第六章 管理技能课件

第六章管理技能第六章：管理技能发现问题的方法

对于领导来说，发现问题的方法非常简单，关键的一步是你是否是一个有心人。一般来说，能够发现问题是领导工作的起点，发现问题的能力是领导的一项重要的技能。以下的方法或许会对您有所帮助：第六章：管理技能问题的可能表现形式为：机遇、威胁、不足、薄弱环节、经验、教训等方面。1、学习法——基本方法，不能直接使用，但通过学习提高自己的理论水平和认识水平。大学生发现问题的能力要比中学生强。2、锻炼法——基本方法，不能直接使用，通过实践获得丰富的经验，也有助于发现问题。一个经验丰富的修理工只要听听声音就能知道问题出在哪里。做人做事都要善于总结。3、询问法——询问自己的下属、内外的专业人员、顾客，往往您会看到您忽略的问题。4、统计资料分析法——各类统计资源蕴涵大量的信息，要学会使用统计资料。第六章：管理技能10、随机法——随意发现的问题背后可能存在重在问题。11、典型调查法——选取典型的客户、产品、市场、部门，仔细分析。假如长虹是您的客户，您对他的销售占您总销量的60%，您实在是有必要对他进行解剖。12、专题法——针对某具体问题，从深入的角度剖析，例如这次我要尽可能地把用户情况摸清楚。3、假设法——假设某种条件出现，会带来什么问题，例如假设资金不到位的话，项目会怎么样？这样的思路有助于您采取补救措施。14、薄弱环节探求法——自己的痛处自己知道，您也应该能知道它给您带来什么后果。例如：第六章：管理技能5、听取报告、汇报——定期或不定期听取报告或汇报，通过您的判断，您可能会发现问题。6、会议法——特别是工作协调会、总结交流会、座谈会，是领导发现问题的重要途径。假设有一天，您把部门经理召集起来，让大家把最近的工作详细介绍，您可能会发现很多问题。7、现场观察、考察、检查法——这一方法领导都用，但如果您不够细心，有的问题还是会漏掉。8、实验法——当您在对采取的措施事先没有把握、也没有先例时，可以小范围实验，看看会出什么问题——我们的试点、试制、试销，都是出于这一思路。9、对比法——跟好的企业比，很容易发现自己的不足。第六章：管理技能3、推理法推理包括哲学和逻辑演绎，这里我们不深入探讨。介绍几种使用思路：惯性原则——事物发展有在一定时间内保持原有状态的属性，这有助于我们在短期内把握方向和措施。相关原则——利用事物的相互影响推理：例如国家取消福利分房与房地产行业的发展、居民收入提高与消费档次和水平、家长和社会对孩子的重视引起儿童用品的发展、生活节奏加快引起方便食品的风行……概率推断原则——根据预计的可能性决定您将采用的措施：例如我估计今天80%的可能要下寸，所以出门带雨伞；估计对手有60%的可能进行反击，所以我需要有预防措施。类推原则——非常有意义的管理思路第六章：管理技能分析问题的秘决

