我国上市公司管理层激励研究毕业论文

毕业论文中文摘要管理层激励是在近五十年来在西方国家流行起来的一种报酬制度，用以对企业的管理者进行有效的激励。对管理者的股权激励，作为一种激励机制长期有效。解决上市公司的高级管理层和本公司股东之间的由于利益目标函数的不一致而产生的委托——代理之间的矛盾，此项工作是对公司管理层进行股权激励的最核心的目标。本文对上市公司进行管理层激励的有关概念进行了一定的论述，并对我国的上市公司管理层激励的有关理论进行了阐述和解释，研究了影响上市公司管理层激励的主要因素，并对上市公司管理层激励模式进行了优化研究，提出了上市公司管理层激励的发展目标，以此来激励公司高管为公司股东和整个社会创造更多的有用价值。关键词：管理层激励；上市公司；股东；制度毕业论文外文摘要 Title:IncentiveManagementofListedCompaniesAbstract:Managementincentivesarepopularinwesterncountriesinthelastfiftyyearsinarewardsystem,fortheeffectiveincentiveformanagersofenterprises.Equityincentiveformanagers,asalong-termeffectiveincentivemechanism.Solutiontothemanagementoflistedcompaniesandtheshareholdersofacompanyastheobjectivefunctionbetweencontradictionandtheentrust-agent,isthecoreofthemanagementequityincentivetarget.Thisarticlediscussestheconceptofmanagementmotivationoflistedcompaniesrelatedtomanagementincentivetheoryexplained,theinfluencefactorsofmanagementmotivationoflistedcompaniesisstudied,andtheresearchtothemanagementoflistedcompaniesincentivemodel,proposesthedevelopmentgoalofmanagementmotivationoflistedcompanies,inordertomotivatethecompanyhigh?Keywords:Managementincentives;Thelistedcompany;Shareholders;system前言管理层激励是在近五十年来在西方国家流行起来的一种报酬制度，用以对企业的管理者进行有效的激励。这种管理层激励经过几十年的创新、发展并通过各个公司的不断完善。已经逐渐得到了大部分上市公司的认可。并且在企业的管理实践中得到了大量的应用。并且这项激励政策已经在实践中取得了非常大的成功。对上市公式管理层的股权激励政策，作为一种有效的激励机制长期有效。而且其正确性和高效性已经逐渐被相关的理论和公司管理的实践所证实。解决我国上市公司的高级管理层和上市公司的股东之间由于利益目标函数的不一致而因此产生的公司的委托——代理矛盾，是公司管理层股权激励的核心目标。并且有助于促使在上市公司的股东和公司高级管理层之间形成一个利益共同体，并以此来激励上市公司的高级管理层为该公司的股东和整个社会创造更多更有用的社会价值。从20世纪90年代开始起，在我国的一些先进的企业已经开始实施上市公司管理层的股权激励机制。之后我国的学者和我国的企业家们都投入到了对这种激励机制的探讨中，并为之付诸于实践当中。尤其是在近几年，理论研究界出版了大量关于怎样对上市公司的股权激励机制进行设计、怎样改进和怎样推广的相关文献。我国在近10来年的时间里对公司管理层激励机制进行了不断的探索、研究并积极付诸实践。随着《上市公司股权激励管理办法》的颁布和关于上市公司在股权分置方面的改革和不断推进，在上市公司的股权分置改革完成之后越来越多的上市公司开始有计划性的实施公司管理层的股权激励机制。