信息的闭环，形成互相孤立的应用，即所谓的“信息孤岛”，这严重阻碍了信息化建设的进程。1.3变化频繁、需求不稳定国有企业的信息化项目往往受到政策和政府主管部门规划目标的影响，需求在项目周期内可能会发生变化，需要对现有的业务流程、组织结构进行深度改造和升级。这一过程涉及企业内部的管理模式的创新、决策体系的调整，以及人力资源的培养和引进等多个环节，因此，必然需要较长的时间来完成。同时国有企业长期形成的概念思维、部门思维和技术思维等，经常阻碍国有企业集团信息化发展，这些思维模式和观念的改变需要较长的时间来进行引导和培育[3]。1.4制度要求多、政策更新快国有企业通常受到政府监管和内部规章制度的约束，信息化项目管理需要遵循一系列的制度要求，包括规范的审批流程、项目管理标准、合规要求等，项目管理人员需要熟悉并遵守这些制度要求，确保项目符合相关规定。国家对于信息化建设的政策和规划目标经常变化，国有企业需要及时调整项目的策略和方向，以适应政策的变化，项目管理人员需要密切关注政策动向，并及时调整和优化项目计划。2信息化项目管理的改进建议2.1完善信息化项目管理制度，明确管理职责制定集团级的信息化项目管理制度，加强大型国有企业信息化项目管理能力，推动项目实施过程标准化、专业化，提升项目建设水平及交付质量。明确信息化项目应用范围及重要程度，识别集团总部、直属单位、各级权属公司的职责分工，确保项目管理工作的有序进行，提高信息化项目管理的规范性和效率[4]。2.2优化信息化项目立项管理，规范预算执行信息化项目立项是项目管理的重要环节，需要开展项目可行性研究，合理评估项目的可行性和风险，对项目的业务现状、必要性、建设目标、总体设计、资金估算、进度计划和预期效益进行调研评估，形成项目建设的初步方案。在立项过程中，要加强对项目需求的收集和分析，确保项目的目标和范围清晰明确，同时，加强对项目预算的监控和执行，合理安排项目资源，防止预算超支和资源浪费。项目立项后，项目的建设单位应牵头成立业务专家组，负责对项目需求和需求规格书的确认，确保项目方案满足业务需求。2.3组建项目领导小组，推进信息化项目建设建设单位需要牵头组建项目领导小组推进信息化项目建设，领导小组成员应包含建设单位相关责任人和信息技术公司项目经理等成员，并明确职责分工。领导小组需要对信息化项目建设质量、进度、安全等方面进行监督检查，实行动态监管。同时，建立信息通报制度，对项目建设中的重大事项、进展情况定期进行通报，督促有关负责人落实议定事项，强化项目建设各环节的衔接。运用质量管理体系、工具和方法进行项目质量管理，保障项目进度和质量。2.4规范信息化项目验收与成果后评价2.4.1建立严格的验收标准和程序信息化项目的验收是项目管理的重要环节，必须建立严格的验收标准和程序。项目验收主要依据有关标准、规范和项目建设的招标文件、投标文件、合同文件等，对项目资料的完整性、准确性以及项目完成质量进行验收，确保项目的质量和效益符合预期。项目关键节点的文档，应由相关负责人签字确认。验收结束后，建设单位将项目建设过程中输出的文档及项目成果进行归档，为以后的项目管理和应用提供基础数据。同时，要规范项目文档管理，明确项目文档的存储、共享方式以及命名规则等，项目各阶段文档需符合软件工程相关标准规范[5]。2.4.2加强项目成果后评价信息化项目的最终目的是推动业务发展和提高工作效率，因此，项目成果后评价是非常重要的。项目后评价工作是项目在完成验收并投入运行一段时间后，通过与项目立项时设定的目标及各项技术经济指标进行对比，对项目的决策、管理、绩效等进行分析和综合评价。通过后评价工作，总结在项目决策、建设、运行及应用中的经验、教训和先进做法，在集团内部推广交流，不断提升信息化建设及应用水平。