8D报告介绍-080516-by-柯尊贺

8D報告介紹（含案例）報告者：柯尊賀是Compaq公司對供應商要求矯正措施之程序,與供應商發生質量問題時通知供應商並跟催SCAR(SupplierCorrectiveActionReport),而其必須遵守8項準則(8Disciplines)什麼是8D?Compaq要求供應商寫8D之時機供應商之品質水準持續的低於協議的DPPM目標.供應商之品質水準雖然達到協議的DPPM目標,但供應商的問題點中有一項影響度達到20%以上時.一個原已存在供應商製程中之問題點發生時.一個因供應商製程變異引起之問題點發生時.造成問題之製程參數未列入供應商製程管制之項目時.8D:8DisciplinesofProblemSolving

解決問題的8個步驟準則8D是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法比改善行動報告(CorrectiveActionReport)更加地嚴謹8D：8DISCIPLINES成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/系統性預防建議D8完成徵兆/緊急反應措施D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%Effective8D步驟對策衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現象問題原因當我們觀察到或發現………時確認並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現象是否正常

跟標準或目標比較的差異（偏離程度）

其差異是否不該在

人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數太多為什麼會發生異常?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常?如何控制發生異常的原因?處置：問題發生立即採公佈人員出勤狀況取的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法8D的本質:問題解決程序1)什麼是“問題”?

問題是實際與理想之間的差距(Gap).2)什麼是問題的型態?1.異常性問題(σ

太大)2.結構性問題(Xbar

太低)3)如何發掘問題?

把問題視作一座冰山

(使用工具:5Why,親和圖法,關連圖法.)掌握“問題”之要領提昇製程水準(Xbar)還是降低異常(σ)離散程度變異很小,但卻不準確準確,但變異卻很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-55152535455565現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策

(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象把問題想像成一座冰山

豐田生產方式:“反覆提出五次為什麼”垂直式思考,針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但複雜的或許要5Why,6Why,7Why…

最後要加

1H,Howtofixit.5Why1H

工具

問1:為什麼機器停了?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了5Why

範例:為何停機

問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足5Why

範例:為何停機

問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了5Why

範例:為何停機

問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了答4:因為幫浦的輪軸耗損了5Why

範例:為何停機

問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?問5:為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了答4:因為幫浦的輪軸耗損了答5:因為雜質跑到裡面去了5Why

範例:為何停機

現在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策

(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現象改善行動防呆設計為什麼機器停了?為什麼機器會超載?為什麼軸承會潤滑不足?為什麼潤滑幫浦會失靈?為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?5Why

的分佈層次ONHOLDLOT太多工程師未作處置HoldYield太高不合理客戶ReleasegoodHoldreject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander問題

工程師出差受訓或請假工程師不知有HoldLot工程師忘記有HoldLot工程師未被通知系統通知到別的工程師5Why&關連圖平面度良率不佳人員疏失設備問題方法缺失BUYOFF檢查動作不確實職前訓練不足疏忽規格認識不夠Loading過多加班精神不佳模具異常產品定位不良機台操作不熟悉材料問題TRAY設計不良QA未執行分散抽樣打帶動作不確實工作不專心熬夜磨損Rework產品未確實check平面度不佳關聯圖解析Compaq8D(discipline)(1)Usetheteamapproach:成立處理團隊(2)Problemdescription:問題描述(3)Containmentplan:暫時對策(緊急處置)(4)Describethecause:原因分析(5)PermanentC/Aplan:永久對策(6)Verificationofeffectiveness:效果驗證(7)Preventrecurrences:防止再發(8)Congratulateyourteam:恭喜你的團隊D1:成立處理團隊選擇並登錄內部及外部小組成員(Compaq的物料工程人員及供應商的業務代表為外部小組成員).選擇小組捍衛者(應由能排除小組工作障礙的管理階層人員擔任).選擇小組長(應為能直接投入問題處理並承擔小組責任的人).需要供應商,客戶加入團隊嗎?這些隊員分別擔任什麼任務?撰寫8D之前,小組成員開會了嗎?採用腦力激盪來解決問題嗎?考量人員的能力-不是有人就好D2:問題描述從客戶觀點來描述問題,他們看到什麼?照片or寄不良樣品回來分析.說明所有客戶提供之數據.涵蓋範圍?LotNo?批號?DateCode?製造日期?

問題有多嚴重?不良數?不良率?是製造還是設計的問題?層別法-模號?說明規格之要求.說明電子,機械驗證,及任何失效分析之結果.所報告的問題是真正的問題嗎?連續問5次為什麼.採用5W1H.D3:緊急對策（處置）應在口頭或書面通知供應商後24小時內答覆.立即執行線上品,庫存品,在途品及客戶段之緊急處理對策.以5W1H說明目前你如何控制該項不良,同時防止上述不良品再度流入客戶手中.嫌疑品可由製造日期,批號等作判別.應評估緊急對策是否有效區分嫌疑品.可以繼續生產嗎?是否先停機?再製品管制-標示,隔離.庫存品管制D3:緊急對策（處置）管制品的處理方法-重工,全檢,報廢.若要重工或全檢,有執行的標準嗎(SWR)?詳述檢查方法,方法可行嗎?有作有效性驗證嗎?緊急對策引起其它問題嗎?緊急對策進行中?已完成?注意時效.檢查/測試/分析結果說明.詳列檢查數,不良數,不良率.D4:原因分析應詳述不良之根本原因為何.說明為何會發生條件變異,或確認潛在因素無法被查覺而逃脫之系統漏洞.(為何會發生?為何沒發現).詳述製程及系統的漏洞以前發生同樣的問題嗎?是否前次之對策無效所致?墨非定理--會發生的一定會發生.提供相關的數據嗎?將根本原因分類:如人,機,材料,方法環境等,

採用魚骨圖.比對法-現在與過去比(FAI,初件),有問題的與沒問題的比對.驗證方法:量測,實配.整理數據:實驗報告.追溯品質記錄-檢驗報告,模具維修記錄.D4:原因分析D5:永久對策詳述永久對策之內容及執行日期.以5W1H說明你如何改變材料,方法等以完全消除造成問題的根本原因.評估永久對策之影響:包括其他問題點及何時可取消緊急/暫時對策.採用防呆(愚巧法)嗎?可執行嗎?應證明系統漏洞已有效填補.系統或製程二者中應有一個具備防呆之功能.詳列永久對策的執行時間表.D6:效果驗證驗證緊急對策及永久對策之有效性,應以量化表示驗證結果(如Cpk值可達1.5,或不良發生率降至0等).在永久對策驗證有效之前,應持續進行緊急對策.追蹤永久對策執行後之品質推移狀況.在沒有完全把握問題已徹底解決之前,不要輕率的結案.D7:防止再發將採取何種措施以防止再發.說明內部或/及外部系統應作何種變更以防止再發.製程FMEA是否已檢討並修正.永久對策是否在別的地方也適用?那些地方也適用?標準化?所有相關標準書或系統文件是否已修正並實施.預防對策目標完成日期為何?完成日後持續追蹤D8:恭喜你的團隊