2017年电大-软件项目管理考试小抄

精品Word文档用心整理，可以编辑精心整理编辑word版可自由编辑第页【2017年电大考试整理】2017年电大软件项目管理考试小抄【2017年电大考试整理】2017年电大软件项目管理考试小抄【最新资料Word版可自由编辑！】【最新资料Word版可自由编辑！】第一章软件项目管理概述项目的定义:项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称项目的基本特征:1)明确的目标2)项目的独特性3)项目的时限性4)项目的不确定性5)结果的不可逆转性项目与日常工作的不同点及共同之处:项目:时限、唯一；日常工作：连锁、重复软件项目的特征:1)目标的渐进性2)项目的阶段性3)不确定性4)智力密集型1.2项目管理：项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目达到预期目标的过程，是以项目作为管理对象，通过一个临时性的、专门的组织，对项目进行计划、组织、执行和控制，并在时间、成本、性能、质量等方面达到预期目标的一种系统管理方法。项目管理特征:1)项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方法2)系统工程思想贯穿项目管理的全过程3)项目管理组织具有一定的特殊性4)项目管理的方式是目标管理5)项目管理具有创造性项目管理的环境:1)内部组织环境：指项目成员在组织内部体现的团队精神、工作作风及特点，即项目组织文化2)项目环境：指项目成员在组织内部体现的团队精神、工作作风及特点，即项目组织文化3)一般环境：指可以对项目的活动产生影响的周围环境。软件项目中的常见问题:1)需求不明确，变化比较多，不可实现的期望值2)工作量估计过低3)团队成员职责划分不清4)开发计划不充分5)项目经理的管理能力不足6)来自高层管理者的支持不够，对项目所依赖的外部因素无法控制等软件项目管理的成功原则:1)平衡原则2)高效原则3)分解原则4)实时控制原则5)分类管理原则6)简单有效原则7)规模控制原则第二章项目的生命期和管理过程项目的生命周期:项目阶段的全体被称为项目生命期检查点:在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。里程碑:里程碑是项目中完成阶段性工作的标志。软件项目生命周期的划分:1)项目定义与可行性研究2)需求分析3)系统设计4)系统实施5)系统测试项目的管理内容：1）范围：指为了实现项目目标必须完成的所有工作。2）时间也称项目进度：指完成项目的时间。3）成本也称为项目费用：指完成项目需要的所有款项，4）质量：指项目满足明确或隐含需求的程度。项目的5种不同的管理过程及相应的管理内容：1)启动阶段：概念形成，立项筹备2)计划阶段：项目章程，项目计划3)执行阶段：授权激励，调配资源4)控制阶段：绩效跟踪，计划调整5)收尾阶段：验收评估，经验教训项目过程的相互作用:在一个项目的进程中，项目管理过程和项目实现过程从时间上是相互交叉和重叠的，从作用上是相互制约和相互影响的。各过程组的相互作用也会跨越阶段，一个阶段的结束作为下一个阶段开始的输入。第三章项目经理与项目组织项目相关利益主体:1)项目的业主:一般是项目的投资人和所有者2)项目的客户:是使用项目成果的个人或组织3)项目经理:是负责管理整个项目的人4)项目实施组织:指完成一个项目主要工作的企业或组织5)项目团队:具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体6)项目的其他相关利益主体:供应商、贷款银行、政府主管部门等利益主体之间的关系:1)业主与项目实施组织:委托和受托，或者委托与代理的关系,也有利益相互冲突的一面2）业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系3）项目实施组织与项目其他相关利益主体之间利益关系；现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理和其他的问题解决方案予以解决。项目经理的地位和作用：1）项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。2）项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地完成，并使利益相关者满意。3）项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。项目经理的职责：1）确保项目目标实现2）开发计划3)组织实施4)项目控制权利:1)生产指挥权2)项目团队的组建权3)财权4)技术决策权项目经理应具备的能力:1)获得项目资源的能力2)消除障碍和解决问题的能力3)领导能力和权衡能力4)沟通能力5)管理时间的能力6)灵敏性项目组织类型，每种项目组织类型的优点及其缺点:一、职能型组织优点：1）在人员使用上具有较大的灵活性，节约人力，减少了资源的浪费。