《建筑企业管理部分成本问题研究-建筑企业成本核算问题探讨》8800字（论文）

建筑企业管理部分成本问题研究—建筑企业成本核算问题探讨摘要自进入新世纪以来，伴随着生活水平的提高，人们开始对居住条件有了高要求，这些都促进了房地产行业的发展，但另一方面，房地产成本普遍上涨，盈利能力急剧下降，严重影响房地产表现并限制房地产健康增长，房地产公司原有的粗放发展模式并不能适应当前的环境，房地产进入“平利”甚至是“微利时代”时，因此房地产公司对于项目成本控制至关重要。本文以A公司B项目为例，运用文献研究法和案例分析法，首先对当前国内外施工项目成本控制研究现状进行分析，其次基于项目成本控制理论对项目成本管理现状进行了分析，最后针对项目中成本管理存在问题提出了解决对策。关键词：房地产项目；成本管理；成本控制目录TOC\o"1-2"\h\z\u30721一、引言 13922二、成本核算概述 111886（一）成本核算的定义 132413（二）成本核算在建筑企业的作用 112155三、A公司B项目成本核算管理现状 231440（一）B项目简介 230834（二）B项目成本核算管理现状 213402四、B项目成本核算存在的问题 510028（一）项目成本编制不足 519526（二）成本执行力度不强 620663（三）成本控制意识较差 625305五、B项目成本核算问题优化策略 67689（一）规范成本编制方法与流程 626597（二）加强成本执行过程控制 726490（三）增强企业成本管理意识 88945六、结论 83288参考文献 10一、引言房地产是经济的重要组成部分。自进入新世纪以来，随着人民生活水平的提高和住房需求的增长，中国的房地产业发展迅速。但是，经过十多年的房地产快速开发，房地产问题变得越来越多。房地产的成本普遍上涨，收益性会大大降低，影响房地产的表现和限制房地产健康增长。在“新常态”下，房地产企业的粗放开发模式无法适应现在的环境。特别是在房地产收益率持续下降、房地产进入“平利”或“微利润”时代后，房地产公司需要改变自己的开发模式，积极适应新环境，提高竞争力。而且，强化公司的成本控制是适应“新常态”，改善竞争力的重要措施。对于房地产公司来说，从广泛发展到集中发展也是必然选择。由于不同的项目具有不同的目标位置、地段和项目地块的特殊规定，项目成本控制对于房地产公司的成本管理非常重要。成本管理是工程管理的基本内容，也全面反映了管理技能。控制成本的能力将对提高公司的盈利能力和增强公司在未来房地产行业的整体实力产生重要影响。科学、规范的成本控制活动可以监控项目开发的成本，找出公司中存在的问题，进一步确定问题的根本原因，从根本上解决问题。从这个角度出发，分析和改善房地产开发项目的成本控制，一方面对业务成本能够起到降低作用，提高企业利润，另一方面对于房地产公司的管理水平能起到加强作用。二、成本核算概述（一）成本核算的定义成本核算随着经济概念的出现而出现，随着经济的发展而发展，概念外延也在不断丰富和发展着。在历史的不同发展阶段中，产品成本核算既由历史条件决定，也同时促进着历史经济的发展。同时，成本核算的定义随着行业类型的不同也有变化。在各个行业中，产品成本核算有属于自己特定的方面，但是在特定的历史阶段，产品成本核算的内容又是相对稳定的，因为它源于实践，又对实践具有很强的指导作用。（二）成本核算在建筑企业的作用成本核算概念用于建筑工程成本预算，其内涵会变得相对复杂。在生产过程中计算项目内每个组件的不同类型的消费，然后计算单独的消费部分，从而确定总成本。在计算成本时，必须考虑多种因素，包括对项目的合理性考虑，比较建筑中使用的材料，对施工技术的改进，对其他一些有内因外因造成的经济成本都应该考虑在内。如果成本计算出错，就会导致项目彻底失败，所有的努力都将付之东流。在开展项目成本预算时，应该对企业的数据进行充分的统计了解。成本预算对单位项目计划的设计，实施和管理控制具有重要的意义。项目预算时，要严格依据一定的数学规则进行分析，利用已经经过考虑的方法去逐项落实项目成本预算的内容。首先，要对原始的数据记录有精确的统计，对原材料入库、出库和使用量有细致的统计。然后，确立对原材料使用的各项标准规则，根据制定的规则订立合适的成本预算方式。最后，对成本预算的情况进行评估检查，进一步检测在成本预算中，能否可以通过一些手段进一步降低成本预算。