《企业绩效管理中的沟通问题及完善对策研究-链家分公司为例（数据图表论文）》8600字

企业绩效管理中的沟通问题及完善对策研究—链家分公司为例目录TOC\o"1-2"\h\u10585一、引言 130493二、太原链家绩效沟通现状 215995（一）公司介绍 218321（二）太原链家绩效沟通现状 231533三、太原链家绩效沟通中问题的原因 528269（一）管理者双向绩效沟通意识匮乏 514946（二）员工缺乏正确的绩效沟通认识 613713（三）绩效辅导沟通渠道比较单一 630285（四）绩效沟通制度不完善 628398（五）缺乏文化沟通建设 78058四、改善太原链家绩效沟通的对策及建议 77613（一）增加对管理者绩效沟通技能的培训 75554（二）强化员工绩效沟通认识 811846（三）建立多样化的绩效辅导沟通渠道 96429（四）完善公司绩效沟通制度 922802（五）构建良好的公司绩效沟通文化 1032052五、结语 1129822参考文献 11摘要：为了促进公司实现更好的发展，提高公司的竞争力，公司必须认识到高水平的绩效管理是不容忽视的。而绩效沟通是其中极为重要的一环，不少公司的绩效管理不尽人意，症结就在于此。公司要不断提高绩效管理水平，就必须高度重视公司绩效沟通，掌握公司绩效管理沟通技巧，改进公司绩效管理沟通方式，采用正确的绩效管理沟通渠道，确保公司绩效管理沟通工作的针对性和有效性。只有得到员工的真实反馈，才能有针对性地提高公司的绩效，从而促进公司的进一步发展和提升。本文将提出山西链家高策房地产经纪有限公司(以下简称为"太原链家")在绩效沟通中存在的一些问题，并且给出一些相应的对策。关键词：绩效管理；绩效沟通；方式；问题；对策一、引言目前国内外对绩效沟通的研究，主要探讨了有关绩效辅导与绩效反馈阶段的沟通。本文基于国内外相关研究成果，重点围绕如何使绩效沟通在各个阶段中更加有效而展开的研究，力图找出公司在绩效沟通中存在的问题及相关对策。本文主要包括相关理论概述、太原链家绩效沟通现状概述、太原链家绩效沟通中存在的问题、改善太原链家绩效沟通的对策及建议等内容。太原链家沿袭了北京总部较完善的管理制度。本文以太原链家作为研讨对象，通过调研了解公司绩效沟通的现状，找出现有的绩效沟通问题，结合案例分析，提出了关于绩效沟通中所出现问题的一些改善意见。希望借此能够丰富绩效沟通在理论研究上的内容，也为今后学者在此方面的研究和学习提供一些借鉴。二、太原链家绩效沟通现状（一）公司介绍太原链家2014年7月正式入驻太原，链家是一个以信息数据流为驱动的全价值链房产信息服务平台，集地产房源动态信息采集搜索、大数据处理、产品设计研发、服务质量标准体系建立为一体。太原链家新房专注于为开发商提供针对新房专业且深入的一条龙营销服务，为购房者提供基本、适合、准确的合规新房信息及建议。太原链家自成立以来，长期秉承着“客户至上、诚实守信、团队拼搏、拼搏进取”的群体价值观，使来自山西各地的市民买到满意的新房的过程中享受到优质的新房经纪服务。公司入驻太原以来，已成功发展了6家连锁门店(且还在不断加速扩展中)，拥有在职员工近500余人，员工的年龄基本都在30岁以内。且70%以上的员工的学历为全日制大专，20%的员工为全日制本科，属于高学历年轻群体。目前太原链家共有六个店面，称之为区，由总监领导。每个区又划分为部，由直销经理领导。每个部又划分为组，由M店经理领导。太原链家始终坚持着以人为本的管理理念，重视挖掘和培训人力资源的理念，为员工的职业发展提供了一个公平的平台，多次成为用人单位的示范公司。太原链家凭靠出色的房产行业洞察力和有温度的客户服务体系，在山西省市民心中树立了专业可靠的品牌形象，也成为了同行业中一家发展迅速、运营规范的房地产经纪有限公司，为客户提供更好的房产经纪服务。（二）太原链家绩效沟通现状1.