企业如何降本增效

02040103人力资源增效的方法选人、育人、激励人、满意度、用工灵活度降本增效的核心逻辑降低低效和无效的人工成本，同时要考虑增效问题，不能一味裁员和降薪人力资源降本的方法明确战略，岗位优化，流程优化，重新核定编制，减员范围，减员方案案例分享降本增效案例成本与收益的关系前提条件销售额成本/费用总和净利率备

注不做成本管理100W98w2%成本降低3%，净利增加1.5倍！有效的成本管理100W95W5%利润的来源（例）降本增效降本增效是企业必须做的，但不要为了裁员而裁员。而是为了用最低的成本实现战略。02030104组织架构、岗位优化工作流程、内容、效率、方法、设备、环境，最大程度降低无效/低效人工成本，同时为增效奠定基础0506制定新的定员标准确定减员降本的底线划定减员范围制定减员方案尽最大可能保证员工满意度，同时尽量降低裁员损失明确战略更好的识别人才保留重点，划定大致的裁员范围，保留谁?裁谁？确定/预估经营目标，分解工作任务为制定新的定员标准奠定基础从组织盘点到人才盘点理清人才保留重点，梳理低效/无效人员，为降本奠定基础人力资源降本的主要方法降本调整组织架构的措施扩大管理跨度兼任原则精简岗位生产部设备故障操作员班长车间主任经理文员生产经理维修部设备维修机修员班长维修主任经理文员生产经理优化前后生产部设备故障操作员维修部设备维修机修员流程重组及优化消除简化整合自动化A、将所有生产设备一一分配对应到某个具体的机修员；B、考核机修员的设备故障时台数及维修及时性，降低维修费用；C、因考核则会促使机修员对操作进行操作培训与日常保养，以减少维修或故障时台数；D、从而减少生产部申报的工作量及维修的管理人员。投资设备该设备结余的工人设备投资（元）200000工人人数（人）5年利率2%月工资、福利（元）1800年维修费用（元）100001/4不名班长月薪（元）8001/3名维修人员工资1300分摊使用年限（年）6月电费（元）3000平均月成本（元）5244平均月成本（元）9800降低人力成本-自动化设备投资投资设备该设备结余的工人研发一部16打样组5研发二部25打样组7研发三部18打样组517投资设备该设备结余的工人研发一部16打样组12研发二部25研发三部18降低人力成本人员组合与人力成本直接相关的绩效指标第一季度第二季度第三季度第四季度人力资源部招聘合格率60%65%75%80%人员流失率7%6%5%4%人事费用率21%20%19%18%……销售部销售额（万元）3000320036004000人均销售额（万元/人）500550600670……生产部产量（万台）1000110013001600人均产量（台/人）200230260300……将人力成本有关的绩

效指标纳入各级管理者考核范围：A.通过加入各项“人均”的指标催促管理者注意减员增效或增人增效；B.通过提升人均产出或降低人均浪费来减少人力成本降低人力成本-提高组织和个人绩效案例：通过调整考勤方式，对比人工成本分析。案例：行政专员办公用品管理的工作优化原工作方式有人领取办公用品，就及时发放，登记，员工随时领取，随时打断手头工作。有办公用品浪费情况，也不能不给哪个员工发放，工作效率低、浪费人工成本，办公用品成本不可控，办公用品备用库存多。改进流程、工具：《办公用品申请表》《办公用品库存表》《办公用品采购表》《办公用品发放表》，实现线上申请，自动归类。每月固定申请固定发放时间，除特殊情况不发放。改进后：工作效率高，不会被随意打断工作节省人工、办公用品成本可控、办公用品备用库存小。改进后的工作方式案例：降本增效管理明细表步骤：1、每个部门定出降本增效的目标和具体措施，责任人等。不同措施和目标之间相互关联，既要各部门自己做，又要各部门协同做。对优秀的人才是否做到了及时激励企业要定期进行人才盘点，并对优秀的员工进行及时激励，以确保其价值创造的持续有效。对不合适的人是否果断淘汰一旦发现不合适的人，必须当机立断，斩断祸根，在

“手起刀落”中打造高绩效文化，将激励资源最终向优秀员工倾斜，才能真正节约薪酬成本，并创造更高价值。如何减员，要先人才盘点040206050301增效薪酬改革(技能薪酬体系、奖励效率、奖励结果)通过薪酬改革驱动员工一专多能、提升效率建立完善的劳动关系管理体系目的:提升企业人员满意度，员工满意是企业最大的驱动力实现人员的精准选拔和快速考核：提升企业人员整体素质，提升企业业务下限实现薪酬绩效与效率的强挂钩，快速考核采用多样化的灵活用工方式建立标准的培训体系目的:提升企业业务上限目录1.目的．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．32.范围．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．33参考文件．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．34．术语及定义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．35.职责描述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．36.管理要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．36.1胜任素质的识别．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．36.2胜任素质优化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．46.3胜任素质模型．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．46.4胜任素质模型的建立步骤．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．56.5胜任素质模型在人力资源管理中的应用．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5第7章