各单位部门应该对自己实际生产中消耗的材料、费用如实反映，不能偷工减料，规避项目报款，保证成本预算的准确性和客观性。三、A公司B项目成本核算管理现状（一）B项目简介B项目地处乌鲁木齐新市区西环北路2135号，总体占地面积460000平方米，建筑面积高达700000平方米，整体项目为灌注桩基础，框剪结构，交楼标准为毛坯验收精装交楼。B项目各项指标以及如下表1所示：表1B项目各项指标表项目数值单位占地面积460000m2建筑面积700000m2建筑密度≤25%容积率1.52-绿化率41.2%（二）B项目成本核算管理现状1.成本编制流程B项目预算目标是：实现项目成本控制，合理安排项目周期，估算成本，为公司控制和节约成本，使企业获得更大利润。在进行成本编制时，公司成本部、财务部、市场部组成预算小组，共同负责编制。首先，从B项目部门收集预算所需的数据，以确定工程量；然后，根据A公司已完成的项目和行业收费标准，进行成本估算，并汇总编制B项目的成本。草案完成后，预算小组的第一步与项目总监协商，达成预算协议后，向公司提出审批申请，总经理、总工程师和其他专业人员将共同审查草案，得到总经理的批准，B项目成本真正生效。B项目成本编制流程。2.成本编制内容B项目总成本采用定基预算法编制，建筑安装费包括设计费、前期工程费、主体工程费、主体安装费、配套设施费、景观工程费和其他工程费。B项目总成本如下表2所示：表2B项目工程成本表成本项目工程量单位单价（元/m2）总金额（万元）土地出让金25320m2547513862.7契税25320m2土地出让金*4%554.51设计费25320m2145367.14前期工程费用25320m2126319.03主体建筑工程费用25320m2872322086.64主体安装工程费用25320m2439211120.54配套设施费用25320m27631931.92园林工程费用25320m2337853.29其他工程支出25320m267169.64总计51265.41首先，项目营销部需要对当地房地产市场进行全面调查，包括交通状况、消费水平等相关配套设施，同时考虑今年房地产市场的变化和市场价格走势；然后结合成本制定B项目的销售预算。B项目销售收入预算表如下表3所示：表3B项目销售收入预算表产品类别产品数量面积（㎡）单价(元/㎡)总金额（万元）G1112112007600元/㎡8512G2112112007600元/㎡8512G3112112007600元/㎡8512G4112112007800元/㎡8736G5112112007800元/㎡8736G6112112007800元/㎡8736G7112112007800元/㎡8736G8112112008000元/㎡8960G9112112008000元/㎡8960G10112112008000元/㎡8960总计1120112000-87360B项目预算组根据A公司项目成本管理规定的费用比例，编制三项费用预算表。数据来源参考A公司近年来其他类似规模和类似产品标准，以此来获取成本明细。在无事故的情况下，成本可控制在A公司规定的范围之内。根据A公司的项目预算编制相关规定，管理成本约占项目总收入的3%-5%。根据成本制定销售预算后，可以计算出大概的管理费用。A公司采用固定预算法编制预算，管理费用包括工人工资、培训费、办公费、折旧摊销、税金等。B项目管理费用预算表如下表4所示：表4B项目管理费用预算表序号项目费用占比管理费用（万元）1职工工资40.63%951.252职工培训费1.72%40.273办公费用49.92%1168.93.1业务招待费3.14%73.523.2差旅费1.95%45.613.3车辆费1.06%24.823.4咨询费37.64%881.253.5中介代理费0.5%11.713.6验资费0.75%17.563.7维修费0.04%13.8办公用品1.75%40.973.9总务费2.4%56.093.10印刷费0.2%4.693.11邮寄通信费0.04%13.12电话宽带费0.45%10.544折旧与摊销5.15%120.575税费2.58%60.4总计-100%2341.25A公司对项目成本管理的实施和控制没有明确的规定，主要是控制项目的现金流。项目成本管理的具体规定是：项目总监和项目职能部门负责人有相应的权限，可以审批一定的资金。