绩效计划沟通方面太原链家的管理者采取的绩效沟通方式主要有：全体员工大会、部门例会。太原链家每季度都会举办线下(或线上)全体员工大会，太原链家直销总马振东会在会议中总结上一季度的成果、预估房地产近期的走向、定出下一季度的业绩目标、根据各区人数、能力进行目标业绩分解。各区再根据各部的人效进行进一步的目标业绩分解，直至分解到每一个员工的身上，但是太原链家的绩效计划基本都是直接由高层制定，再将制定的计划告知员工，员工没有表达想法的机会。2.绩效辅导沟通方面太原链家的管理者采取的绩效沟通方式主要有：走动式绩效管理、会议沟通、开放式办公的正式绩效沟通方式。除此之外，公司偶尔会举办一些员工茶话会、团建小游戏、等非正式的团队交流活动，使管理者能够在更和谐、愉悦的环境和氛围中及时了解到各位员工最近一段时间的生活状况、工作情况、年度目标、需要帮助的问题等。图1您的工作表现上级同您是否及时沟通？问卷调查结果显示，近30%的员工表示公司的绩效反馈机制不完善，绩效考核的目标是为了提高员工的工作绩效。考核后的沟通反馈存在缺失，对于最终实现公司绩效考核的主要目标不利。3.绩效考核沟通方面太原链家主要是根据个人业绩、带客量、带看量、出勤率、IM一分钟响应率等进行绩效考核。由于员工在入职时就已被告知绩效考核制度，所以之后没有再就此进行沟通。当绩效考核结果出现错误时员工可以直接与上级沟通，进行绩效考核申诉。图2您认为在绩效考核结果的沟通方面是否有效果？调查结果现实，有43%的人认为在绩效考核的结果沟通方面没有什么效果，感觉一般的人占35%，认为绩效考核沟通有用的人数只占22%。4.绩效反馈沟通方面太原链家的管理者一般采取单独沟通的方式将绩效考核的结果反馈给员工，对绩效优良者给予鼓励，与其探讨总结绩效优异的原因。除此之外，还要找出工作中存在的不足，并探讨应如何进行改进。对于绩效不良者，帮助他们分析原由，共同制定出改进措施和相应的培训方案。图3绩效反馈问题即认可度通过问卷和访谈，收集了大量的反馈意见，通过对图中内容的分析可知，各部门负责人已经开始重视绩效反馈工作，但是重视度还是不够。不仅如此，公司在绩效结果的运用方面，还存在欠缺，运用的力度有待加强。三、太原链家绩效沟通中问题的原因虽然太原链家已经开始重视绩效沟通在绩效管理中发挥的作用，但是在真正实施后却发现效果不是很好。太原链家目前在绩效管理沟通中还存在大量问题，主要体现在以下五个方面：（一）管理者双向绩效沟通意识匮乏目前，太原链家的管理者对绩效沟通的重视程度相比之前有所提高，但目前的重视程度还远远不够。在太原链家的绩效管理过程中，由于管理者平时的工作内容繁杂、责任重，为了节约时间、提高工作效率或者希望员工能够完全遵从指挥，管理者选择采用下行沟通方式，将绩效信息直接向下传递给员工。管理者认为绩效沟通只是将上级传递的信息传递给下一级或者直接给员工下达指令，员工只需按照管理者的指令完成业绩任务即可。尤其时在绩效计划沟通阶段，太原链家的沟通方式完全是管理者对员工的单向沟通。对于公司的老员工来说，这样的管理方式是有一定效果的。但是随着公司员工的年轻化，越来越多的员工不愿意盲目听从管理者的指示，并希望可以对自己的工作有一定的思想自由度，并期望管理者能够在工作过程中提供专业指导与关怀。因而，绩效沟通的重要性越发显露出来。大多时候，太原链家的管理者普遍采用由上向下的单向绩效沟通方式，导致在许多情况下员工很难一次性向管理者反映所有问题。具体表现为:太原链家的管理者们普遍认为制定绩效计划只是管理层应该做的事情，因此很少与员工进行讨论，而是直接将决定好的绩效指令单方向下传给员工；管理者认为员工个人可以独立完成绩效实施过程的工作，所以并不辅以干预和指导；管理者普遍以为绩效沟通对于绩效管理的作用不大，所以对绩效沟通不够充分重视，宁愿将大部分时间用在其他工作上。