人才画像工作坊

解人才画像的基本概念和内涵像的绘制方法才画像的构建223355.力.力力..岗位基本要求66职业发展通道显性的知识、技能、经验 (看得见的硬功夫)流程清晰、分工明确，成熟度比较高的组织针对一系列岗位序列，尤专业技术要求高的岗位人效能提升优秀值 (较难看清的软实力)适用范围广针对一类人群7788人位画像的区别人能够成为高绩效的管理者，不仅取决于其与岗位的匹配程度，还受其与组织匹配程度的影响。.关键历练要求.绩效要求.能力要求 .企业文化.组织氛围.组织发展阶段人-组织匹配(P-人-组织匹配(P-O)人人-岗匹配(P-P).铁律要求：.专业资质：.关键经验：.核心能力：.发展潜力：.发展意愿：年资、年龄、绩效、处罚记录、亲属回避.不同发展成熟度的组织需要对应的领专业认证、资格证书等导风格和领导特质总部工作经验、大中小型机构副手经验、大中小型机一.财务、客户、内部运营、队伍建设四个维度来评估不同组织的成熟度情况基础胜任素质(学习领悟、创新突破……个维度来评估不同组织的成熟度情况动的意愿数据来源：99财务维度 (市场规模增长与利润增长)组织成熟度客户维度 (保费结构与客户结构) (合规情况)、人才培养能力强领导风格：指令型风格、教练风格 (能力建设、梯队关财务维度 (市场规模增长与利润增长)组织成熟度客户维度 (保费结构与客户结构) (合规情况)、人才培养能力强领导风格：指令型风格、教练风格 (能力建设、梯队关键岗位到岗率)1010不同发展成熟度的组织需要对应的领导风格和领导特质.相互熟悉.使用套话.不相互揭发.没有冲突.陈词滥调增加.冲突增加.创新变革减少.开放的思想.积极聆听.团队思想建立.领导力共享.高创造力.不必寻求太多批准.强烈的忠诚度.高凝聚力.指令型.教练型.支持型.授权型.控制性高.进取性高.控制性高.外向性高.宜人性高.宜人性高可从财务、客户、内部运营、队伍建设四个维度来评估不同组织的成熟度情况。同时，针对不同的组织特点，优先选择在性格特质、领导风格、经验、核心能力方面更符合组织要组织成熟度维度指标举例优先考虑的干部特点市场规模增长率高性格特质：进取性维度高分利润增长率高性格特质：控制性维度高分客户新增比重高经验要求：有重客或银保相关有红黄蓝牌处罚记录性格特质：控制性维度高分团队敬业度水团队敬业度水平低人才梯队建设不足创新突破能力存在短板关键岗位到岗率低人才数据分析关键人员访谈调研画像研讨会研为验证，以画像研讨会为校准的完整构建方法人才数据分析关键人员访谈调研画像研讨会化建模员工基本描述行动：请大家分成5-6人一组，以组为单位进行人才画像的绘制业管理行业环境优渥，预计到2020年规模将达业管理行业环境优渥，预计到2020年规模将达243亿平米，业公司，提出规模扩张、盈利提升两大战略核心。在城市深耕，扩大线上线下规模的同时，开源节流，在基础服务和多种经营上深挖，寻找新的增长点，提升项目的盈利能力。并继续保持扎实的物业管理服务，保证品牌品质，注重服务细节和过程把控，保证项目的客户满意度维持最高水平。为保证战略的顺利落实，选拔培养一大批优总经理要求你(人才发展经理)，为这个岗位构建一个高绩效项目经分析岗位关键指标进行分析，选取最能够区分的指标来衡量是否优秀可选取岗位的关键指标：可选取岗位的关键指标：榜榜样分析.历练.能力.性格.驱动力员工参与度管理者参与度需要时间本可量化的数据高高高中中测评调研高低低中高档案分析低低低中中直接观察中低高高中调查问卷高高中中高第三步：榜样分析-依据岗位业绩指标划分绩优绩差人员，分析测评数据测测评数据分析.大五人格.驱动力.能力倾向.高的实证效度，有来绩效.分析结果客观，易.可持续优化和验证明确该岗位对应的关键绩效指标，筛选出至少绩优15人和绩差15人，进行人才测评，分析数据结果在线测评绩优绩差Talent5大五职业性格测评TM是在最权威的性格理论大五人格模型的基础上，经过中国企业大规模数据测试开发而成的。大五职业性格测评通过评估与工作相关的关键性格特质，了解个体的行为、思考和情绪感知的风格，表现。性、独立性群性、社交性精确性心、信任敏感 大五职业性格响基于中国企业人才大数据研究，建立了大五各子维度与能力之间的相关数据 大五职业性格响能力倾向分数的推导逻辑(以开放进取为例)心心能力倾向(开放进取)人典型的或偏好现出来的行为的集合大大五职业性格子维度负活力忧虑••成就•成长机会•权力导向iDriver职业驱动力测评TM基于麦克利兰成就动机理论，结合企业多年研究和实践而开发，从14项驱动因素探讨哪些方面对个体具有强激励作用。