不超过预算范围的费用，经职能部门负责人和项目负责人批准后发放，超出预算的，应向企业总经理提出追加申请，经总经理批准后才能获得资金。公司财务部一般编制年度项目预算执行检查表，并在企业年度总结中对项目预算执行情况进行分析。针对项目在过去一年中出现的较大偏差，分析产生偏差的原因及解决办法，并根据项目预算的具体执行情况进行预算调整。此外，在项目建设过程中，为确保项目建设不超预算，项目总监将对施工进行监督，通过不定期检查项目进度，对项目经理部的工作进行一定程度的监督。项目经理部还将编制一份“计划施工进度与实际情况对照表”，将项目进展情况显示在企业年度总结上。3.成本考核与评价A公司目前实施的成本管理评价体系是在项目完成后，将预算与项目实际成本进行比较，如有差额，差额将按职位逐步分配为奖励，不考虑具体岗位的实际贡献。但如果项目成本高于预算，由于A公司B项目上存在职责分工不清的问题，因此无法将差额准确定位到具体岗位，造成无责。A公司对B项目成本进行了评估，其中大部分集中在项目的开发成本上，通过项目实际总成本与项目总预算成本的比较，对项目预算的执行情况进行评价。4.完成后的成本控制当项目完成后，还要对工程做好相关的成本控制。项目完工后的成本控制主要包括：竣工结算工作、成本考核工作、回收工程中应收的相关账款等。其中最为重要的是成本考核工作以及竣工结算工作。就竣工结算工作来说，要在工程完成后，做好工程资料的收集汇总工作，保证工程能够顺利进行竣工结算工作。另外，工程的相关部门还需要将结算资料提供给工程中的预算部门，对于工程中的投标预算、施工材料的损耗以及人力资源费用等进行分析，确保工程结算能够顺利完成。就成本考核工作来说，需要遵循预算成本与实际成本相一致的原则。通过对工程成本进行考核，为今后的工程成本管理提供一定的经验，以期更好地进行工程成本管理工作。四、B项目成本核算存在的问题（一）项目成本编制不足A公司项目成本由公司预算组来负责进行编制，收集各部门预算编制所需资料，确定工程量，然后再根据已完成的项目和企业的行业收费标准对项目成本进行估算，得出项目成本表。预算团队成员熟悉目标成本的具体计算和细节，但由于项目工程部按图纸施工，工程竣工后再去让成本部门结算费用，两个部门的工作不能统一。因此，施工过程中产生的成本只在项目完工后进行审核，这就与前期制定的目标成本、合同、施工过程以及结算分割开，没有产生紧密地联系，之前所做的成本变成最后的成本核算，缺乏事前的控制，主要集中在了事后的核算方面。从下表8我们就可以看出，除了土地出让金以及契税没有发生变动以外，其余的任何成本项目都存在一定的变动，其中变动较高的便是主体建筑工程费用以及园林工程费用，主体建筑工程费用的预算成本为22086.64万元，但实际结算后发现花费24657.02万元，前后差额为2570.38万元，变动率达到了11.64%，而园林工程费用的变动率更高，达到13.98%，这就严重说明了前期成本并没有得到有效地控制，与各环节存在脱节，导致成本变动较大。表5B项目工程成本变动表成本项目预算成本（万元）预计结算成本（万元）目标成本变动额（万元）变动率土地出让金13862.713862.700契税554.51554.5100设计费367.14378.2611.123.03%前期工程费用319.03334.4515.424.83%主体建筑工程费用22086.6424657.022570.3811.64%主体安装工程费用11120.5411987.33866.797.79%配套设施费用1931.921974.4242.52.20%园林工程费用853.29972.58119.2913.98%其他工程支出169.64182.5312.897.60%总计51265.4154903.83638.397.10%（二）成本执行力度不强在项目成本执行控制过程中，项目负责人应监督成本管理的实施和控制，项目财务部和成本部作为中间枢纽，及时向项目总监反馈项目成本管理执行的动态数据，以此来及时进行项目调整，一旦市场环境发生紧急或重大变化时，要及时反馈动态数据，及时发现问题，及时修订预算，确保工程成本能够得到有效控制。然而，在B项目中，没有有效的预算控制体系，预算执行不规范，预算调整不严格，整个预算成本的执行力度存在很大的问题。项目在建造期间，由于天气原因以及各方面原因，整个项目的进度在前期工程阶段发生耽搁。