2）技术专家可以同时被不同的项目所使用。3）同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有利。4）当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。5）职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。职能型组织缺点：1）这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。2）这种结构导致没有一个人承担项目的全部责任。3）项目常常得不到很好的支持。4）调配给项目的人员其积极性往往不是很高，也不把项目看成是他的主要工作。5）技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略整个项目的目标，并且跨部门的交流沟通也比较困难。二、项目型组织优点：1）项目经理有充分的权力调动项目内外部资源，对项目全权负责。2）权力的集中使决策的速度可以加快，整个项目的目标单一，项目组能够对客户的需要做出更快的响应。在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活。3）这种结构有利于使命令协调一致，每个成员只有一个领导，排除了多重领导的可能。4）项目组内部的沟通更加顺畅、快捷。项目成员能够集中精力在完成项目的任务上，团队精神得以充分发挥。项目型组织缺点：1）由于不能完全利用资源，在项目与项目之间的资源共享方面会存在一些问题，可能在成本方面效率低下。2）项目经理与项目成员之间有着很强的依赖关系，而与项目外的其他部门之间的沟通有困难。各项目之间知识和技能的交流程度很低，成员专心为自己的项目工作，这种结构没有职能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所。3）在相对封闭的项目环境中，容易造成对公司的规章制度执行的不一致。4）项目成员缺乏归属感，缺少职业生涯的规划。三、矩阵型组织优点：1）项目是工作的重点，项目经理负责管理整个项目，矩阵型组织具有项目型组织的长处。2）可以有效地利用资源，项目可以分享各个部门的技术、人才和设备。当多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用和质量要求。3）这种结构更加注重客户的需求和促进项目成员之间的学习和知识交流。矩阵型组织缺点：1）矩阵型组织通常是多个或多重领导，存在双层或多层汇报关系。职能部门经理和项目经理之间可能出现争权夺利的现象，需要平衡权力。2）多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵型组织的优点也是它的缺点。资源在项目经理之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标。3）许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。团队成员觉得这样的团队是临时的，所以对团队的忠诚是有限的。项目组织形式的选择:1)项目经理的权力。2)全职人员的百分比。项目型组织里，85%到100%都是全职的项目工作人员。矩阵型组织中一般全职项目工作人员占一半以上。3)项目经理的角色。职能型项目组织的项目经理是兼职的，有时只是项目的协调员或项目的联系人。而项目型的项目经理是全职的，矩阵型的项目经理通常都是以全职工作人员的角色参与项目工作。第四章人力资源管理与团队建设人力资源管理的概念:对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。针对个人的，例如，工作委派、培训、激励、指导等；针对团队的，例如，团队建设、冲突处理、沟通协调等。管理内容:1)项目组织规划2）项目人员的获得与配备3）项目组织成员的开发4)项目团队建设作用:1）帮助项目经理达到目标：a用人得当，即事得其人，可降低员工的流动率；b使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公平合理；c对员工进行充足的训练，以提高工作的效能；d保障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规；e使项目团队内部的员工都得到平等的待遇。2)提高员工的工作效率制定项目组织计划：指根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部门，这些部门又如何有机地相互联系和相互协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协作。