贵州建筑工程项目标准化管理手册

总则

1项目管理方针

1.1法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控,规范

企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项

目管理体系有效运行；

1.2系统化管理:规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企

业和项目部工作职责,提高企业行政效率,促进项目部执行效率。

1.3持续改进:总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目

管理考核,提高项目管理绩效。

1.4相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，

为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包

商的合作与信任,展现企业形象及管理水平。

2手册中心思想”112233”

“1”指:一个核心一一“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务

核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化,建立并完善施工定额,

促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。

“1”指：“一条主线”一一“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是

企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。

“2”指：“二层管理”一一“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业

层面的EPC工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC现场施工管理保证平台。

“2”指：”二个纲领性文件”一一“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动

的技术、经济和组织的综合性文件,是施工技术与项目管理结合的产物,能保证施工活

动有序、高效、科学合理地进行。“建设工程施工合同”是规定建设单位和施工单位权

利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。

“3”指：“三个基本文件”一一“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计

划书”，是项目管理体系有效运行的基础。

“3”指“三个基本报告”一一“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日

情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映,及过程控制手段。

3适用范围

本手册适用于贵州盘化建设有限公司范围内房屋建筑工程、市政路桥工程。钢结

构工程、机电安装工程、装饰工程、园林绿化工程等项目可按所属专业的特点，在执行

本《项目管理标准化手册》时适当修改。

4相关文件

4.1《建设工程项目管理规范》(GB/T50326)；

4.2《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358)；

4.3《工程建设施工企业质量管理规范》(GB/T50430)、《环境管理体系规范及使用指

南》(GB/T24001),《职业健康安全管理体系规范》(GB/T28001)；

4.4公司质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；

4.5建筑行业有关法律、法规。

5项目管理机构

5.1企业层级

项目管理委员会:公司(分公司)建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目

管理职能,确定并贯彻企业项目管理方针与目标。

项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、

指导等日常工作。

项目管理资源支持性部门:包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工

程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保