此外，这种沟通方式会使得绩效沟通表面化，难以对绩效问题本身进行彻底的分析诊断。若长期在公司内部使用这种不良的沟通方式，容易挫伤员工自主创新的思想，也更容易逐渐形成公司内部的官僚竞争风气。一方面，如果仅仅是采取单向的的下行沟通，不能保证所有员工的对于指令的理解方向都一致，容易使员工对管理者下达的指令产生理解上的误差，导致工作出现失误；另一方面，若是管理者长期进行单向沟通，会导致员工缺乏自我效能感，影响日常的工作表现，甚至对绩效沟通产生抵触思想。（二）员工缺乏正确的绩效沟通认识在太原链家中，管理人员对绩效沟通的重视程度相对较高，但是公司员工缺乏足够的参与动机和认可度来进行绩效沟通，甚至部分员工认为太原链家的绩效沟通在某些时候是公司对员工吹毛求疵的借口。这使得员工在沟通中无法真实有效地反馈其内心的真实感受与想法，因此绩效沟通不仅没有起到应有的效果，反而还成为了管理考核的一种负担。除此之外，员工对于管理者在进行绩效管理工作中的一些意图、目的和员工本人想要了解的问题往往缺乏深入的有效了解。甚至有时候会在绩效沟通的实施过程中产生一些矛盾和冲突，引发一些不必要的交锋与较量。在太原链家的绩效管理沟通过程中，一些员工为了避免自己在与管理者或者同事之间的沟通中出现不好的表达，产生冲突，得罪管理者，阻碍自己未来的职业生涯发展，选择进行不真实的绩效沟通甚至拒绝进行绩效沟通。因此，公司管理者与员工之间和员工与员工之间比较缺乏有效的、频繁的沟通，整个企业缺乏沟通文化的建立，甚至使一些员工害怕沟通。（三）绩效辅导沟通渠道比较单一目前，太原链家绩效管理中的绩效沟通渠道较为单一，缺乏完善的绩效沟通渠道。多样化的绩效沟通可以根据每个员工不同的性格、气质和岗位，制定具有针对性的绩效沟通方式，从而找到更适合的解决方案，激发出公司内部的更强的创造力。太原链家大多时候采用的是单一的沟通方式，即上传下达的传统内部沟通方式，只是偶尔进行一些团建小游戏，严重缺乏互动性，无法满足管理者和员工之间沟通需求的要求。日常绩效沟通都是公司管理层主动与员工进行直接、正式的沟通，却忽视了在紧张、严肃的沟通氛围中无法有效反馈员工的真实感受，自然也就无法根据员工的诉求有效地提供相应的管理方法，无法使公司的绩效管理能够发挥实质性的作用，严重时，甚至引发负面影响。（四）绩效沟通制度不完善太原链家的绩效沟通制度的漏洞较多，很多管理者对于绩效沟通的环境、频率等影响沟通效果的重要因素毫不在意。例如在公众场合批评员工、频繁地与员工进行绩效沟通或者很少进行绩效沟通，这些行为会使得绩效沟通效果不够好，甚至引起员工的反感。长期以往，形成管理者嫌弃员工的工作能力低下、员工埋怨管理者管理不善的消极状态。在整个公司绩效管理的过程中，管理者对绩效管理考核结果的综合分析更加注重。管理者通常比较关注影响结果数据的较为明显的客观因素，却很少关注细微的影响绩效管理实行的主观因素。这主要是因为管理者在执行绩效工作的过程中忽略了控制，缺乏与员工沟通和汇报工作进度的习惯。他们往往是在得到了具体的绩效考核结果之后才开始针对每个员工的工作进行绩效沟通，这对于整个绩效管理过程来说是效果不佳的。这种恶性循环使得公司的绩效水平很难及时得到更高质量的改善，员工在日常工作中缺乏上级的有效辅导和帮助，双方之间缺乏有效沟通直接致使公司绩效管理工作效果甚微，而公司的绩效管理制度也因此变得形同虚设。（五）缺乏文化沟通建设目前太原链家内部缺乏绩效沟通文化，依靠绩效管理制度来保障沟通的顺利进行仅是一种暂时的解决方案，唯有要建立和谐、良好的绩效沟通文化才能让员工从内心认可绩效沟通的作用。但是部分太原链家的管理者和谐、平等的绩效管理沟通文化的营造缺乏重视。公司的员工在工作中遇到困难、发现制度中的漏洞、缺陷或者对工作安排有所不满时，都不会积极主动地去与管理者商量解决，对什么都抱着无所谓的消极态度；当然，管理者也不会积极主动地去询问员工是否在工作中遇到问题，工作进展的如何，也就不会根据员工情况进行适当的指导与协助。