目的、任务：1）角色和职责分配：RAM（职责分配矩阵）2）构造项目组织结构图3）编制人员配置管理计划人力资源计划的平衡：1）td左边曲线大致为开发时期人员需求，右边大致为维护时期人员需求。曲线下方的面积就是整个软件生命周期所需要的工作量2）对于大型软件项目，td左右两边的面积之比为4：6或者3：7。图中用虚线画出的矩形显示了平均使用人力所造成的问题：开始人力过剩，造成浪费（图中①），到开发后期需要人力时，又显得人手不足（图中②），以后再来补偿，已为时过晚（图中③）。项目团队的特点:1）项目团队的目的性2）项目团队的临时性3）项目团队的团队性4）项目团队具有渐进性和灵活性团队核心及团队精神的内容:1）高度的相互信任2）强烈的相信依赖3）统一的共同目标4）全面的互助合作5）关系平等与积极参与6）自我激励和自我约束项目团队建设经历的4个阶段及每个阶段的特征:1)形成阶段:团队成员基本上都会有一个积极的愿望，急于开始项目工作2)震荡阶段:开始缓慢地推进工作。3)正规阶段:团队凝聚力开始形成，有了团队的感觉。4)表现阶段:项目团队积极地工作，急于实现项目目标。5)形成阶段-指导型的领导风格;震荡阶段--影响型的领导风格;正规阶段--参与型的领导风格;表现阶段--授权型领导风格团队成员的选择原则:1)项目团队成员具有专业技术技能。2)项目团队的高级成员必须在政治上敏感。3)项目团队成员需要很强的以问题为导向的意识。4)项目团队成员需要有解决问题和决策的技能。5)项目团队成员需要很强的自信心。6)项目团队成员需要有人际交往的技能。激励理论:激励的过程主要有4个部分，即：需要、动机、行为、绩效激励过程：首先是需要的产生，这种要求一时不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，这种不安和紧张状态会成为一种内在的驱动力，导致某种行为或行动，进而去实现目标，一旦达到目标就会带来满足，这种满足又会为新的需要提供强化。激励和动机紧密相连，所谓动机就是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。这里有3个关键要素：努力的强度和质量、组织目标、需要。动机是个人与环境相互作用的结果，动机是随环境条件的变化而变化的，动机水平不仅因人而异，而且因时而异，动机可以看作是需要获得满足的过程。马洛斯的需要层次理论:1)生理需要——维持人类自身生命的最基本需要，如吃、穿、住、行、睡等。2)安全需要——如就业工作、医疗、保险、社会保障等。3)友爱与归属需要——人们希望得到友情，被他人接受，成为群体一分子。4)尊重需要——个人自尊心，受他人尊敬及成就得到承认，对名誉、地位的追求等。5)自我实现需要——人类最高层次的需要。追求理想、自我价值、使命感，创造性和独立精神等。激励因素的种类:1)物质激励2)精神激励3)其他激励手段：权力、任务、预算、提升、金钱、处罚、工作挑战、技术特长和友谊。第五章项目沟通与冲突管理项目沟通的概念：沟通是一个过程，在这个过程中，信息通过一定的符号、标志或者行为，在个人之间、组织之间的交换。沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。项目沟通是以项目经理为中心，纵向对高层管理者、项目发起人、团队成员，横向对职能部门、客户、供应商等进行项目信息的交换。沟通原则：准确、及时、完整、有效内容：1）通计划编制：决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得2）信息分发：使需要的信息及时发送给项目干系人3）绩效报告：包括状况报告、进度报告和预测4）管理收尾：项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。沟通在项目中的作用：1）决策和计划的基础2）组织和控制管理过程的依据和手段3）建立和改善人际关系必不可少的条件4）项目经理成功领导的重要手段5）信息系统本身是沟通的产物6）软件开发的柔性标准需要沟通来弥补沟通对项目实施效率的影响：1）项目复杂程度与实施效率2）团队规模与实施效率3）团队的组织方式与实施效率4）团队的默契度与实施效率项目信息传递的方式：1）正式沟通、非正式沟通2）上行沟通、下行沟通、平行沟通3）单向沟通、双向沟通4）书面沟通、口头沟通5）言语沟通、体语沟通渠道：1）会议沟通2）E-Mail或书面沟通3）口头沟通4）电话沟通信息沟通的模式：1）链式沟通模式2）轮式沟通模式3）环式沟通模式4）Y式沟通模式5）全通道式沟通模式沟通存在的障碍：1）主观障碍2)客观障碍3)沟通联络方式的障碍冲突管理的概念及冲突管理的三个阶段:1)诊断冲突发生在哪个层面上，问题出在哪里，并做出在什么时候应该降低冲突或激发冲突的反应。2)处理事前预防冲突包括事前规划与评估；事后冲突处理强调主客观资料搜集、整理与分析，综合运用回避、妥协、强制和合作等策略；激发冲突。3)项目冲突处理结果必须对项目冲突进行深入的分析，采取积极的态度，选择适当的项目冲突管理方式，尽可能地利用建设性冲突，控制和减少破坏性冲突。