清晰的思路是工作的基础。我们分析问题的主要目的是要寻找问题的原因、解决问题的依据、事物发展的方向和规律的总结归纳，以及寻找经验、不足和差距、问题的关键、重点、突破口等，为解决问题打下基础。分析问题的方法很多，可以说您想得到有多少就有多少。问题要把握两点：一是您要有管理人员的知觉和感觉，二是要有清晰的思维方式和头脑。在这里，我们知识抛砖引玉，给大家介绍一些典型的方法，我们自信对您会有一些帮助。第六章：管理技能1、分类法让我们从一个例子开始：某厂长听了专家一席谈之后，对“要调动员工的积极性需从员工的需求入手”感触颇深，于是出台一个计划，让全厂2000余员工每人提出自己一条最迫切的需求。没有想到，大家踊跃提出。厂长面对一大堆需求却不知如何下手。这时，厂长秘书为厂长建议了一项工作思路：分类。其做法如下：第六章：管理技能您的产品成本太高，那您应该知道在市场上会有什么问题。15、排除法——产品销路不好是怎样造成的？质量？价格？成本？技术？款式？竞争？…一个一个排除下来，您会找到问题所在。16、投票法——比如，您认为员工意见最集中的是什么问题？让员工投个标就知道了。以上是我们给您介绍的一些发现问题的基本技能，请您参考，一旦有更好的技能，我们将随时的更新，请您随时关注我们的爱莱教育。第六章：管理技能在这个例子中，我们能从管理思路上得到很大的启发。其实质就是分类。分类的基本思路是：我们面临的事务杂乱无章，通过类别的区分使之有序化，其特征和规律就会更加明显，解决问题也分类的基本思路是：我们面临的事务杂乱无章，通过类别的区分使之有序化，其特征和规律就会更加明显，解决问题也更有针对性。我们至少可以从以下四个方面应用分类方法：通过分类可以让我们更容易把握每一类事务的特点规律（例如大客户与小客户、国内市场与国外市场）。有助于我们解决问题采取针对性措施。例如营销中的市场细分（针对穷人和富人的营销手段是有差别的）。第六章：管理技能有助于我们工作的细化——分类之后，您可以对重点类别花得点的时间和精力，又不至于在次要的问题上浪费。有助于开拓创新——就拿性别分类，自行车、牛仔裤、摩托车、手表…以前只有男式没有女式，您分分看，是不是又有新市场？2、对比法横向对比——与他人，可以找到差距、不足，也可以发现人家的规律、经验和教训加以借鉴；纵向对比——与自己，容易发现趋势和规律，总结经验教训。一个管理者，既要善于横比，又要善于纵比，全方位分析问题。第六章：管理技能总需求2000 正当的1900不正当100

合理要求1500不合理400

现在能解决1000等条件具备才能解决的500

自己需要需要群团要向企业就能企业企业组织上级体制解决投入出台协助争取上下300200相应解决政策合理政策5010030050

对策层，可以提出相应措施第六章：管理技能1）由小见大——从某个现象推知事物发展的大趋势：例如现在有人开始购买私家汽车，您预见到什么？运用这一思路要防止以点代面、以偏概全。2）由表及里——从表面现象推实质：例如“统一食品”在昆山兴建，无锡的“中萃面”应意识到什么？“海利尔”洗衣粉到苏南大做促销，“加佳洗衣粉”意识到可能是来抢市场的。换个最简单的例子说：一次性液体打火机的出现，真的就有火柴厂没有意识到威胁的例子。3）由此急彼——引进国外先进的管理和技术也呆以由这一思路解释。你记住一句话：上海做的，四川人可能还没有想到。发达地区被淘汰的东西，落后地区可能有市场。第六章：管理技能4）由过去、现在推以后——毛泽东说过一句话：我不是李自成。可见历史的东西对以后的发展是极有指导性的。换名话说：10年以前，谁敢想想自己家有空调、电脑、电话？那么站在现在，我们问：您能不能想想10年后您会拥有自己的汽车？这种推理对商家是颇具启发的。您能总结一下中国家庭电视机的发展规律吗？也许，您从中就能找到商机！4、会议法——值得推荐的集体分析讨论，有两种会议也是管理者工作的有效方式：务实会——对分析目前的情况，总结工作，发现问题及其原因，协调工作都非常有帮助。务虚会——在设计行动方案，对未来的情况进行估计和分析，很有益处。第六章：管理技能5、关键因素和问题确定法——领导一般不会碰到什么问题马上就解决什么问题，通常要对解决的问题进行排队，以明确是非、轻重、缓急、主次。在一般情况下，以下问题可以作为您工作的关键。影响全局的问题根源性或源头性的问题：带动性的问题典型的问题：预期后果严重的问题：群众意见大的问题。

第六章：管理技能6、ABC分析法——通过数据分析得到关键和重点问题，这个方法本身来自于数理统计，在质量控制中有广泛应用。实际上它在管理的很多方面也不失为一种好的思路：一个企业出了问题，哪个部门是关键？这个部门的问题，哪个班组（科室）是罪魁祸首？这个班组的问题，哪几个人负有主要责任？这样才能找到问题的实质所在，而不至于一刀切。或者我企业有几十个产品，哪些产品在为我抢市场？哪些产品带来主要的利润？哪些产品占用着关键的成本？相信您能从其中获得重要工作思路。第六章：管理技能7、因果分析法——顾名思义，这是寻找问题原因的工具，也是先在质量控制中得到使用。但是其思路在任何管理方面都可以使用，以下是个针对产品销售的例子（您还可以用同样的方法分析“为什么员工积极性不高？”“为什么我们的利润很低？”）…个人认为，这种方法几乎无所不能，也可以把它作为诊断、上下级交流的主线：第六章：管理技能产品问题更细的原因问题：产品销售不畅定位不对原因