对照组人员结果对照组人员结果测评数据分析提取出绩优组与对照组人员的差异性特点绩优组人员结果提取出绩优组与对照组人员的共性特点展示时间：请各组派代表展示本组的指标及选择原因据分析提炼的能力特点、性格特质、驱动力特点数据分析提炼能力特点性格特质驱动力特点提炼表访谈材料提取关键历练能力要求练习二：阅读核心人员访谈记录，提取优秀人员的标签特征提炼表访谈材料提取关键历练能力要求20分钟核核心人员抽样访谈展示时间：请各组派代表展示本组的指标及选择原因依据访谈资料分析关键历练及能求人才画像的落地使用，需要在公司获得广泛的共识！！行为点90分钟组织人才画像研讨会，确定并修正对人才画像的认知行为点90分钟一般由6-8人组成：.主持人.岗位代表.上级.HR访谈调研提炼的能力、历练、性格、驱动力特点等情况进行阐述说明，作为研讨会前期信息输入结合数据分析，以及绩优访谈的成果挑选合适的能力指标关键信息回顾关键信息回顾112345研研讨小组组建关关键信息回顾行行为卡初步选定行行为卡确定人人才画像其他信息确认1性格、驱动力特点等情况进行阐述说明，作为研1性格、驱动力特点等情况进行阐述说明，作为研2345研研讨小组组建关关键信息回顾行行为卡初步选定行行为卡确定人人才画像其他信息确认11要程度每人对卡片排列先后次序，此过程个人独立进行，不进行讨论(5分钟)换手中的。保持沉默，结束时每个成员手上依然是5张卡片(10分钟)2345研研讨小组组建关关键信息回顾行行为卡初步选定行行为卡确定人人才画像其他信息确认12能体现岗位能力要求的卡片(不超过10张)。12能体现岗位能力要求的卡片(不超过10张)。345研研讨小组组建关关键信息回顾行行为卡初步选定行行为卡确定人人才画像其他信息确认展示时间：请各组派代表展示本组的行为卡及选择原因35分钟35分钟准备一张海报来表现所选卡片的特性，可以用文字或图形，但不能直接出现卡片中的关键词。(10分钟)组展示海报，其他小组猜出该小组的所选的卡片。(5分钟)更新后行为点 (更新后行为点 (2017)学习提升客户导向塑造高绩效团队系统性解决问题急计划与执行需删除低鉴别力指标需补充高鉴别力指标收集一年数据以后，可以结合测评者绩效数据，对比已有模型的行为点，对模型进行微调。点 (2016)学习提升客户导向塑造高绩效团队系统性解决问题急计划与执行人才供给策略织能力人才供给策略织能力高绩高绩效人才供应链体系建设全流程报告敬业度诊断人才供应链体系诊断及规划报告敬业度诊断人才供应链体系诊断及规划才数据分断应链成熟TMITM诊断选拔配置及人应链建应链建设化利用存量人才给人才培养人人才评价考核人才招聘人才评价中心人才画像效岗位画像效人才画像外部人才供应链建设外部人才供应链建设外部资源实现无岗位猎头人才测评筛选制及系统平台支撑制及系统平台支撑共识价值统一各部门对优秀干部的共识便于干部管理工作的开展评价价值丰富了优秀人才的识别标准促进人员的良性流动为什么要构建人才画像？共识价值统一各部门对优秀干部的共识便于干部管理工作的开展评价价值丰富了优秀人才的识别标准促进人员的良性流动构建人才画像五大核心价值体系价值体系价值画像解决的是整个人才供应链体系的标准问题动态、无时差的人才供给体系都要基于干部画像运作明确了人才的选拔标准回答选谁用谁的问题标杆价标杆价值明确优秀标杆确立员工发展方向差异化设计人才画像各维度在不同人才管理场景中的应用人才管理活动件关键历练能力要求力典型应用工具选重点观察视具体岗位层级重点观察重点观察面试官指南育\重点观察重点观察学习地图\重点观察重点观察重点观察绩效辅导业务线管理者在对外开展人才招聘的过程中可通过行为事件访谈法对关键历练进行评估管理者基于关键历练的外部人才招聘组织与人才发展总监候选人：有成功主导并落实人才发展工作/验，包括但不限于：干系搭建、人才盘点及测划、领导力模型开发项…您成功主动并落没有展现有展现，但不充分，不好判断是否支有展现，基本充分，判断可以支持部展现充分，且支持最终结果达成有成功培养过至少1名岗位继承人…您成功培养下属没有展现有展现，但不充分，不好判断是否支有展现，基本充分，判断可以支持部展现充分，且支持最终结果达成构合作体系，有效管理外部组织发展/人才发展供应作为组织与人才发展总监，外部资源，请管理外部供应功的案例没有展现有展现，但不充分，不好判断是否支有展现，基本充分，判断可以支持部展现充分，且支持最终结果达成基于人才画像，设计相应的人才学习发展地图，加速人才成长基于性格及驱动力特点设计合适的培养方式4.04任精确性任感交性独立