支行开门红工作计划及措施

支行开门红工作计划及措施为确保2025年度的“开门红”取得优异成绩，银行东城支行在全行上下高度关注和全力冲刺的背景下，将全面实施以“增存、拓客、稳固”为核心的战略，力争在2025年初实现资金增长、客户增长及市场份额的稳步提升。具体工作计划和措施如下：一、战略规划及时间节点安排1.10-11月：储备与布局阶段重点任务：为开门红战略做好充分的前期准备，确保储备阶段资金的有效积累和客户资源的稳步增长。建立优选客户名单：根据往年客户数据，梳理重点客户，尤其是具有资金潜力的客户，制定个性化营销计划。推进常态化活动方案：每月开展客户回访和需求分析，制定个性化存款与理财产品的推荐方案。客户核心名单：通过客户关系管理系统（CRM），建立核心客户名单，并在储备阶段加强互动，稳固客户关系。2.12月：预判与节点冲刺重点任务：精准预测各类客户群体的资金流入情况，通过数据分析提前做好冲刺准备。历史数据回归分析：结合2024年数据，评估不同类型客户的资金流向及需求变化，为2024年开门红做好精确预判。针对性预营销：通过电话、短信、微信等多渠道预告存款及理财产品优惠活动，鼓励客户提前锁定产品。3.1月：资金流入与存款产品化重点任务：确保资金流入的最大化，抢占1-2月资金高峰期，实施“锁定资金、稳固客户”的策略。资金流入高峰期：强化大额存款和活期存款的转化，确保资金及时到位，并转化为存款产品。产品转化：针对不同客户的需求，将未到位资金转化为定期存款、理财产品等，确保资金的稳固与收益的最大化。4.2月：防守阶段重点任务：防止资金流失，尤其是由于复工采购、消费支出等原因导致的资金外流。客户维护与关怀：通过精准的客户回访，了解客户在春节期间的资金需求，及时调整产品配置，防止竞争对手抢占资金。强化客户粘性：为高价值客户提供个性化的理财建议，进一步提升客户对银行的忠诚度。5.3月：收官冲刺重点任务：确保第一季度的资金增长目标达成，同时做好总结与优化，提升客户转化率。高频次跟进：对到期产品进行精准预告，提前联系客户并引导其选择合适的理财产品，确保资金转化不流失。总结经验：对开门红期间的营销效果进行总结，分析客户流失原因，为下一步的策略调整提供依据。二、核心要求与数据1.聚焦实体投放，要“沉下去”狠抓活动促走访。认真开展“奋战百天，夺金百万”“打好收官战蓄力开门红”等专项活动，努力在获客、引客、活客整条“战线”上实现闭环。截至9月末，全行普惠条线5-9月劳动竞赛累计有效走访户数10596户，公司条线5-9月劳动竞赛有效走访企业数3063户。全员营销促提升。放开智能型支行行长及理财经理业务权限，推进全员零售贷款“增户扩面+交叉销售”。9月末智能支行行长队伍个人贷款户数净增549户，余额净增11919万元，以10.34%的人数创造18.52%的个人贷款余额增量和22.11%的个人贷款户数增量。理财经理队伍个人贷款户数增长115户，余额增长600万元。小微专营促下沉。前期在城区组建了“准事业部制”的小微金融部，赋予独立的授信、绩效考核和培训体系。至9月末，小微金融部管户户数307户，余额5778万元，户均18万元，平均发放利率6.15%，均为100万元以下贷款户数占比99%，余额占比91%。积累一定成功经验后，于9月初在经济发达乡镇成立小微金融二部，客群定位主要为乡镇地区小额分散的长尾目标客群，坚持做小做散的根本之策，结合线上加线下的模式，持续推动零售转型及服务下沉。至9月末，小微金融二部净增户数36户，净增余额773.2万元，户均21.47万元。2.围绕改革发展，要“优机制”优化授信流程。持续优化授信流程和续贷流程，解放客户经理生产力。一方面，优化授信流程。根据实际情况，分析不同区间贷款的资产质量情况，简化小额贷款授信流程，确保风险控制的同时，实现了效率、质量的提升。另一方面，出台个人存量贷款续期实施方案，优化续期流程和模型，通过定检、随检、自动检等方式开展续期。