更细的原因价格问题竞争渠道不畅

……更多原因至于分析问题的方法，还有很多，请恕我们抛砖引玉到此为止，其他方法就不必介绍了。不要去追求方法的多少，关键在于您清晰的思路、潜心的创造和日积月累。第六章：管理技能5W2H良方

5W2H良方——在您对下级分配任务、制定计划、出台解决方案时，您有没有过这种体验，自己觉得已经想得非常周到了，可事后才发现遗漏了很多关键环节，有时候工作不得不重新开始或反复？例如：您交给下级下一个任务，下级领命而去，等他走了以后您才发现没有规定他什么时候完成，然后不得不再联系一下？5W2H思路对您解决以上问题有所帮助！以后再碰到类似事务您可以从这7个方面计划或规定好，少走弯路！第六章：管理技能一、WHAT——什么事？要做什么？二、WHO——由谁来执行、谁来负责？三、WHEN——什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？四、WHERE——在哪里干？哪里开始？哪里结束？五、WHY——这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到激励。六、HOW——有时候，如果是新任务或是新下属，他可能还不知道该怎么干，您还要告诉他。对程序和方法有些交代，保证一般情况下他能独立完成，不要让他象“癞蛤蟆”，戳一下跳一下；或者边干边请示，那就效率很低了。第六章：管理技能七、HOWMUCH——做多少？做到什么程度为好？有时您也要告诉下级，做少了不利于任务的完成，做多了又浪费。例如：您让下属给你写一篇稿子，没有告诉他写多少，他可能无从下笔，或必须再向您请示，或随便写一篇，这样以来要效率低，一件简单的事情也要多次反复才能完成。既然下属知道了具体如何做，该做到何种程度，那么事情办起来效率就要高得多了。

第六章：管理技能目标管理的具体内容

目标管理的最基本原则是“最重要的事情应该最优先去做”。目标管理方法依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。它包括以下内容：一、制定目标如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己：“我的目标是什么？”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。二、制定计划

第六章：管理技能一个领袖和一个随从的最大不同是：领袖会仔细地计划其努力的步骤；他会自动积极进取，不用别人叮咛。一个人如果没有制定工作计划的能力，他就没有资格当一个决策者。计划，应该有长远计划和短期具体的计划。三、划分工作a、重要又紧急。这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。b、重要但不紧急。我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍后再做。实际上我们却往往把这些事情无休止地拖延下去。对这类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。所以我们要注意把这类工作列入优先的行列这中。第六章：管理技能c、紧急但不重要。这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就可以把它们列入次优先工作中去。d、繁忙。很多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。因为这些事情会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延。这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。e、浪费时间。是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪费时间。四、巴莱多定律第六章：管理技能定律中指出任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了最困难的。这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时间集中精力完成。那么，就在你选择的两三项事情完成之后，你将获得成功。五、定下期限第六章：管理技能派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成。尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的方法之一。六、追踪查询当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，原因往往是你没有建立一套追踪查询的制度。如果有，你布置的确良作就一定会得到优先处理。假如公司经理们能坚持运用上述上去管理的原则来处理工作，那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外，运筹帷幄、游刃有余。第六章：管理技能如何对下属委派工作

许多管理者不具有正确委派工作给别人的能力。他们对工作的情况、下属的情况不完全了解，常常把工作分配给不适当的人去做，这样不仅浪费时间和金钱，而且打击了下属的积极性。现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做。那么怎样做到有效的委派呢？一、选定工作1、原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给别人去做。

第六章：管理技能2、认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。3、当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。4、把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作，而不要再把它委派出去了。第六章：管理技能切记不要把“热土豆”式的工作委派出去。所谓“热土豆”式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是“热土豆”式工作。这种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。二、选定能够胜任工作的人。对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用书面形式写他们对自己职责的评论。要求每们工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论。

第六章：管理技能你还需要掌握两点：了解工作和职员工完成工作的速度。你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了解多深。1、如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可能担负重要工作任务的才能和智慧。2、了解职员工完成工作的速度。例如，你可能知道一位秘书的打字速度是另一位秘书的两位，或者一个助手完成同样困难的任务所用时间只是另一助手时间的一半。一旦你掌握了每个工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就可以估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以回到委派工作的分析上来，决定把工作委派给能达到目标要求的人。