因此，关于股权激励的相关研究对于当下我国大部分的上市公司进行管理层的股权激励着至关重要的现实意义。上市公司管理层激励的相关理论管理学视角的激励理论从管理学视角看上市公司的股权激励理论就是指从人的心理学的角度方面和人的个体行为的角度方面来讨论公司的管理层对股权激励机制的需求程度，也就是从人们的工作动机，需求层次和工作目的等方面来加以考虑应该怎样激发上市公司的管理层在工作当中的积极性的问题。满足型的激励理论关于人的需求层次理论是由A.Maslow在他出版的《人的动机理论》一书中首次提出来的。在这本书当中他把人们的需求归结为五个不同的层次。这五个不同程度的需求层次依次是：1、生理方面的需求，就是在维持人的生命方面最基本的需求。2、安全方面的需求，就是在满足人的生理需求的情况下，人们为了追求更加安全的个人意愿愿望。3、关于爱的需求，就是人的情感的需要。4、需要被尊重的需求，即希望得到其他人的肯定，与别人的高度评价，以此来满足自己自尊方面的需要。5、关于自我实现方面的需求，这是最高层次的需求，即完成与自己能力相符合的事情，以实现自我。从Maslow提出的观点中我们可以明确的看出，一个人只要有精神方面的需求，那么这个人就有受到激励的基础要求，以满足其不同层次的需求，为企业进而为社会创造更大的价值。美国的心里学家F.Herzberg提出了与Maslow不同的观点，即，他认为要从工作本身来调动人的积极性，他认为主要的激励因素是一项工作对人的吸引力。他通过调查问卷的形式调查了203名会计师和工程师对他们各自工作的满意程度，他根据调查结果总结了“双因素”，激励因素是指工作的满意程度与一个人的工作内容有关。保健因素是指工作的不满足因素与周围事物有关。成就、提升、发展前途、尝试等都会使员工感到满意。因此都能激发员工的积极性，提高工作效率。他认为激励因素都是以工作为中心的，只有那些被公司员工称为激励的因素得到满足之后后，才能更有效的激发本公司员工工作的积极性。以上的理论都是围绕用什么内容进行激励来阐述的。但这些激励内容往往会产生边际递减效应，即激励的力度往往会随时间的推移递减。V.H.Vroom的期望理论1964年美国心理学家V.H.Vroom在他所写的《工作和激励》一书中首次提出了现在非常著名的期望理论。这个理论的提出是由于他看到了工作激励当中的复杂性。它的基本公式是：激发力量=期望值×效价或F=E×V激发力量（F）：即人们为达到既定目标而付出努力的程度。期望值（E）：即通过采用某种行为之后可能会导致的满足需要和绩效的概率。效价（V）：即目标对满足个人需要所具有的价值。这个基本公式表明：激发力量是期望值和效价相乘的结果。促使某人做某事的激励力量取决于其经过自己所付出的一定的努力后所得到成果和自己目标达成的期望率的共同作用。这个期望理论首次揭示出了公司员工的个人人生目标同公司雇主之间的利益关系。从管理学的视角看这种激励理论，最开始该理论是面向公司的员工提出来的，结果证明了这种激励理论对处于公司不同层次的员工都有着十分不错的激励效果，对企业生产经营效益的提高有着十分重要的作用。企业理论视角的激励思想企业的契约理论1.1契约的交易费用企业的契约理论是由Coase首次提出的，之后不断被发展完善，渐渐趋于成熟。企业的契约理论认为：企业是由一系列的不完全的契约组合起来的。因为理性的有限性、交易费用和环境的不确定性导致了契约的不完全性。交易费用就是指为了完成某项交易而付出的所有费用的总和。Coase认为在公司的谈判、签订合同、以及监督都等过程中都会产生费用，这些所有的费用的总和最终称为此次交易的交易成本。而Williamson则认为只有两种因素才可以称之为市场交易费用，这两种因素是指交易因素和人的因素。Williamson指出：由于市场交易的不确定性很大、个人在交易中存在一定的机会主义行为、在进行小金额的谈判和资产专用性的存在问题方面，所有的这些因素都会使市场的交易费用得以提高。显然，业主也要与其管理层进行一系列的谈判并对其雇佣关系签订契约。这种契约关系与在物品的的购买方面的契约关系的不同之处在于，企业购买的是人力资源并且企业的业主在与本企业的高级管理层签订的契约中要比其他契约多了监督和激励的条款。