障、治安保卫、行政事务等职能,上述职能可单设或归入某个部门。

5.2项目部

企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成

情况接受考核及兑现。

项目部组织机构建立:工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合

同要求,进行项目策划并组建项目部,项目部组织机构参照第一章《项目组织管理》。

项目部人员配备:企业按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情

况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第一章《项目组

织管理》。

项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分

包和专业分包队伍,也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论

是综合性或专业性的作业队或分包企业,都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规

范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。

6项目管理职能

6.1企业层级职能

企业层级承担的项目管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：

序号工作职能必要工作事项时间期限责任牵头部门

项目启动企业决定项目投标后预算部

项目管理授权项目启动时预算部

项目营销策划项目启动时预算部

1投标项目情况调查工程投标前预算部

项目现金流分析工程投标前财务部

项目风险评估工程投标前预算部

投标总结工程投标后预算部

合同谈判及签署工程开工前预算部

履约保函或保证金合同规定时间财务部

合同评审合同签订前及签订后预算部

2合同项目目标成本估算合同签ij后预算部

合同交底项目部组建后预算部

客户关系管理项目部组建后预算部

项目管理责任书与项目策划书同步预算部

启动时定人选中标后任

任命项目经理工程管理部

命

建立项目部工程合同签约后工程管理部

组织

3按规定建立党群组织项目部建立时综合部

制定项目人员职务说明书工程开工前工程管理部

确定项目薪酬制度工程开工前综合部

材料招标及采购配合施工进度要求材料部

预算部

分包招标及进场备案配合施工进度要求

工程管理部

机械设备租赁或调配配合施工进度要求工程管理部

4服务资金调配配合项目资金收支情况财务部

项目备用金及财务设账工程开工前财务部

项目技术标准及方案论证工程开工前总工办

法务部（法律顾

项目法律事务工程开工前

问）

序号工作职能必要工作事项时间期限责任牵头部门

项目策划书项目启动后各责任管理部

成本管理目标控制及预警配合工程进度预算部

进度管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部

职业健康安全目标控制及预警配合工程进度工程管理部

环境管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部

5控制质量管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部

资金管理目标控制及预警配合工程进度财务部

项目履约控制按合同规定工程管理部

项目经理月度报告月度工程管理部

项目商务经理月度报告月度商务管理部

项目每日施工情况报告每个工作日历天工程管理部

日常考核月、季、年相关部门

工程管理部

6监督项目最终考核工程竣工父付后

预算部

项目审计与监察施工过程中及完工后预算部

建立标准化表格及格式文本工程开工前有关部门

项目制度

7建立项目管理数据库工程开工前及完工后相关部门

建设

建立项目管理信息系统工程开工前相关部门

工程保修支持保修期内工程管理部

8项目保修

工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部

6.2项目部职能

项目部应承担的管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：

序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员

商务策划书工程开工前预算部经理

合同交底施工过程中项目经理、预算部经理

签证索赔工程开工前及过程中生产经理、商务经理

合同履约工程开工前及季度项目经理

1商务管理

项目商务月度报告每月5日前.合约商务经理

过程报量及付款申请按合同规定期限合约工程师