第六章：管理技能委派工作的最好时间是在下午。你要把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样，有利于下属为明天的工作作准备，为如何完成明天的工作做具体安排。还有一个好处，就是职员可以带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样委派工作便于回答下属提出的问题。获得及时的信息反馈，充分利用面部感情和动作等形式强调工作的重要性。四、制定一个确切的委派计划有了确定的目标才能开始委派工作。“谁负责这项工作？为什么选某人做这项工作？

第六章：管理技能去做。不量才用人，既浪费钱财，又影响职员的积极性。总之，只要认真根据职员对工作的了解、完成工作的速度、时间价值观念和对他的培养价值几条原则办事，就可以选择出能够胜任你要委派的工作的人。三、确定委派工作的时间、条件和方法大多数管理者往往在最不好的时间里委派工作，他们上午上班后的第一件事便是委派工作。这样做可能方便管理者，但却有损于职员的积极性。下属带着一天做些什么的想法来到办公室，一上班却又接到新工作，他们被迫改变原定的日程安排，工作的优选顺序也要调整。这样做的结果便是时间的浪费。第六章：管理技能完成这项工作要花多长时间？预期结果是什么？完成工作需要的材料在什么地方？下属怎样向你报告工作进展？”委派工作之前，必须对上述问题有个明确的答案。你还要把计划达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。五、委派工作1、在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的；还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会直接影响。

第六章：管理技能4、你要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。象“这是一件重要工作，我确信你能做好它”这样的话，可以对下属发挥很大的激励作用。总之要记住，委派好工作，不仅能节约时间，还可以在职员中创造出一种畅快的工作气氛。六、检查下属的工作进展情况确定一个评价委派出去的工作进展情况的计划是很有技巧的事。检查太勤会浪费时间；对委派出去的工作不闻不问，也会导致灾祸。对不同工作，检查计划也有所不同。这主要取决于工作的难易程度、职员的能力及完成工作需要时间的长短。如果某项工作难度很大并且是最优先的，就要时检查进展情况，每一两天检查一次，保证工作成功而又不花费太多时间，这类工作都有一个内在工作进展阶段，一个阶段的结束又是一个阶段的开始。

第六章：管理技能2、在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的一切。不要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。你要把所有的目标全部摆出来，还要把自己在这个工作领域的体验也告诉下属。让他们了解过去的一些事情是怎样处理的，得到了一些什么结果等。如果可能，尽量列出事实、数量和具体目标。3、给下属规定一个完成工作的期限。让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。向他讲清楚，完成工作的期限是怎样定出来的，为什么说这个期限是合理的。另外，还要制定一个报告工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作；同时，你也要向他指出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要求。第六章：管理技能这种阶段的停起时间也是检查和评价工作进展情况的最好时间。当你把一件有困难的工作委派给一个经验较少的下属去做时，不论从必要性还是从完成工作的愿望上来讲，多检查几次进展情况都是有益的。对这种情况，你可以把检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还要竖起耳朵倾听下属的意见和报告工作进展的情况。要让下属知道你对他的工作的很关心并愿意随时和他一道讨论工和中遇到的各种问题。一般地讲，你既然把某项工作交给了下属，就要相信他能胜任这项工作。因此，每周检查一次工作也就足够了，但要鼓励下属在有问题时随时来找你，另外还要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰。评价工作进展的方法必须明确。

第六章：管理技能要求下属向你报告工和是怎样做，还有多少工作没有做完，让他告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决这些问题的。最后，你要用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，促使下属继续努力工作。