管理者与员工的无所谓态度共同导致整个公司内部养成了不积极重视沟通的消极态度，问题经过长期的累积，导致公司内部矛盾难以协调，最终直接影响到公司的终极目标的顺利实现。不良的绩效沟通环境和氛围极易使沟通对象产生不良的、消极的情绪，导致沟通双方无法一次性表达清楚自身的想法甚至无法进行真实的反馈。但是由于受到陈旧管理理念的影响，太原链家的管理者们在进行绩效沟通时，常常过于强调管理者的领导权威和上下级之间的等级差距，令员工们产生了心理沟通压力，从而引发了绩效沟通障碍。公司只有在组织内部营造和谐、公平的绩效沟通文化氛围，才能促进公司内部绩效信息的有效传递，保证公司内部绩效沟通问题得到及时发现与解决，同时使管理者与员工相处更加和谐。四、改善太原链家绩效沟通的对策及建议（一）增加对管理者绩效沟通技能的培训绩效管理沟通既是一门艺术，也是一项管理者必须学习的专业课程。由于绩效管理沟通的课程涉及到个人语言表达能力、知识结构、心理学和沟通技巧等多方面的知识与能力，管理者个人是难以做到面面俱到的，需要进行不断地学习与培训。因此，公司应根据管理者自身的工作情况和管理经验，进行具有高度针对性的管理课程规划安排。课程培训安排中可以提供网络课程培训与实体课程培训，具体的培训方式主要取决于个人情况。网络课程具有丰富的管理培训资源，在不需要占用管理者自身过多的精力与时间的情况下，提高管理者的沟通技巧。实体课程可以针对个人需求提供个性化的学习建议，并且可以与网络沟通课程紧密结合在一起。在实体培训课程中，公司管理者还可以选择参加公司外部的职业经理人培训系列课程，与其他公司的管理者进行经验交流和互动，了解彼此的经验，提升在专业上的水准。公司需要对一段时间内的战略目标清晰明确，并且让各职级员工都能够理解且认同公司的战略目标，从而增强员工的参与意识，与公司共进退，提高公司的群体凝聚力。同时，管理者也要注重沟通内容的保密性和高质量，注意一些战略目标的保密性，以维护公司的发展利益。同样，管理过程中也存在很多冗余信息，所以在对绩效信息进行传递时，管理者需要对信息进行精简，表达准确，以防员工对公司目标认识产生误解。（二）强化员工绩效沟通认识要让员工充分意识到，员工只有积极地反馈真实想法，管理者才能根据员工的反馈和实际需求对相应的管理工作进行合理的调整，满足员工对于工作的愿望与诉求；只有当公司管理者真诚地向员工传输企业价值观与管理理念，帮助员工才能有效地激励员工对自我专业工作能力进行提升，提高公司与员工的整体工作效率，形成企业与员工的双赢局面。否则会造成虚假讯息的传播，误导公司的管理和员工具体的工作执行，最终导致公司的绩效目标难以实现。信息的发送者和接收者的角色在公司绩效管理沟通中是不断交替变换的。因此不仅是管理者，员工也需要学习一些沟通技巧(亲和、赞美、倾听、赞美、倾听、分寸、幽默)，避免语气的冲突。在绩效沟通的过程中，任何一方的沟通对象能够合理使用这些沟通技巧，都会使对方在这样的沟通氛围中感到轻松舒适，并乐于与其进行交流，工作效率也会越来越高。其中，倾听的沟通技巧最为重要。倾听有利于沟通对象理解对方的思想和态度，并以对方更可接受的表达方式进行意见的交互。不仅要配合恰当的非语言沟通，还要做到从对方的立场理解和体谅对方的态度与想法，这样才能有效地建立双向信任，营造出平等、和谐、持续的沟通氛围。只有沟通双方保持同频，消除过度的自卫心理，才能真正地、有效地反馈并思考双方的态度和意见，提升整个绩效沟通效果。（三）建立多样化的绩效辅导沟通渠道太原链家绩效辅导阶段沟通方式过于单一，导致管理者难以深入地了解公司潜在的实质性问题，公司应当采用多种沟通渠道相结合的沟通方式。例如以正式沟通为主要沟通方式，辅以非正式沟通，发挥出两种绩效沟通方式各自的优势。