分包结算按照合同约定项目经理

工程结算按照合同约定项目经理

序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员

项目组织机构及职责工程开工前项目经理

项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理

2组织管理

人才培养按工程进度项目经理

项目岗位考核按照规定项目经理

制定资金收支计划工程开工前项目经理/会计

3财务管理

资金支付管理按合同规定项目经理

应收款项管理按合同及工程进度项目经理

收人成本管理按工程进度项目经理

图纸及变更管理根据工程进度项目总工程师

施工组织设计及施工方案工程开工前项目总工程师

深化设计管理根据工程进度项目总工程师

示范工程与科技创效项目总工程师

4技术管理

科技研发及成果项目总工程师

专业分包技术管理根据工程进度项目总工程师

检验、试验、检测与计量根据工程进度技术员

工程资料管理根据工程进度资料员

计划管理施工前及按工程进度责任工程师

采购管理按项目实施计划材料员

物资进退场验收、检验及仓储按工程进度控制材料员

物资消耗及盘点管理按工程进度控制材料员

5物资管理

甲供（控）物资管理按工程进度控制材料员

分包方物资管理按工程进度控制材料员

周转料具管理按工程进度控制材料员

物资成本管理按工程进度控制材料员

设备计划管理开工前及按工程进度生产经理/机电工程师

设备进退场管理按项目实施计划生产经理/机电工程师

6设备管理设备使用管理按现场实际情况生产经理/机电工程师

设备安装、拆卸管理按现场实际情况生产经理/机电工程师

临水、临电使用管理按项目实施计划生产经理/机电工程师

劳务实施计划项目策划完成20XX项目经理

劳务采购按现场实施过程预算部

劳务分包合同管理项目实施全过程预算部

劳务作业过程管理项目实施全过程预算部

7劳务管理劳务分包商考评项目实施全过程项目经理/生产经理

劳务结算与支付项目实施全过程成本工程师

劳务纠纷与突发事件预防

项目实施全过程项目经理/生产经理

与应急管理

专业承包劳务管理项目实施过程项目经理/生产经理

序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员

施工准备及开工管理项目开工前项目经理

进度计划管理按工程施工进度生产经理

现场协调与进度控制管理按工程施工进度生产经理

生产与工期

8施工影像管理工程开工前资料员

管理

项目经理月度报告每月5日前项目经理

生产统计管理按照工程进度生产经理

客户评价与维护每年度项目经理

9成本管理成本目标计划开工前及每季度成本工程师

成本动态管理按项目实施计划成本工程师

成本核算与分析按合同每月一次成本工程师

成本考核与预警按工程施工进度成本工程师

成本还原按工程施工进度成本工程师

项目目标责任书按工程施工进度项目经理

质量计划开工前质量总监

10质量管理过程监控项目实施全过程质量工程师

质量验收项目实施全过程质量工程师

安全及职业健康计划项目实施全过程安全总监

安全生产管理运行控制开工前及施工过程安全总监

安全及职业

11安全生产检查施工.过程安全工程师

健康管理

应急管理与事故报告项目实施全过程安全工程师

安全生产奖罚与考核项目实施过程安全工程师

环境因素辨识、评价开工后10天内项目经理/安全总监

环境管理计划项目开工后25日内环境工程师

12环境管理环境管理运行控制项目实施全过程项目经理

环境检查与监测项目实施全过程安全工程师

环境应急管理项目实施全过程项目经理

收尾工作计划工程竣工前项目经理

现场清理按照工作计划生产经理

工程移交按合同规定项目经理

13收尾管理

工程资料归档及移交工程交付后项目经理

项目管理总结与项目部撤离工程交付后项目经理

工程保修与回访工程交付后项目经理

信息与沟通管理计划工程开工前资料员

信息网络与安全管理工程开工前资料员

信息与

14项目管理系统工程开工前资料员

沟通管理

项目远程监控管理项目实施全过程资料员

电子文件资料管理项目实施全过程资料员

序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员

综合事务管理（综合事务管理

计划、印章管理、文件管理、

工程开工前

会议管理、办公秩序管理、生项目经理

（结合项目具体情况）

活服务管理、对外联络、接待

及重大活动、治安保卫工作）

思想文化管理工程开工后项目经理

7项目管理基本流程图

项目管理基本流程图

现场准备及工程开工

与

<息

资金管理沟通合同管理

理

物资管理管成本控制

设备料具管理进度控制

分包劳务管理综合安全管理

务

设计管理事质量管理

理

技术管理管环保管理

8手册的使用及修订