七、检查和评价委派工作系统第六章：管理技能要求下属向你报告工和是怎样做，还有多少工作没有做完，让他告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决这些问题的。最后，你要用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，促使下属继续努力工作。七、检查和评价委派工作系统当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派工作系统进行评价，以求改进。可以组织一个小组，小组中的每个成员都可以评价和批评他们在完成委派工作中的表现。最好是要求大家用书面形式把意见写出来，然后召开一个短会对这些书面意见进行讨论。第六章：管理技能为了做好委派工作系统的评价工作，需要解决这样一些问题：工作是否按期完成？工作的目标是否达到？下属是否创造出了完成工作的新方法？他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处？把这些问题作为评价派系统工作情况的基础，邀请下属进行评论。实践证明，是准确的评价和最要害的批评往往来自下属。因为他们是任务的执行者，对评价委派工作系统要比管理者更有发言权。评价过程中的一个重要方面是实行奖励。怎样奖励一个工作做得好的助手？许多情况下，管理者“奖励”给下属的往往是更多重要的工作，因为事实证明他能干，为什么不能干的人做更多更重要的工作呢？这种想法和做法从道理上讲无可非议，但实际上却有点滥用职权，

第六章：管理技能如果一个有才能有责任心的下属觉得他工作成功的奖赏只是更多的工作负担，特别是当他所做的工作是其他人的两倍而报酬却没有相应增加时，他便很难受到促进。尊敬和赋予新的工作责任是对下属的奖励，但一味地加重工作负担则不在此列。即使你从内心里认为对下属的信赖是一种极大的奖赏和促进，也不行，比较好的办法是，向他们透露点个人的事情，如你与上司的问题。你对其他有关工作的反对意见、批评和评论等。这类内部信息表明你对他的真正信任和尊敬，会鼓励他更有效地工作。第六章：管理技能四大公司的管理高招

一、通用公司的“全员决策”管理制度1981年4月，杰克威尔士接任美国通用电气公司总裁。通用电气公司是一家典型的集团公司，它的13家公司都有名列《幸福》杂志“全球五百家大公司”的实力。从空气发动机、动力设备到灯具、塑料、医疗设备，通用无所不造。威尔士深知，经营这样一家规模庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营观念，才能保证公司销售额和利润的高速增长。他认为公司管理得太多，而领导太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。第六章：管理技能为此，他决定实行“全员决策”制度，使那些平时绝少有机会互相交流、按钟点上班的工人、中层管理人员以及工会领袖等，都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒己见。“全员决策”的深入开展，沉重地打击了公司中的官僚主义弊端，诸如为添置一面小镜子也要盖10个图章等许多人为的繁琐程序。公司总部鼓励管理人员在决策讨论中决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或董事会。实行“全员决策”，更为重要的是对全体员工产生了心理作用，增强了他们对公司经营的参与意见，使他们的积极得到很大激发，渴望提出合理建议以改进工作。第六章：管理技能威尔士大胆地进行改革，推动了公司在整体经济不景气的情况下取得巨大进展，被誉为全美最优秀的企业家之一。通用电气公司从1980年到1990年，销售额由268亿美元上升到584亿美元，年增长率8%；公司利润从每年15亿美元增到43亿美元，增长率达11%。二、日立公司的“一分钟”节约管理日立公司在开展节约运动时提出了“一分钟在日立应看作是8万分钟”的口号，意思是说，一个人浪费1分钟，日立的8万名职工就要浪费8万分钟，按一人1天劳动8小时计算，八万分钟就等于一个人劳动166天。在这个口号的鼓动下，日立公司从上到下普遍树立起“公司越是庞大就越要节约”的观念。

第六章：管理技能与日立公司内部使用的信封正面上贴有一张画着几条横线的纸。第一次使用时，收信人名写在第一行，第二次使用时，收信人名写在第二行，同时把上次的收信人名涂掉。在日立公司里，写张便条或者记点什么东西，如果用了新纸，马上就会受到批评。即使是公司董事使用的笔记本，也是电子计算机用过的纸订起来的。在日立公司，有一条不成文的“规矩”，用不着的电灯一定要关掉。日本修建的办公室，日光灯的开关一般都集中控制的，但在日立公司的任何一间办公室里，到今仍是每盏灯拖着一根绳子。午休的时候，职工们都要关掉。三、松下公司著名的《员工管理二十一条》日本经营之神松下幸之助先生有个《员工管理二十一条》。第六章：管理技能在这二十一条中，仅有两条提出要进行奖罚，而且提出奖罚要适当，其余十九条，全部是从尊重、爱护员工积极性的角度出发的。松下公司的成功是经营战略的成功，但是再好的经营战略，没有广大员工的积极性予以支持也不会成功，因此，可以说松下公司的成功是松下先生员工管理原则的成功。这二十一条是：1、让每一个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现。2、给与奖赏，但要与成就相当。