表62020年度B项目施工进度对比表工程项目计划工期实际工期前期工程6080主体建筑工程140140主体安装工程6060从2020年度B项目施工进度对比表可以看出，因为各方面原因，B项目的前期工程延期了大半个月，导致整个项目后面的工程进度落后，而且机械设备闲置也造成了一定程度上的资源浪费，增加了项目成本。由于没有有效的预算控制，成本执行力度存在问题，最终导致B项目的开发成本增加，与预算目标产生了较大差异，而A公司也只能被动接受，最终的利润将会下降。（三）成本控制意识较差A公司的成本控制意识较差首先表现在管理者的成本控制意识差。在对B项目进行成本管理时缺乏重视，整个成本管理还处于静态管理阶段，无法跟随市场变化与环境变化进行调整，管理人员认为，项目成本编制是由公司领导者审批通过的，没有必要再去进行调整。在成本控制过程中，只有在年末才会统一进行一次成本汇总监察，缺乏实时针对成本变化情况进行监控调整，同时也没有分析实际花费成本与预算成本产生差异的原因。预算编制小组在编制预算时，也只是根据自身的经验以及对后续发展的预测来进行，虽然有考虑一些无法控制的因素发生，但是实际的花费与预测还是存在较大的差异，外部市场环境发生变化，以往的编制也没有办法及时满足新环境的要求，由于相关管理人员缺乏成本控制意识，只在年末以及项目结束再去进行成本结算，最终，成本已经远远超出了预期；其次，施工人员成本意识缺乏主要表现在，员工在进行作业时，认为成本花费与自身无关，是企业需要考虑的事，而自身只是负责施工，因此随心所欲的浪费材料，耽误工期，最终使人工成本与材料成本产生重大偏差，不利于项目成本的控制。五、B项目成本核算问题优化策略（一）规范成本编制方法与流程为了有效应对A公司在进行项目预算编制过程中存在的一些问题，因此建议A公司当前应对自身的预算编制流程与编制方法进行有效改革，使企业的预算编制方法更加科学合理。首先要对预算编制的流程进行改革，这样能够避免存在预算与后续的工程实施存在脱节。企业应当建议项目预算办公室以及预算委员会，增加这两个职能部门可以进一步对项目预算编制进行优化，避免在编制过程中出现问题。项目预算办公室由项目总监担任办公室主任，各个项目部门的经理兼任项目预算办公室成员，项目预算办公室主要负责本项目的成本管理工作，直接对预算委员会负责。预算委员会遵照A公司的各项规范要求，依据企业经营情况，将成本管理制度化，同时根据企业年度或者中长期的战略经营目标，制定相应的预算方案，并组织各部门之间信息共享，审核各部门和项目公司的预算草案，严格审查项目预算发生重大金额的调整，把控超预算事项审批权限，一旦市场环境发生重大改变，预算委员可以尽快对管理预算进行政策性调整。A公司设立成本管理委员会后，还需要每三个月召开一次预算分析报告会，对预算工作完成情况进行总结，在内部建立合理的绩效考核和激励制度，以此来有效激发员工的成本控制积极性。而项目预算办公室主要负责在项目开发之前编制项目预算表，并上报给预算委员会进行审核，同时，在项目成本体系的后续还价，严格把控项目预算的执行、调整和监督，对于项目开发过程中，实际发生的成本与预算存在较大的偏差，及时分析原因，并做出相应的调整。办公室人员还应定期对项目施工现场的巡查，保证充分掌握开发项目的实际情况，这样才能对项目预算的执行情况进行跟踪反馈，每季度分析项目预算数据整理成预算分析报告，及时向预算委员会反馈预算外和超预算重大事项。（二）加强成本执行过程控制有了科学完善的预算编制，在进行预算执行过程中还需要注重对其进行控制，预算执行过程中大致分为三步，分别是工程项目设计阶段、材料采购阶段以及施工阶段，这三个阶段都需要花费大量成本，因此，A公司在今后应当注重对这三个阶段的成本管理控制。首先针对设计过程的成本管理，在设计过程中，实施成本管理的第一步便是确定合适的设计单位。通常以招标方式完成，以便在短时间内得到最佳的设计方案，从整体效益上合理利用项目技术和政策；第二步是与设计单位签订合同，进一步完善各设计节点的设计方案，更加注重设计全过程，建立专家评审机制，设计地形、景观等房地产项目开发要素，确保项目成本管理的顺利实施。其次在进行成本采购时，一个项目整体的成本中，材料以及设备成本占据了很大一部分，一般超过60%以上，因此，企业必须注重材料以及设备的成本控制。