8.1使用

本手册为企业内部文件,发至企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项

目部领导及主要人员。

8.2修订

本手册的修订由贵州盘化项目管理委员会负责。

第一章项目组织管理

主要管理活动：工程规模划分、项目部组建、组织机构与岗位职责、人员

配置、岗位职级、项目部撤消。

1工程规模划分

根据工程的规模和特点，一般将工程划分为四个等级:特大型、大型、中型和小型。

参见工程规模划分标准。

工程规模划分标准

合同总额在10亿元以上或建筑面积在35万平方米以上的单体房屋建筑或总

建筑面积在45万平方米以上的建筑群或结构层数在100层以上或建筑高度

350米以上或构筑高度在400米以上的施工总承包工程

特大

单项合同额1.5亿元以上的机电安装工程

型工

单项合同额1.5亿元以上的建筑装饰工程

程

单项合同额8亿元以上的市政、路桥工程

合同额在8亿元以上或构件总重量在8万吨以上或建筑高度350米以上或构

筑高度400米以上的钢结构工程

合同总额在5亿元以上或建筑面积在25万平方米以上的单体房屋建筑或总建

筑面积在30万平方米以上的建筑群或结构层数在60层以上或建筑高度20XX

以上或构筑高度在300米以上的施工总承包工程

大型单项合同额8000万元以上的机电安装工程

工程单项合同额8000万元以上的建筑装饰工程

单项合同额4亿元以上的市政、路桥工程

合同额在4亿元以上或构件总重量在4万吨以上或建筑高度20XX以上或构筑

高度300米以上的钢结构工程

合同总额在L5亿元以上或建筑面积在10万平方米以上的单体房屋建筑或总

建筑面积在15万平方米以上的建筑群或结构层数在35层以上或建筑高度

中型

120XX上或构筑高度在20XX以上的施工总承包工程

工程

单项合同额4000万元以上的机电安装工程

单项合同额4000万元以上的建筑装饰工程

单项合同额1.2亿元以上的市政、路桥工程

合同额在1.2亿元以上或构件总重量在1.2万吨以上或建筑高度120XX上或

构筑高度20XX以上的钢结构工程

小型

达不到中型工程标准者

工程

2项目部组建

2.1组建根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，公司人力资源部门拟定项目

组织结构和项目班子，上报项目部成立请示并附《项目部主要管理人员审批表》

(GZPH-XB-ZZ-001)和《项目部主要成员简历表》(GZPH-XB-ZZ-002),经公司人力资源

部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审，公司主管领导审批后行文。以公司

名义承接的工程,其项目部组建由各公司参照有关规定审批。

2.2审批：由公司管理委员会根据项目实际情况会议讨论确定后履行审批手续。

2.3任职要求:项目经理必须符合法定建造师等级要求。项目班子成员应满足项目部主

要管理人员岗位任职基本资格要求。具体如下：

业务知识与

岗位执业资格及技能要求工作经验

能力要求

担任过一个同规模项目副经理或下一

项目具有一级注册建造师执业资

规模项目经理、具有三年以上从事项

经理格、具备工程师及以上职称

目管理工作经历

项目牛原则上应具备二级以上建造师担任过项目现场责任工程师或项目现

产经理资格、工程师及以上职称场专业负责人、现场工作三年以上

项目商大型以上工程原则上具备注册完整经历过一个项目的合约商务管

符合岗位说

务经理造价工程师资格理、两年以上项目现场施工经验

明书要求

项目总大型及以上工程原则上具备高担任过一个项目的技术负责人、三年

工程师级工程师职称以上现场施工经验

项目质大型以上工程原则上具备工程

从事项目施工质量管理三年以上

量总监师以上职称

项目安大型以上工程原则上具备注册

从事项目施工安全管理三年以上

全总监安全工程师资格

3组织打L构与岗位职责

3.1组织名占构

项目部的组织形式由公司根据施工项目的规模、合同范围、专业特点确定。合同

有明确总承包管理要求的项目应设置项目总承包管理机构，项目部组织机构参见总承

包管理项目部参考组织结构图(GZPH-XB-ZZ-003)；专业工程(含仅负责主体结构的工程)

项目部可参考一般工程项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004）。

3.2岗位设置与定编

项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定，组织结构中土

建团队的岗位设置可以参照一般工程项目部岗位设置表进行，项目部岗位设置可根据

工程实际情况调整。

（1）大型、特大型总承包项目部人员定编参考标准如下:

