项目操盘全局

项目操盘全局一、项目总问题：某项目在前期强排方案设计时，为做满容积率指标，造成建筑布置、朝向设计不合理，影响建筑天际线，规划方案多次修改，审批时间延长，影响项目进度。项目总在项目投资决策环节有“六看”：一看项目及产品定位，二看强排方案，三看目标成本，四看运营计划，五看经济测算，六看敏感性分析。经营测算最终是为了得到投资决策指标数值，因此经营测算的整体逻辑是依据投资决策指标的计算分解来搭建的，而非依据某个单一指标（比如容积率）来定。通过规划指标和基本参数设置，对溢价（针对收并购项目）、成本（含费用）、税费、收入进行测算，进而完成利润表和现金流量表的自动测算，最终得出项目投资决策指标结果。借助敏感性分析，能帮助企业和项目总进行弹性决策，提升决策效率，避免反复修改影响项目进度。二、项目总问题：某招拍挂项目在前期土地信息收集时，未明确知悉该地块存在国防光缆、高压线，土地获取后为防止施工受阻，需对管线采取迁移等措施，导致项目整体开发节奏滞后、开发成本增加。在项目投资决策环节，项目总除了要关注投资决策指标和经济测算逻辑，还要关注在该环节可能用到的可研报告模板，通常包括项目基本情况、市场分析、营销定位、产品定位、运营计划、经济测算结果六个方面的内容。如下示例：从而对项目情况进行全方位的了解和记录，避免重大信息盲点和临时应对，导致项目进度滞后和成本增加。三、项目总问题：项目分期不合理，资金投入大，回正晚；首期产品在经营方向上不清晰，产品去化慢，影响现金流回正；或者可以溢价的地块首开定价低，利润折损。项目总要基于经营需要来确定分期策略和首开楼栋。以项目分期为例，不同经营定位的项目因经营关注点的差异，项目分期策略有所不同。基于项目分期开发的核心经营逻辑，从周转视角来看，项目分期的合理规模在于首期或前两期货值能够覆盖现金流回正前的资金投入。四、项目总问题：某项目总平报批方案与园林实施方案偏差大，影响后续规划验收，需要调规，影响项目进度，并存在交楼时业主不满或投诉的风险。项目总在项目报建策划环节的关注点主要涵盖下图所示的内容。其中，项目总的关键管控要点主要包括五个方面，即明确基础信息、明确报建流程、确定报建计划及与设计充分交圈、明确报建策略和政府关系维护。避免后续偏差影响验收、引发投诉。五、项目总问题：某项目未及时确定施工单位，工作条件齐备，但由于招采未落实，现场等施工单位进场施工，影响工程进度，招采计划的执行不到位，供应商招标困难。项目总要推动项目采购人员建立项目采购策划表，明确采购对象、责任主体、流程节点、开展方式及时间周期。项目采购策划表要涵盖采购职能需明确的采购主体（集团、城市、项目）、采购形式（战略采购、集中采购、分散采购）、采购方式（招标、议标、直接委托）、招标计价方式（清单计价、模拟工程量清单计价、定额计价）、招标不同阶段的时间（发标、回标、开标、评标、定标等），同时还需包括采购上下游工作的责任主体和节点时间，即要明确设计出图的责任人、完成时间，招标技术要求提供的责任人、完成时间，工程量清单的编制责任人、完成时间。项目总要通过采购计划推动采购上下游工作安排，由被动管理转变为主动管理。六、项目总问题：某项目基础施工图设计反复调整，影响施工进度，导致成本浪费；山地项目岩石为笋岩，土层厚度浅，地基处理未制定差异化方案，地基处理形式没有根据项目特点选择合理方案，雨季施工，处理效果不佳。项目总在施工图设计环节的关键管控要点有施工图联合评审和管理闭环两个“必须”。一是施工图联合评审。项目总参与施工图评审，应从跨专业、全项目综合性经营视角去审视、研判施工图改善挖潜的空间，具体可从利于施工管理及实现运营计划、降本增效、提升工程质量、提升客户满意度等角度提出意见，重点关注五点：第一，示范区与地库的关系、首开区与地库的关系，明确影响经营的重大事项有无改善的空间；第二，企业技术标准落实情况，以及客服结合客户敏感点和过往客诉案例提出的施工图优化建议；第三，施工图与成本控制要求的匹配性，比如成本测算书、限额设计指标、产品配置标准等；第四，施工图与政府要求的匹配性，比如报批通过的规划文件、国家和地方的各专业规范、文件编制深度规定等；第五，施工图与施工图设计任务书、方案设计的匹配性。二是管理闭环两个“必须”。