根据授信权限，将续期流程优化为贷后续期，由支行完成续期流程。条线赋能支行。条线部门既管业务，也负责客户经理营销能力的提升。一方面，我行通过下发“授信未用信”“还款未续信”等精准名单，帮助支行找准目标、提高营销效率。另一方面，启动客户经理、理财经理专项培训赋能项目，重点提升销售技能、陌生拜访、风险识别等方面能力。同时组织后备零售客户经理、小微客户经理培训，提升客户经理营销能力。制定营销策略。针对不同类型的个体工商户，制定差异化的产品营销策略。对于省联社下发个体工商户，带着客户预授信额度走访；对于优质纳税个体工商户，根据商户纳税额授信固定额度并且利率给予适当优惠；对于新注册个体工商户，宣导财政贴息的富民创业贷，提供创业资金支持。截至9月末，共走访13505户个体工商户，其中授信户数达到了790户，授信金额3.45亿元；用信户数670户，用信金额1.53亿元。3.紧扣风险管控，要“精细化”加大不良处置力度。一方面，要继续做好“三分”台账的动态更新，提升信息修复率，根据客户标签，清收处置难易程度，制定“一类一策”清收处置方案。另一方面，继续做好案件诉讼、执行各环节节点进行跟踪，加快诉讼、执行进度，并与支行进行信息共享，提升诉讼执行的有效性。提升精细管理能力。一方面，完善三台六岗制度。规范统一授信管理，逐步将所有公司授信纳入三台六岗模式。逐渐将风险退出类客户纳入三台六岗模式，制定压降计划，或者落实增加担保。另一方面，要做实贷后检查。个人客户，要依托普惠展业平台，做实首检、定检、随检跟踪。根据贷后检查情况，反检调优贷后模型，做到精准贷后；公司客户，要结合风险预警系统，对触发红色、橙色预警信号的客户，由支行开展现场贷后检查，并撰写书面报告，判断风险状况及下一步处置措施。做实合规案防排查。一方面，将不法贷款中介专项治理行动列为案防排查工作重点，切实加强员工行为管理，排查行内员工是否存在私下勾结不法贷款中介、放松审核标准和贷后管理标准等问题，同时完善员工行为管理规定，明确员工禁止与不法贷款中介合作发放贷款，一经发现从严从重处理，晋升、提拔、加薪实行一票否决，及时消除案件风险隐患。另一方面，要积极运用风险管理系统、审计系统、业务系统等信息系统，针对业务特征和风险点，设计完善数据分析模型，开展疑点筛查，提高发现问题的精准性。4.立足素养提升，要“常态化”近两年该行有大量的老同志要退休，共有超过一半比例的人员要进行“大换血”，在关键时刻能有年轻人顶上来，就需要沉下心，立足青年员工的综合素养提升，建立起长效的干部培养机制。内外联训强能力。一方面，强内训。人力资源部要牵头做好培训计划，用好我们的内训师团队，定期组织开展各种形式的培训活动，加强青年员工整体素质能力的提升。着力加强新员工业务技能培训，提升新员工综合业务水平、服务礼仪水平、营销业务水平，帮助新员工迅速融入岗位、进入角色，适应即将到来的旺季营销节奏。另一方面，强外训。条线部门要做好支行客户经理的赋能工作，与专业培训公司合作，针对客户经理在营销过程中面临的痛点难点，开展针对性赋能提升活动，着重解决营销人员“不愿意开口、不愿意走访”、沟通与控场能力不足的问题。能上能下常态化。一方面，开展内部干部推选，推选了3名中层副职，通过内部推选方式，合理匹配岗位配置，充分调动员工积极性，为我行培养复合型人才。另一方面，打通上下交流渠道。对于进入后备库的人才，开展岗位轮岗，通过总行与支行之间的轮岗交流，让人才在不同岗位上得到更好的锻炼，实现更快成长。该行制定科学的人才选拔实施方案，将人品过关、业务过关的优秀人才选拔上来，充实我们的后备人才库存，在全行传递“有为者有位，无为者失位”的价值导向。三、具体及重点措施1、抓新增（1）提高储备阶段的基数本阶段的全面胜利取决于储备阶段的扎实储备与落实，如果储备阶段做的不扎实、不深入，这个阶段临时接洽，可能会错失大量场外新增资金，只能在厅堂和存量客户上做一些努力，抢占不到新增资金，开门红会非常艰难。第一，时间上提早接洽：留出更多时间攻坚克难，胜算机会越大。很多行忙于完成各种指标，有的行布局早、有的行布局晚，各行信息渠道又有所不同，因此，提早摸底、提早得到资讯，提早接洽、提早有机会敲定。第二，摸底抓关键点:

抓时机，要重视摸底与把握关键结点，没有摸清脉络前不急于全面营销，新增资金要抓住关键人、关键需求、关键时间节点，摸清主线再进行营销方案策划、活动准备，展开营销工作。第三，提早完成预营销，理想状态是元旦前完成落地之前所有准备工作第四，提早切入资金落地方式，触及客户真实“异议”，提早解决问题开门红期间很多转入资金流失，是源于在储备阶段不敢跟客户介绍产品，想等到客户资金进来后再切入产品，等到开门红开始后再切入产品，导致短时间内对客户的需求、诉求、顾虑以及竞争对手情况不了解，又加上开门红期间很多优势产品额度有限，为了抢到产品，仓促压力式售卖式营销，还有产品收益、营销礼缺乏优势，转化产品失败，被他行截胡，流转到他行做产品。由于没有提前营销而丧失了抢占资金的先发优势。辛苦营销进来的资金，没有及时转化产品，让客户看到资金的收益与价值，反而留给客户跟多家行的比较时间与心思，这样流失的概率会大大增加。我们得让客户看到营销人员的专业度、服务力以及为客户着想的体贴与诚意，有助于让客户安心；同时也能顺势了解客户的顾虑，提早思考如何化解不稳定因素，固化资金。第五，储备阶段小结与落实阶段工作部署梳理储备意向，明确落地工作节奏。2024年12月最后一周，网点主任牵头梳理网点储备阶段储备情况，并落实1月1日开始的工作重点。一是梳理机构资金，跟进程度，落地前需要做的工作，与分行领导一起攻破；二是公司年终奖类，代发进展，发放日，落地批量落地推动安排；三是商户类，闭环引流完成情况、商户竞赛氛围投入状态，认可度、参与度情况；四是个人类，由管户人员自己负责，根据资金到位情况+意向度情况，梳理资金落实顺序与重点进展；五是返乡类，返乡摸底情况，返乡活动负责人及具体安排。（2）提高资金落实比率落实阶段，根据储备阶段预约情况，进行资金落地转化，以及意向客户继续跟进。第一，资金到位+意向度高的。资金在1月1日前到位的，资金转入活期产品或客户其他临时账户，提前与客户敲定好落实的产品，1月1日抢购第一轮产品；第二，资金未到位+意向度高的。1月1日前资金没到位但意向度较高的，提前敲定好产品，等待资金到位直接转化产品。第三，资金到位+意愿度不强的。了解客户的诉求，意愿度不强的根源，是对产品品类、收益、礼品等哪方面不满意，对症解决。第四，资金未到位+意愿度不强的。了解客户意愿不强的原因，具体问题具体解决。资金井喷期，快速抓意愿度大的资金，不在意愿度弱的资金上死磕，意愿度弱的留到资金井喷期后逐个梳理解决。2、筑渠道筑渠道包括打造吸金渠道商户以及贷款分期渠道商户4S店等。筑渠道核心在打造资金流闭环。闭环是指某行持卡客户到某行结算商户消费，商户消费资金自行回流到某行，完成资金流的闭环，也即资金流在“客户—商户—银行”三者间形成闭环。元旦后春节前将迎来消费高峰，这对银行既是机会又是威胁，机会在于银行掌握的商户越多，资金回流越多；威胁在于持卡客户消费越多，存款流失越严重。通过构建闭环，让资金从左口袋流进右口袋，让更多的他行资金流进自己的口袋，通过商户完成吸金，做大金融资产。商户资金回流到账户后转化为封闭产品，完成稳定的沉淀。因此“引流”“商户积极参与”“转产品”成为闭环的关键，而拥有足够多的活跃积极的商户让闭环效应不断放大。商户吸金=商户数*商户的参与度*消费支付频次与规模*转化产品率（1）商户数：提升开门红期间高频消费商户数重点走访、开发开门红高频消费商户。一是检视商户的结算台卡，损坏的及时补齐，摆放位置不明显的调整到显眼位置；二是调研同业商户结算政策，对于明显处于劣势的，在开门红结算激励方案中进行调整；三是通过加强结算商户的接触频次与用心的维护，增加与结算商户的客情关系，客情关系越深，客户的结算参与度越高；四是走访老客户的同时，顺路开发新结算商户。