部门/岗位岗位设置定编人数

项目经理、项目执行经理、项目副经理（生产）、项目副经理（商

项目领导7-10

务）、总工程师、质量总监、安全总监

技术部部门经理、技术工程师、方案工程师、计划工程师6-12

商务部部门经理、成本工程师5-8

工程部部门经理、专业责任工程师、质量工程师4-8

安全部部门经理、安全工程师4-6

机电部部门经理、专业工程师4-6

财务部部门经理、会计、出纳3-4

综合部部门经理、文员、秘书3-6

合计36-60人

（2）专业项目部人员定编参考，标准如下：

项目类型特大型大型中型小型

土建类36-4828-4022-2810-22

安装类16-2414-1810-144-10

基础设施类36-4828-4022-2810-22

钢结构类24-3620XX816-208-18

装饰类12-2410-186-122-10

说明：在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责。兼职人员数量不得超过

人员定编的30%。

（3）一般工程项目部岗位设置与人员定编参考标准如下：

一

序人员配置标准

号部门岗位名称主要职责

一特大型大型中型小型

1项目经理全面负责1111

2项目副经理（生产）施工组织及控制111

3项目副经理（商务）合约、采购、成本111

项目领

项目总工程师技术管理

4导1112-3

6质量总监质量培训与监督111

安全培训1、安全生产

7安全总监111

监督

8技术部技术工程师施工组织设计、技术3-62-4231-2

一

序人员配置标准

号部门岗位名称主要职责

一特大型大型中型小型

方案、钢筋翻样、施

9

工总工期计划

10试验工程师工程试验1-21

11资料员工程资料1-21

12测量工程师工程测量1-21-2

13合约工程师合同管理1-21

商务部1-21

14成本工程师成本管理2-41-2

现场布置、垂直（平

16现场责任工程师面）运输、月度计划、2-42-3

工程部

生产组织调度2-4

2-3

17劳务管理工程师现场劳务管理1-21

18设备部机械工程师机械设备管理2-31-2

19质量部质量工程师质量检验与监督3-53-41-2

安全监督、按法按法

安全部安全环保工程师按法规按法规

环境管理规规

物资验收、计量、仓

20物资部材料工程师2-31-21-21

储、零星采购

文书、党务、工会及

21行政助理2-3

其它事务

22劳资员人力资源管理1

综合部2-31-21

23后勤保卫主管后勤及现场保安1

24信息管理工程师信息管理1

25会计会计工作1-2

财务部—

26出纳出纳工作1

合计36-4828-4022-2810-22

说明：1.根据工作需要及有关规定，项目部可设立项目执行经理、项目副经理、项目经理助理、项目法

律顾问等岗位。2.工作职责由公司（分公司）人力资源部门根据实际情况制定岗位说明书确定。

3.3岗位说明书:公司/分公司发布项目基本岗位说明书指引，并指导项目部编制项目所

有岗位《项目岗位说明书》，明确项目岗位职能、任务、相互关系和考核指标。

4人员配置

4.1项目人员调配:人员调动由各单位人力资源部牵头组织实施。项目部收到本单位人

力资源部调令后,组织员工在规定工作日内办理完工作交接手续；员工持交接完的调令

到本单位人力资源部换取工作介绍信,持工作介绍信到调入单位报到。项目专业（部门）

负责人及以上人员还可采取内部竞聘方式产生。

4.2项目补充用工:项目部不得自行聘用或使用补充用工。因工作需要确需补充用工（包

括保卫、炊事员、驾驶员等)，由项目部报请公司人力资源部按照相关规定办理。

5岗位职级

5.1行政职级

(1)行政职级确定：公司(分公司)根据项目管理岗位职级分类，结合项目实际，制

定岗位(职位)说明书，并对项目具体管理岗位进行归级。

⑵行政职级等级:项目行政职级设7级，归级如下:

序号职级名称职级定位包含的岗位

1项目经理项目经理/

依据公司聘任文件项目执行经理、项目副经理(生产、商务、机

2项目副经理

确定电等)、项目总工程师

3项目经理助理项目经理助理、项目安全总监、项目质量总监

能独立规划、组织

4项目部门负责人本部门本系统的工项目部门负责人、综合工长、工区负责人

作

能独立组织本专业

5项目专业负责人项目各专业负责人

系统的工作

专业管理岗位工作满两年的专业工长、施工

员、预算(造价)员、内业技术员、钢筋翻样、

能独立完成某项专

6项目专业管理机电管理员、质检员、安全员、测量员、试验

业工作

员、成本员、劳资员、资料员、计划统计员、

文秘等

能辅助完成常规性行政后勤、食堂管理员、库管员、专业管理岗

7项目辅助管理

工作位工作年限不足两年的管理人员

说明：1.特殊情况下的项目执行经理和常务副经理可以归为项目经理级；

2.特殊情况下的项目质量总监、安全总监可以归为项目副经理级。

5项目部撤消:项目部在工程合同履约完成和企业下达的责任目标完成后按照相应程

序及时撤消，按照本手册“第十二章项目收尾管理”规定执行。

6附表

附表1:项目部主要管理人员审批表(GZPH-XB-ZZ-001)

附表2:项目部主要成员简历表(GZPH-XB-ZZ-002)

附图1：典型项目部组织机构图(GZPH-XB-ZZ-003)

附图2:典型项目部组织结构图(GZPH-XB-ZZ-004)

附表1:

项目部主要管理人员审批表(GZPH-XB-ZZ-001)

工程名称及编号

工程建设地址

建设单位设计单位

合同开工日期合同竣工日期

工程基本情况及专业分包情况(单位:万元)

总建筑面积专业分包(nAT)

承建合同额2

(m)卜建机电装饰钢结构

招标文件、合同及建设方关于项目部主要人员的要求

1、对项目经理的要求：

2、对项目总工程师的要求：

3、其它：

有关说明事项：(可附件)

投标时拟定项目主要人员

参加工

序号岗位姓名性别年龄员工号建造师级别