这中监督与激励所产生的成本也在企业的交易成本中包含。1.2团队生产理论企业在进行团队生产时的优点是可以充分发挥该企业团队中的不同队员在各自的分工与协作中的优势，可以扬长避短，进而可以大大提高整个团队的生产积极性和生产效率。而这里的问题在于应该怎样测度投入的生产要素和和报酬之间的关系。这对于组织生产率的提高起着十分重要的作用。事实证明可以通过适当的激励机制解决团队中的偷懒问题。监督团队中的某些成员并不是委托人存在的意义，他们的存在在于打破预算平衡。目的是使“团体激励”和“团体惩罚”足以达到消除搭便车的行为，从而使激励机制充分发挥其应有的作用。委托——代理理论企业的所有权和企业的经营权相分离是现代公司制的一个及其重要的特征。这就在公司的所有者（委托人）和经营者（代理人）之间形成了与之相适应的一系列的委托代理关系。由于两者之间存在着巨大的利益冲突和非常严峻的信息不对称性，管理层相比于公司的股东掌握更多的信息，具有非常明显的信息优势，并且代理人的具体行动无法被委托人准确知晓。公司的管理层所具有的信息优势在他们与公司股东签约的前后都有明显的体现。在于公司股东签约前，代理人非常了解自己的才能；在签约后，他们也非常清楚他们对于工作所付出的努力程度。显然，在公司的管理权和经营权相分离带来分工收益的同时，也带来了代理成本的提高，因此委托——代理问题也就因此产生。并且，由于信息的不对称而产生的代理问题，和由此而产生的逆向选择和道德风险问题等，这些问题都是上市公司管理层股权激励的主要的理论依据。无论是从理论还是从实践方面，对公司管理层的股权激励的研究均起源于西方。但是此项管理机制自从引入到对我国上市公司的管理当中后，由于我国还处于市场经济的刚起步阶段，这种有关上市公司管理层的股权激励机制在我国所处的环境相比于西方国家有着非常大的差距。在国外实施的高效的公司管理层的股权激励机制政策照搬到我国的上市公司的管理中未必就会产生一样的激励效果。本文对国外知名企业成功实施管理层的股权激励的案例进行了总结并加以分析，以达到更好的对我国上市公司的管理层进行股权激励，从而起到一定的积极作用。之后本文还会结合上市公司管理层的股权激励在我国表现出来的具体特点和在我国实施过程中产生的一些具体问题进行研究同时加以分析。并且对《上市公司股权激励管理办法》在我国宣告实行以来，我国实行管理层的股权激励政策的上市公司的营业数据在实施前后的对比分析的基础之上，自己也根据自己的理解在完善我国上市公司的股权激励机制中提出一些自己的见解。上市公司管理层激励的影响因素据现有文献分析，美国和欧洲一些发达国家的已上市公司的管理层是管理层激励研究的主要研究对象，总体来看，股权激励、货币报酬激励、控制权激励（职务激励）等是目前世界上的主流激励方式。可以说经营绩效与几乎所有的主流激励方式都息息相关。其中，最早源于美国的股权激励种类繁多令人眼花缭乱，其按照不同的权利义务关系可以划分为期权激励、现股激励和期股激励。与其他激励方式相比较，货币报酬激励是最普遍适用、最早运用的激励方式，其指的以工资、现金奖金和现金分红等为主要形式的现金报酬。其中，工资、薪水加分红、薪水加分红再加合同规定现金的延期报酬、薪水加分红加长期收入以及短期利润的分享计划是现金报酬最常见的激励形式。相对于前两种激励方式，控制权激励的研究对象主要针对是我国的上市公司的管理层，具体包含以下三点：一是指内部管理层的晋升，即当总经理或董事长出现变化调整后，相应的副总经理或者副董事长、其他董事晋升为董事长、总经理；二是指上市公司在管理层换届选举中骨干管理者成功获得留任权，从而控制权有其继续保留；三是指我国国有企业中的优秀管理者被提拔到相应的政府主管部门，或者晋升到更高级别的国有企业任职，因而获得更大的控制权。在管理层产生和实施的过程中要受到诸多因素的制约与影响。常见的影响因素有：本国市场发达程度和社会制度、公司的管理结构、企业的规模和资本结构。本国市场发达程度和社会制度是指一个地区或者国家占支配地位的制度、法律和资本市场的发展和创新程度以及经理人市场等。其中决定企业能否在具体管理中切实执行管理层激励措施的关键因素是一国的规章和制度。所谓公司管理结构是指上市公司内部的具体权益制衡与分配的一整套制度安排。