（2）商户的参与度：加强客情+设计开门红商户结算激励方案第一，关系好感情深是商户积极参与结算的天然助推器，日常维护走访中，注重对客户经营的关怀、痛点的关心，深化与商户的客情关系。第二，策划开门红期间的结算激励活动方案。部分行省分行为了鼓励商户参与度会有商户结算的活动竞赛以及激励方案，开门红期间结合省分行的激励方案，可根据情况制定本行、本网点商户结算激励补充方案。（3）消费支付频次与规模消费支付频次与规模和商户自身客流量有关，同时与卡用户消费及结算意愿度也有关。第一，调动商户消费结算时引流到我行结算码的积极性；第二，帮助客户增加客流量。一是联合商户做消费结算打折，并送结算礼，引流客户到店消费并在我行结算码POS机结算。二是激励信息触达客户，引流客户到店消费，包括我行、他行、微信、支付宝等所有潜在客户。通过多种宣传途径把信息触达给客户，如官网、短信、手机银行终端、闹市区大屏幕、抖音等网络平台、商户入口处与结账处。三是支行与商户建立异业联盟，引流在本行商户消费。支行与周边商户建立互惠互助平台，在网点为商户做促销打折宣传，本网点持卡用户到我行商户消费可享受积分有礼或抽奖机会。3、抓到期（1）按人头梳理到期清单，按总可支配资金统筹营销。提取2024年1月-3月所有封闭到期型产品如定期存款、封闭理财、保险等到期清单。以人头户头集中管理，往年出现过一个客户多笔资金多次联络客户引发投诉。因此在储备阶段到期梳理，按人头集中所有名下到期清单，按人头总可支配资金做规划，以总体可支配资金做资产配置升级迭代。客户总体资金指开门红总体到期资金、现有灵活类资金、即将进来的增量资金。与客户联系前，提前做功课，结合客户目前账户上的金融资产情况以及活期资金情况、未来六个月的收支变化，一起跟客户对接，统筹规划，避免分裂客户金融资产。（2）按开门红节点统计到期清单，按节点落地跟进。第一阶段：1月1日——2月9日（除夕），2024年12月份跟客户一一对接联系，预营销，确定到期后转化产品，提前做好防流失预案；在除夕前按到期日一一跟进；第二阶段：2月9月-2月17日-2月29日，春节前一周与客户沟通转化方案，了解客户春节期间在哪里过年，约定节日后到网点办理时间，春节期间拜年问好，春节假期一结束，初七上班立即跟进资金转化产品，以防流失；第三阶段：3月1日-3月31日，3月是同业竞争比较惨烈的一个月，复工复产后，根据三月到期清单数量及规模，逐渐安排三月到期转化提醒，提前沟通到期转化需求，预营销，同时关注是否有流失风险，提前做防流失预案。（3）到期通知摸底客户痛点与诉求，为转化及防流失做准备。到期联系不仅是到期通知，更重要是摸底客户情况，为客户年度资产配置升级以及防流失做准备。通过电话或微信联络客户提前了解客户到期转化的诉求、转化异议，了解客户近一年家庭、工作、经营情况，为客户整体家庭金融资产配置的升级及产品转化做好预营销。第二，摸底客户异常反馈，为防流失做准备。摸底是否有竞争对手参与，积极排除行外策反威胁；第三，了解手机银行使用情况，为跟进做准备。转化理财产品的，了解是通过手机银行还是到线下转化，线上做好跟进，线下做好转化。（4）分工逐笔落实与跟进。一是按管户客户分人头，与客户进行到期对接与预营销，邀约来店；二是按岗位抓金额，对于未纳入到管护范围的，一般在5万以上遇到问题由理财经理处理，五万以下由厅堂及柜台服务、转化、截留。提前落实、跟进关键结点防止被截胡。特别是开门红第一周到期产品比较集中，容易流失，开门红开始后，每天对第二天到期客户主动联络，安排好转化事宜，防止资金被他行截胡。（5）线上跟进线下促成，双管齐下。线上重点跟进到期前1周、前1天以及当天转化；线下除了预约客户来店，厅堂设置到期转化有礼宣传，引导到期客户主动咨询，倾听客户诉求，进行深入接触，截留转化；对厅堂柜台到期取走，进行节流并转介绍至理财经理处。4、转产品第一，以完成开门红重点任务为目标。重点关注存款、保险、理财、基金、黄金、开户（开卡）等重点指标目标，