在项目开工前，采购部门需要调查市场上的原材料信息，然后形成价格信息网络，在购买材料和设备的过程中，需要准确定位房地产楼盘，在选择材料供应商时，可以相互比较，把握市场趋势，重视成本控制，建立合理的成本管理部门与工程部门的沟通机制，通过协商决定选择哪个采购工厂。另外，要控制材料质量，合理预算。例如，设备成本不仅占开发成本的很大比例，而且贯穿于项目的整个开发周期，工程管理部在采购或租赁设备时，应严格监控设备采购价格，确保采购人员与设备卖方之间不存在串通。此外，还需要检查设备的质量，原材料应分批采购。另外，随着时间的变化，原材料的价格也会产生变化，因此，这部分引发的成本变化也需要格外进行考虑。工程建设具有投资大、建设周期长、技术含量高等特点。在项目建设过程中，项目的财务部必须保证项目投资满足预算要求。因此，财务部人员需要建立监督管理机制，严格控制项目的每一个过程，及时将预算变动情况反馈给各管理部门，实施监督输入信息，确保项目评估工作顺利完成，符合国家规定和要求。只有这样，企业财务人员才能保证业务数据与财务结算数据的一致性，使工程保质保量完成。此外，财务人员还需要跟踪各部门的工作情况，总结梳理预算执行过程中的一系列问题，并及时反馈给项目负责人。房地产企业要定期对财务人员进行业务培训，确保他们更妥善地完成任务，同时，企业应为财务人员制定相应的计划，以提高其工作效率。企业可根据自身发展需要，制定相应的激励政策和合理的监督机制，确保财务预算与项目相适应，能够顺利实施。在项目实施过程中，会出现许多意想不到的情况，此时，企业需要成立专门的部门，根据公司的实际情况制定正确的应对策略或调整现有策略，然后对调整后的策略进行评审，检查调整和变更策略是否合理，避免故意拖延工期，增加施工成本。（三）增强企业成本管理意识A公司发展中，成本意识对于企业来说至关重要，只有每个人都拥有良好的成本意识，才能真正发挥出项目成本管理的重要性，A公司在当前首要的就是增强企业整体的预算成本管理意识。成本管理是降低成本的有效途径。企业管理者应更新管理观念，提高管理意识，制定合理的成本管理目标，完善配套考核机制，建立激励机制，实现成本控制。由于我国工程成本管理发展时间短，理论体系还不完善，企业需要不断探索和完善。企业不应自满于实际工作，既要梳理相关先进理念，又要坚持市场化，根据不断变化的市场形势调整合理范围，不断学习和总结其他企业成本管理的经验，进一步优化和完善自身的管理模式和制度。企业可以通过现代信息媒体进行学习，吸收其他企业的优秀经验，提高自身的成本管理水平。在提升自身预算成本管理意识的基础之上，企业还应完善自身的信息管理系统，房地产行业的市场信息瞬息万变，企业如何确保自身能够及时获得有利信息，只有借助现代信息技术，才能为后续的经营决策提供基础。对于信息的管理，企业应当树立正确的意识，积极对信息进行收集整理，为自身发展寻找更多的市场机会。同时，通过信息技术平台，企业也能够建立准确的成本管理流程，要求所有员工按照每一个步骤去精准化地实施工作与作业，对成本管理进行科学、系统化的统筹，全面提升企业整体的成本管理效率。六、结论本文通过对A公司的B项目成本管理进行研究，在研究中，对A公司B项目进行简单地介绍，分析项目当前成本管理的现状，并总结了项目成本管理中存在的问题，找出产生问题的原因，并提出了针对性的对策，本次研究的结论如下：对于房地产企业来说，预算成本管理对于企业的发展至关重要，企业在进行项目建设时，前期需要花费大量的成本，在项目建设过程中，各种人力、材料、设备等等，都需要大量花费，同时建设周期长，这样的话成本就更大，企业想要获得更大地利润，必须要做好成本控制，在保证项目质量的同时，为自身带来更多的利润。A公司的B项目在进行成本管理时，拥有完善的预算编制小组，在预算执行与控制过程中也进行了管控，后期也对项目进行预算考核与评价，但是企业在进行项目成本管理时还是存在一定的错误，企业当前应当规范自身的预算编制流程与方法，科学的流程与方法能够使预算编制更加高效、准确；同时，企业还要加强预算执行过程控制，从项目设计、材料采购以及施工阶段，都应加强预算控制，为企业节省更多的成本；管理者与员工的预算成本意识对于成本管理能否良好的执行具有重要的意义，企业应当加强管理者与员工自身认识，认真贯彻落实企业制定的成本管理计划。

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