公司内部的董事会、股东会、经理层的结构、力量对比因公司的不同而有所差别，与此同时，管理层内部的薪酬分配问题也与此息息相关。其中，对管理层激励方式影响较为明显的是管理层结构和股权结构。除了以上三种常见的影响因素外，企业的地理位置、行业特征和公司规模也会或多或少的对管理层激励造成影响。上市公司管理层激励模式的优化上市公司管理层激励的出发点是：在上市公司的委托人和上市公司的代理人之间出现利益冲突的时候，通过什么样的方式依然积极主动的工作以减少上市公司委托人的代理成本，进而使委托人的利益实现最大化。如果站在不同的立场上来对上市公司的管理层进行激励设计难免会因为有利益倾向而有失公允。因此兼顾委托人和代理人两方的利益才是优化的激励模式应该具备的。优化设计的目的不在于使其中一方的利益最大化从而损害另一方的利益。优化激励模式在设计时所考虑的关键在于尽可能使上市公司代理人对公司创造的价值与其本身的价值相对等。尽可能达到帕累托最优化。而且要形成一种长期性的良性循环。管理层激励的技术支持建立合理的绩效考核评价体系对上市公司的管理层激励设计中一个最为关键的环节就是对公司管理层进行绩效考核评价，实践结果表明：影响上市公司管理层激励的最主要的因素就是上市公司管理层的经营绩效。所以科学合理的绩效评价体系应该包含以下内容：1、选择合适的绩效评价指标。2、设置评价指标的权重。4.1.2股权激励、货币报酬激励和控制权激励的合理组合从我国目前的上市公司的管理情况来看，管理层的激励方式较为单一，缺乏长期有效的激励机制，我国上市公司的主要激励方式是以货币报酬激励为主。上市公司的股权激励方式受很多因素的影响，股权的激励比例低和股权激励的覆盖面较窄，我国证监会的相关规定和我国的股权分置改革会逐步解决这一问题。上市公司关于治理结构的完善程度对公司控制权激励的改善起到了至关重要的作用。这一模式将上市公司管理层的激励组合设计为：管理层的总激励=公司股权激励+公司控制权激励+货币报酬激励以此来丰富我国上市公司的管理层激励模式并提高对上市公司管理层的激励效果。管理层激励的制度保证设立独立且权威的激励决策机构在公司设立一个独立并且权威的激励决策机构，是进行激励设计的制度保证。在一个完善的公司的治理结构体系中，管理层激励薪酬的多少是由薪酬考核委员会决定的，但在我国的治理实践中，大多数上市公司不设有薪酬考核委员会。所以本设计建议大多数上市公司设立必要的薪酬考核委员会，以保证公司管理层决策的独立性与权威性。建立委托代理关系和清晰的管理层结构在一个委托——代理关系相对清晰地管理层结构中，公司的所有权和公司的经营权应彻底分离，公司的董事会拥有公司的剩余分配权和公司的所有权。并对公司管理层进行监督考核，两者之间存在明确的“利益冲突”。公司的总经理不能担任董事职务，以维护中小股东的利益。神卅泰岳公司在上市之前，先后总共实施了6次关于公司管理层的股权激励政策，该公司在进行股权激励的时候主要是通过增加管理层的资并且扩大管理层的股权份额的形式来实现的。吉峰农机公司则是通过将公司的股权激励作为一种发展常态，建立起了一个一年进行一次的授予机制——该公司每年都会按照每1元出的资产额度等于l元人民币的价格动员本公司的高级管理层的人员和中层、基层的骨干技术人员对公司进行增资扩股，不仅可以增加员工的积极性，同时还能促进公司的发展。这种方式主要是通过征得本公司股东们的同意，公司的高级管理层人员和公司的核心高级技术人员通过增加对本公司的股票的持有量的形式成为其所在公司的股东之一，从而可以享有在本公司上市之后的股权增值所带来的收益。一般公司以增资扩股的形式发行股票的价格与通过其他形式进行本公司股票购买的价格基本上是一致的，比如吉峰农机公司、神州泰岳公司都在本公司的内部形成了带有一定标准的有关股权激励的考核体系，当公司的管理人员和公司的员工的经营业绩等指标考核合格之后，公司的股东就会准许这些对本公司的发展有着较大的贡献的优秀人员成为本公司的股东之一。以春兰集团公司为例，兰春集团公司是我国的特大型重点企业，集科研、产品生产和投资于一体，该公司对本公司的员工实行股权激励计划。该公司的总资产达120亿元，营业额近100亿。兰春集团公司实施的员工持股的股权激励计划是把企业净资产的25%作为股份进行量化，然后以股权的形式让员工持股。