除了采用正式沟通(正式的书面通知、会议沟通、定期面谈)外，公司还应该尽可能地采用走动式管理、开放式办公、工作间歇性沟通等多种非正式的绩效沟通方式。这样可以充分地使非正式沟通的辅助作用发挥出来，消减管理者与员工之间的隔阂感和距离感。随着现代信息网络技术的不断更新迭代，信息技术的广泛应用使沟通更加便捷，减少了沟通障碍。所以公司应该通过采用非正式沟通和现代化信息技术相结合的方式，深入了解员工对绩效管理实施过程中未表达的意见和想法。这样做不仅使员工体会到了个人与公司的发展息息相关，还可以加深管理者与员工之间的感情，增强团队凝聚力，令管理者和员工可以更加理解和体谅对方，站在彼此的角度思索，最终提高公司的经济效益。然而非正式沟通方式也有它的缺点，非正式沟通得到的信息可能失真甚至虚假，容易被歪曲或被误解。此外，由于这种沟通方式超越了级别、职位、部门等社会关系，还可能造成“小团体”和“小帮派”的形成，影响公司内部团结和员工关系的稳定性。但是如果管理者可以取其精髓，弃其糟粕，灵活使用这种沟通方式，在公司内部适当地利用非正式沟通渠道对员工进行引导和利用，则可以轻易收集到大量的无法从正式沟通渠道收集到的信息。既能理解员工的想法又能解决其中潜在的问题，并通过与正式沟通的结合查漏补缺、完善团队，以最大程度提升公司成员的凝聚力。除此之外，管理者需要针对不同场合和员工的不同性格选择不同的沟通方式和沟通策略。管理者还必须要掌握向上沟通、向下沟通、斜向沟通、交叉沟通等沟通形式，形成纵横交错的沟通网络。（四）完善公司绩效沟通制度完善合理的沟通制度可以将制度的严肃性、规范性和沟通的民主性、亲切性结合在一起，起到规范和保障的作用，从而提高太原链家整体的绩效管理沟通效率。公司应当改善现有的绩效沟通制度，并不断将新的管理沟通理念整合到现有绩效沟通的制度之中，使制度也能够做到与时俱进。根据目前公司绩效沟通制度的现状来看，建立一个更完善的绩效沟通制度需要做到以下三点:首先，太原链家需要重新完善现有的绩效沟通制度，使制度更加平等和宽容。这样才能有效增强双方对绩效沟通的认可，有效确保绩效沟通过程的公平，化解公司内部的管理矛盾；其次，可以将将绩效沟通的实施纳入管理者的考核之中；最后，设定绩效沟通制度的标准要更加清晰明确，才能令员工清楚认识到各个阶段应达到的目标和应采取的绩效沟通行为，使制度有计划、有针对性，保证沟通行为没有偏离初衷。为使绩效沟通顺利实施，公司也可以建立专业的沟通小组，这个组织的岗位职责就是制定太原链家的绩效沟通战略、绩效沟通沟通政策、和绩效沟通制度，并向基层员工进行详尽的解释和说明，对制定的绩效沟通相关规章制度后期的实施效果进行评估、反馈与改进。还可以根据公司的实际情况，对公司专业沟通小组进行必要的绩效沟通培训。（五）构建良好的公司绩效沟通文化影响管理者与组织的其他成员之间顺利进行有效绩效沟通的因素众多，其中最重要的一个因素就是进行绩效沟通的场合环境和氛围，管理者在进行绩效沟通时应当营造好舒适的绩效沟通氛围和环境，以保证绩效沟通的顺利开展和沟通目的的达成。因此公司应当时刻着眼于整体，从大局出发，建立和谐、友好的员工关系，营造出开放、平等、和谐的绩效沟通文化。公司在进行绩效沟通文化的构建时，应该重点关注以下三个方面：从物质上为文化的塑造提供载体。例如，通过公司网站、公司内刊、知识橱窗等宣传公司的沟通文化；从精神上为文化的塑造提供方向。比如，定期组织员工进行团建活动，丰富员工的日常文化生活，增强团队凝聚力。还可以发掘公司内部先进人物、模范事迹，积极在公司内部进行宣传，用榜样的力量引领和带动员工；从制度上为文化的塑造提供强有力的保障。通过建立健全与绩效沟通相关的规章制度来引导和规范管理者与员工在沟通中的行为等。在绩效沟通全过程中，管理者与员工应该保持放松的身心状态，双方坦诚以待，从实现公司企业战略目标的角度出发，争取满足管理者与员工双方合理的的