项目总必须把控施工图管理闭环：第一，把控任何工程施工开工都必须经过施工图纸联合审查；第二，联合审图结果必须落实到责任人，比如项目部负责反馈施工过程中可能出现的设计缺陷，以及复核是否已按审图结果进行设计变更。七、项目总问题：某项目目标成本漏项，漏项后的补救措施增加成本需要与合作方二次沟通，需要对目标成本做调整。项目总在目标成本评审阶段的主要关注点可以总结为“五看”：一看成本策划的全面性和合理性；二看目标成本和投资阶段成本测算的偏差；三看成本指标与产品标准的适配性；四看目标成本与基准成本的对比分析；五看成本和售价的敏感性关系。从而避免成本漏项。除此之外，项目总还需要进一步关注由于政策影响、成本变动和材料价格等因素带来的成本风险。对于成本管理，项目总要管控好四条线：目标成本控制线、动态成本控制线、成本形成曲线和成本发生曲线。成本形成曲线前陡后缓，说明主要成本取决于前端，因而项目总要做到成本预控，提前设定目标，制定目标成本进行控制；成本发生曲线前缓后陡，说明前期成本发生少，后期成本发生多，所以项目总在过程中要重视动态成本管理，预判成本的发生，及时跟踪成本变化。八、项目总问题：某项目临时基建未能在展示区开放时完工，不能稳定供电，影响展示区开放效果，延误货量区施工，外部高压线路方案的制定未充分考虑现场的条件。项目总组织或配合相关部门开展各层级联合验收和开放，做好整改施工，组织示范区开放活动，确保开放效果。通常建议示范区开放前两周以上开展首轮验收，明确每一轮的部门和人员安排，如有总部验收要求需提前与总部相关条线联系；项目总要依据验收职责，提前通知相关部门，建议验收的专业组成包括工程、设计、营销、运营、客户关系；项目总应以示范区开放节点倒排各项计划，包括各轮验收、整改等，把控展示效果与节点进度的平衡。过程中项目总应重点抓好材料样板确认、工程按图施工及过程的质量管理，按公司规定与示范区质量标准组织相关部门进行检查，确认示范区呈现效果与设计匹配。九、项目总问题：待开售楼栋的形象进度滞后，影响预售证获取及开盘计划，营销开售楼栋计划有变，导致已安装塔吊的楼栋与已签约楼栋不一致，营销在前期对楼栋及户型的需求量预判不准确。应对这一问题，要从项目总的工程操盘意识和知识面上提前进行准备，从而帮助预判和决策，避免不可挽回的情况出现。项目总工程操盘有五大要点，一是合约分判（尤其是总包），二是施工总平，三是施工计划，四是合约规划，五是进度、质量和安全落实。主体进度要靠塔吊来保障。一方面，从安装位置来看，塔吊一旦安装，在整个工期内无法调整位置，主体工程需要的最大垂直运力也就固定下来；另一方面，从数量来看，如果塔吊数量不够，会严重影响进度，延误工期对项目经营的影响会大于塔吊的支出。项目总要了解上述两点，提前预判，避免开售楼栋的变更，保障进度，做好平衡，从经营角度进行前置策划、灵活决策。十、项目总问题：某项目因蓄客不足，推迟开盘，影响现金流回正周期。主要原因在于认筹量不够，产品前期定位不准，市场整体下行，使用的销售渠道有限。项目总需分析影响项目实现完美开盘的主要影响因素，并提出后续优化策略及作为新项目开发的借鉴。关于开盘活动，项目总的评估要点如下：第一，方案周详、执行到位。评估项目开盘活动策划方案的现场效果是否达到预期、方案策划是否全面及各环节是否执行到位。第二，审核资料、严谨规范。评估开盘前销售物料准备是否充足，涉及产品介绍类、销售道具类、现场展示类和销售合同类及附件资料是否准确无误。第三，行为管控、品牌信任。评估案场销售人员的销售说辞、待人接物、行为规范、仪容仪表等是否符合企业要求，是否能展示企业形象。十一、项目总问题：某项目为增加实际使用面积，增加改造设备结构板、假飘窗等（偷面积），规划核实面积超出总平及单体的计容面积，导致未通过规划验收，存在逾期交付风险。项目总在竣工备案环节的管控要点，主要在于明确关键管控环节，清晰规划验收流程和竣工验收流程，以及明确工程竣工验收资料的归档要求。一是梳理程序。项目总根据项目工程进展，结合当地政府工程验收程序，梳理项目验收工作程序。二是明确前置预案。项目总根据各项验收的前置条件，识别验收风险并制订预案，针对可能出现的验收问题前置梳理与跟踪，亲自督促，确保达到验收条件。十二、项目总问题：某项目在收房时，部分小业主发现问题较多、聚众闹事，拒绝收房签字、拒绝缴纳物业费，导致收房率低，影响品牌形象，主要问题在于未达到部分小业主诉求，预验收整改未关闭或未达到期望。项目总