其总金额大约11亿多。其中实施股权激励的对象是公司的高级经济管理人员（限购160万股）、公司的高级管理层人员（限购80万股）、公司的高级科技人员和公司的中高级的营销人员（限购50万股）。儿对于该公司的在20世纪90年代以前进厂的职工每人限购10万股，其他职工每人限购8万股。公司的经营管理层人员与该公司的员工股票的持有比例为1:4.该公司的员工在购买本公司的股票的同时，公司还会以1：1的比例赠送员工分红权。分红权的设置是兰春集团公司实行股权激励的一大特色，具有很大的创新性。上市公司管理层激励的发展目标经营绩效评价的理论前提经营绩效评价是指全方位的对企业管理层在一定时期内的经营成果和经营行为进行系统化评估和考核的过程。现代企业制度中常见的两权分离状况为代理问题的出现起到了推波助澜的作用，在此大背景下企业进行绩效评价的最主要的理论前提便是众所周知的委托—代理思想。一般情况下，股东（委托人）与管理层（代理人）往往会出现利益目标不一致的状况，而自身利益最大化是活跃在市场中的每一个理性经济人都会优先采取的行动倾向。虽然代理—委托双方行为都在一定范围内受到激励契约的制约，但是由于契约大多存在信息不对称和不完备性，企业管理层就有可能乘机而入，或尽量规避风险使得自身利益最大化或在能够保证最小限度内实现契约目标的背景下伤害委托人的利益。而绩效评价便是针对代理人可能存在的利益取向问题对其经营成果和经营行为进行系统评估，以此来最大化的减少管理层的“逆向选择”和“道德风险”等不良行为。虽然在两权合一的非完全代理企业或古典企业中已经极大的弱化了绩效评价的作用，但是其在一定程度上不但是企业管理层激励体制的根基而且对企业本身来说也是一种制约和规范。战略管理思想是绩效评价除委托—代理思想外的另一个理论前提，战略管理通过全新的视角将其分为战略规实施、战略规划两个方面。首先战略实施主要是执行企业战略阶段性的目标；而与之相比较，战略规划则是为企业长期发展而系统制定的目标。在世界经济一体化不断深化，科学技术日新月异的今天，市场竞争日益激烈，企业的经营环境瞬息万变，这使得企业不得不看重战略管理。企业只有准确分析和认识其所处的行业地位和经营环境，同时，随时把握其长期发展方向和和经营趋势，才能保证有效实施战略计划和制定科学的战略规划。战略管理思想是企业构建指标评价体系的基础理论之一，因此管理层要进行战略经营就离不开战略管理思想的指导作用。战略管理思想有以下几个方面的特征：既要考虑企业的内部因素，也要兼顾企业成功战略的外部因素；局部利益服从整体利益，局部利益与整体利益保持一致，以达到企业总体效益最大化的目标；短期目标随着长期目标的变化而变化，长期目标与短期目标保持高度统一，以使得企业获得长期的竞争优势。据此思想特征就要求设计指标体系既要强调整体利益，突出全局观念，又要缩减短期行为以有助于企业形成长期的竞争优势。关于不同绩效评价体系的讨论.由绩效评价体系的演变历史分析可知，管理层在进行绩效考核时并不是孤立的运用某一单一的评价指标，即不会在发现价值评价体系的优点后就彻底不用非财务指标评价体系，也不会在得知非财务指标评价体系时就立刻停止对财务指标评价体系的运用，而是同时将几种不同的评价体系结合起来运用于管理中，针对不同的侧重点而重点运用某种或者某几种评价指标体系。这样做的原因有以下两点：一各种指标体系之间相互联系，并没有优劣之分，并且不管在实务界还是在理论界，都一直没有停止过关于绩效评价体系的讨论；二是管理层在不同的经营环境下所采取的绩效评价基础也千差万别，并且市场高度竞争的环境下，企业的外部经营环境和内部经营环境也是瞬息万变的。会计标准与市场标准赞成会计标准的学者认为，心理因素、政治因素、行业发展周期以及宏观经济因素对证券市值的影响都很大，这些因素会导致其剧烈变动；同时，企业的经营状况由股票市值来反映，其不能全方位的反映某一具体管理人真实的努力状况，与此同时，大量的噪音被包含在市场指标中，其会将其中不可控制的风险的一部分转嫁到管理者身上，管理者也会因此降低其自身努力程度。相比较可控性极低的证券市价噪音而言，管理者可控因素对会计指标的影响较大。赞成市场标准的学者认为，指标的噪音程度除了要看被评价者的不可控制因素外，也应关注被评价者是如何利用评价者所不熟知的相关信息来左右指标值的大小。