冲突产生的来源：1）工作内容2）资源分配3）进度计划4）项目成本5）先后次序6）组织问题7)个体差异冲突处理的常用方法:1)回避或撤退2)竞争或强迫3)调停或消除4)妥协5)合作、正视和解决问题第六章项目可行性研究与启动软件项目产生的4种方式:1)企业自己寻找项目机会，经过一定的论证后确定。2)从外界引入，初步的可行性研究已经完成，项目的提出者与投资者在进行详细研究后确定实施该项目。3)项目的提出者做完了所有的论证工作，并引入风险投资，确定项目。4)外部环境变化，引发了一个项目。项目选择的4要素:1)项目的合法性2)项目的含金量3)项目的成熟度4)项目的适用性可行性研究的目的:1）技术的先进性和适用性2）经济上的盈利性和合理性3）运行环境上的可能性和可行性作用:1）为决策提供依据2）可行性研究是项目设计的依据3）项目评估的依据4）为商务谈判、签订有关合同协议提供依据内容:1)技术可行性分析项目开发的风险；人力资源的有效性；技术能力的可能性；设备（产品）的可用性；2)经济可行性分析成本分析；直接经济效益分析；3）运行环境可行性折现公式：资金折现值=资金未来值/(1+银行利率）n（n为年份）；纯收入：指系统在估算的正常使用期内产生的资金收益被折算为现值之后，再减去项目的成本投入。投资回收期：指系统投入使用后产生的资金收益折算为现值，到项目资金收益等于项目的成本投入时所需要的时间。动态投资回收期的计算公式如下：Pt=[净现金流量现值累计开始出现正值的年份]–1+[上年净现金流量现值累计的绝对值/当年净现金流量现值]项目核准和立项的概念：一个项目只有在可行性研究初步计划完成之后才能启动，一般包括编写立项报告，在通过审批后召开启动会议，任命项目经理，项目正式启动项目启动的标志：1）任命项目经理，开始组建项目团队2）召开项目启动会议第七章项目招投标与合同管理招标：是指招标人发出招标通知，说明采购的商品名称、规格、数量及其他条件，邀请投标人在规定的时间、地点按照一定的程序进行投标的行为。投标：投标人应招标人的邀请，根据招标公告或招标单的规定条件，在规定时间内向招标人应招的行为。招标阶段：1）发布招标公告（或投标邀请函）2）资格审查3）发售招标文件4）招标文件的澄清、修改5）招标人一般应当在提交投标文件截止日期15天投标阶段：1）编制投标文件2）投标文件的密封和标记3）送达投标文件4）投标人可以撤回、补充或者修改已提交的投标文件，但是应当在提交投标文件截止日之前书面通知招标人，撤回、补充或者修改也必须以书面形式。合同管理的概念：对合同的执行进行管理，确保合同双方履行合同条款并协调合同执行与项目执行关系的系统工作合同管理中甲方与乙方对合同管理目标的不同：1）需方（甲方）合同管理：验收过程是需方对供方的产品或服务进行验收检验，以保证它满足合同条款的要求；违约事件处理2）供方（乙方）合同管理项目计划的执行，用以授权软件提供商在适当的时候进行工作；执行报告，监控合同方的成本、进度和技术绩效；质量控制，检验合同方的产品是否合格；变更控制，确保变更被正确地批准，以及需要了解情况的人知晓变更的发生。第八章软件项目需求与变更管理软件项目需求管理：是一种获取、组织并记录系统需求的系统化方案，以及一个使客户与项目团队对不断更新的系统需求达成并保持一致的过程需求管理的基本原则：1）需求管理必须与需求工程的其它活动紧密整合2）需求必须是文档化的、正确的、最新的、可管理的、可理解的3)只要需求变化了，需求变更的影响就必须被评估4)需求必须分优先级5)需求一定要分类管理需求管理过程的概念:保证软件需求以一种技术性是描述一个产品应该具有的功能、性能和性质等需求管理的内容：1）定义需求2）需求确认3）建立需求状态4）需求评审5）需求承诺6）需求跟踪7）需求变更控制工作分解结构的概念：给项目的组织人员分派各自角色和任务的过程。分解方法：1）基于成果或功能的分解方法，以完成该项目应该交付的成果为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。2）基于流程的分解方法，以完成该项目所应经历的流程为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。任务分解步骤:1）确认并分解项目的主要组成要素。2）确定分解标准3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为费用和时间估计的标准，明确责任。4）确定项目交付成果。5）验证分解正确性，验证分解正确性后，建立一套编号系统。分解标准:一般不能采用双重标准。选择一种项目分解标准之后，在分解过程中应该统一使用此标准，避免因使用不同标准而导致的混乱需求变更的原因:1)范围没有圈定就开始细化2)没有良好的软件结构适应变化3)用户改变需求控制需求变更的策略:1)需求一定要与投入有显示的联系2)需求的变更要经过出资者的认可3)小的需求变更也要经