3一体化建设管理模式的研究3.1总体思路为了提高国有企业信息化项目的有效性和效率，需要进行以下方面的综合规划和管理。首先，必须对所有信息化项目进行统一的战略规划和布局，确保各个项目与企业整体战略目标保持一致[6]。其次，应制定标准化的项目管理流程和规范，以规范项目的申请、审批、执行、监控和收尾等各环节，进一步提高项目管理效率。第三，建立一个集成化的项目管理平台，集中存储和管理所有项目信息，实现项目资源的共享和协同，提高项目管理的透明度和调控能力。此外，人员能力提升也是关键，应通过培训和教育手段提高员工的项目管理能力，同时建立激励机制来激发员工的积极性和创新性。同时，对于国有企业而言，风险管理也十分重要，需要建立一套有效的风险识别、评估、应对和监控体系来确保项目的顺利进行。最后，对每个项目的结果进行评估，并根据评估结果进行反馈，以此作为改进项目管理的依据，这有助于提高项目的成功率和效益。3.2信息化项目管理职责分工在大型国有企业的组织架构中，集团总部需要有专业的信息化评审委员会和信息化管理部门从全局管控集团信息化项目的建设情况。建议成立信息化专家委员会负责集团总部、直属单位及各级权属公司信息化项目的审批，并负责信息化相关的标准体系建设；信息化管理部门在信息化专家委员会指导下开展具体工作，负责对总部范围内的信息化项目进行全过程管理，保证直属单位及各级权属公司按标准执行。同时，信息化管理部门还需对总部独立建设的信息化项目和集团统一组织建设的信息化项目进行全面管控，确保每个项目都能按照集团的战略目标和实际需求开展。3.3管理模式3.3.1制定统一的信息化战略通过制定统一的信息化战略，企业能够明确整体目标和发展方向，为各个权属单位的信息化项目提供指导和支持。这有助于确保各个单位在信息化建设中保持一致性，避免各自为政、重复建设的情况发生。统一的信息化战略应明确定义数字化转型的愿景、目标和关键步骤，通过整合各个权属单位的信息化需求和资源，集团总部可以更好地规划和分配人力、物力和财力等资源，提高资源利用效率，降低信息化建设的成本。3.3.2建立信息化管控体系，设立专职信息化管理部门通过完善的信息化管控体系，集团能够确保各级权属单位的信息化项目符合集团的整体规划和标准，规范企业在信息化建设过程中的各项操作和管理流程，确保信息的安全性和准确性，实现对权属单位信息化项目的有效管控。设立专职信息化管理部门是实施信息化管控的重要手段，专职信息化管理部门负责统筹规划和协调各个权属单位的信息化项目，确保它们与集团整体规划相一致。此外，专职信息化管理部门还负责监督和评估各个项目的进展情况，及时解决可能出现的问题，保证项目的顺利推进。3.3.3强化项目审批与监管在项目启动前，集团需要进行全面的项目评估，包括技术方案的可行性、投资预算的合理性等。定期的项目审查和监管将有助于及时发现和解决问题，确保项目按照预期计划和质量标准推进。通过建立有效的项目审批和监管机制，集团可以最大程度地减少潜在的风险，确保项目的成功交付。3.3.4推广标准化和资源共享为了降低权属单位的信息化成本并提高效率，集团应该积极推广信息化标准和资源共享。通过制定统一的信息化标准，确保各权属单位的信息系统具有互操作性，能够实现数据的无缝共享。同时，鼓励权属单位共享信息化资源，如云计算服务、大数据平台等，这不仅可以提高整体资源利用效率，还能促进创新和协同工作，实现集团整体效益的最大化。3.3.5提供技术支持和培训为了确保权属单位能够顺利实施信息化项目，集团需要提供全面的技术支持和培训计划。技术支持团队可以帮助权属单位解决项目实施过程中遇到的技术问题，确保系统的稳定性和安全性。培训计划则应覆盖信息化系统的使用培训、操作培训以及技术人员的专业培训[7]。通过提升权属单位人员的信息化素养和技能水平，集团可以最大程度地发