管理者对财务指标的控制可通过适时调整会计政策来实现，如调整坏账准备的计提金额、改变固定资产的折旧、控制维修和研发的费用等方式来对利润进行调整。在一般请况下评价者由于获取信息的成本太高或者在一定时期内不能准确掌握这些信息，因此运用会计标准评价经营绩效很可能会导致短期效应，对公司的长远发展不利，相比较而言公司的长期发展状况更适合用市场指标来反应。总体而言，市场标准和会计指标之间并不是相互孤立的，从长远来看两者之间存在着一种相对稳定的因果关系。因为管理者在排除了系统风险后，如果能操控其中一项便可以操控另外一项。财务指标与非财务指标财务指标体系与非财务指标体系是能否对管理层行为进行量化的关键所在。激励合约双方一直都看好以定量化和直观著称的财务指标，但是其有一个弱点即财务指标在企业不同的发展阶段所表示的绩效含义不同，并且单纯的财务指标也有缺点：一是它不能准确反映出管理层的全部努力成果；二是仅仅采用财务指标来评估管理层的经营行为太过片面，这样会导致管理层只关注财务指标的提升而使得企业的长远利益受到损害。与财务指标不同，非财务指标强调其指标的定性化分析，如人力资源培训、顾客满意程度、新产品的开发能力、顾客保持程度等。这使得管理层不得不关心企业的长远发展和全局目标，但是非财务指标也并非完美无缺，其也存在缺憾：一是信息加工复杂、难以收集，给公司带来了信息加工的成本负担；二是其在不同的发展时期会有不同的变化同时该指标可操作性比较弱，并且这些指标不能量化，因此评价的准确性较低。为了保证企业协调、综合发展，企业价值最大化更为了保证管理者行为全面得当，大多数企业会将其结合起来使用。不过应注意处理好财务指标和非财务指标之间的权重分配问题。总体来讲，在测度管理层绩效中非财务指标和财务指标的特点和作用是不尽相同的，财务指标处于激励合约的主导地位，非财务指标处于激励合约的从属地位，非财务指标所占权重小于财务指标。但这种情况并不是绝对的，因为不同的企业和行业之间在其特殊的发展阶段也会呈现其特殊性。管理层行为对绩效评价的影响.经营绩效评价机制指的是制定评价方法和程序、确定评价对象、选择绩效指标等行为制度的安排。公司的治理结构对管理层能否通过影响绩效评价机制而使得自身获利有很大的影响作用，为了自身利益最大化管理层通常会有影响绩效评价机制的行动发生。委托—代理关系是最普遍存在的公司治理结构，即一部分董事会成员也会担任公司的管理职务，执行董事也会出现在管理层中，甚至还有的总经理是由董事长亲自兼任的。这样一来经理层的相关成员就会利用其在董事会的势力来控制激励合约条款，因此便会在很大程度上减弱激励薪酬制度的独立性。而理想的公司治理结构是指公司的经营权和所有权彻底分离，经理层、监事会、股东大会之间存在着清晰、单纯的委托—代理关系，利益集团之间相互制衡、权责分明。薪酬委员会制定管理层的薪酬，再交由股东大会批准。不过像这样理想化的管理层结构在现实生活中很少出现。在管理权和经营权非完全分离的管理层结构中，所谓的“合谋”行为最可能发生在管理层内部，评价者与被评价者之间存在利益关系，由于评价者是由被评价者提名产生的，为了能够顺利的取得下一次的评价机会，评价者就会暗地里向被评价者进行利益输送。于是，在评价的程序和方式、选择经营绩效指标、设置非财务指标和财务指标的权重等方面，为了保证被评价者的利益，评价者很可能在非财务指标评价上出现不道德行为并且很可能做出对股东或者公司利益有害的决策。结果由于绩效评估结果不真实从而最终导致管理层坐享高额的激励薪酬。而管理层内部的寻租行为和欺骗行为则在两权彻底分离的管理层中较为常见。由于评价者和被评价者之间的信息不对称，为了自身利益的最大化，被评价者往往会通过信息优势，采取一些不正当手段来借此抬高绩效评价指标，从而从中获得攫取信息租金。最终导致被评价者的经营能力和努力程度与评价结果不一致。结论通过理论分析和实践证明本文对我国上市公司的管理层激励的现状以及其中存在的问题和影响因素方面都有了较为全面的把握，得到了以下结论：公司管理层的货币报酬收入的增长幅度与其经营绩效不匹配，公司的管理层更加偏好于提高与自身收入有密切关系的公司绩效指标，而忽视了公司的全面和长远的发展。同时，公司管理层的激励体系中缺