行政管理部胜任素质模型．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8

7.1行政管理部胜任素质定义表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．87.2副总经理胜任素质模型．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．147.3总顾问胜任素质模型．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．147.4部长胜任素质模型．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．157.5副部长胜任素质模型．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．157.6秘书胜任素质模型．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．167.7行政专员胜任素质模型．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．167.8复印员胜任素质模型．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．177.9前台接待员胜任素质模型．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17'I王·计划能力为了实现目标，对时i司、人力、资

金、物资、人脉等资瑕进行从优酘翌的能力1级l、能够根据公司或上级的明碌要求，结合本岗位的职责确定自己工作的短期具体目标o2、能根据工作的具体目标，将工作分铅为若干的关谑步骤，形成时间进度表o3、能够扭前对完成目标所孟资谏进行分析，并有所准备o4、基本能够完成上级交办的任务或工作职赍，偶尔出现质昼问题或延期现象o2级l、能从公司战略、工作规划以及上级给出的骰括性任务目标中，桯炼出指导性要求，制定短期或中长期目标o2、在工作计划中桢先考庞弹性或额外工作时i司，并对紧缺资瑕进行桯前考揉和配赞o3、制定计划切实可行，一般能够技计划顺利完成工作目标，很少出现工作质昼或延期问题o3级l、主动根据公司发展和行业环饿变化，制定本岗位长期目标，并细化为中期、短期目标o2、计划桢测准说并对可能存在的风险捏前制定应变方案，即使出现突发情况，也总能顺利按时完成o3、计划执行过程中进行阶段性分析衵总结，及时进行相应的调整，以技时保质地完成工作o风险控制能力能意识到公司在战略、财务、投资、营诮等方面存在的风险，以及在生

产、技术、消防、仓管方面工作中存在的安全稳愚，并尽可能将它们的影响降至最小1级l、已经树立起一定的安全生产意识或风险防范意识，认识到风险防范是自己曰常职赍o2、能够逜守有关安全管理或风险管理的规章制度，开展曰常工作o3、能够识别明显风险信号，及时桉煦规范或指引进行处理。4、能够从革故或失败中总结教训，防止同样革情再次发生。2级l、自身具备很怪的安全意识或风险防范意识，同时荽励他人的安全行为o2、能够因感地发现工作中存在的安全饶患或公司运作中存在的风险稳患o3、能够进行风险评估，估计其可能后果衵影响，并采取有力的措施进行防范o3级l、一赁重视安全工作和风险防范工作，不允许任何违反安全管理和风险管理的规章制度的行为o2、能够建立安全管理体系或风险管理体系，将安全管理或风险管理纳入规范化、系统化管理的轨道o趴经常组织检查和教百工作，帮助树立员工的安全意识或风险防范意识o问题铅决能力找到合适的方式或方法分析人们的焦森和处饿，然后探索潜在的途径桯出铅决措拖的能力1级l、能够角决工作中出现的常规问题但非常规问题的铅决往往需要借助他人的力昼o2、处理问题前，首先是括清楚问题的实际情形，找出针对性铅决办法3、采取行动前，能够花时间思考衵悚计不同方案可能的结果。心根据已往经验或常规做法，熟练地使用多种铅决问题的方法和工具2级l、能够角决工作中比较复杂的问题，具有一般性突发事件的处理能力；2、能通过对芷阻基本革实和相关信息的分析，准确判旺iii]题的关键症结，并采取相应的铅决办法；组织协调能力在组织内根括任务的重要程度、，紧急程度、目标霖要对人力、物资和财务资源进行配翌的能力1级2、进军能与谷·万由保持良好天衮出现甲突时尽有品忑的调陌农l牙必要时借助上级或其他力昼以保证工作继续开展o3、能够良好处理公司跨部门i司的协调工作。2级l、能根据任务的重要紧急程度，桯前分配或调动资谏，并及时调整。2、能够平衡各方利益关系，及时铅决一般性的冲突衵矛盾，以得到有关部门及人员配合，保证任务顺利开展o3、组织各顶工作或活动考痉周到，井井有条o3级l、资原的分配和调动能够做到及时、合理和离效2、保持同各方面社冶关系，能成功铅决工作中的冲突或矛盾3、辽立过程监控和反馈机制，保证工作有节奏地开展培百埔导能力帮助他人面对工作或生活中遇到的问题和困难，并通过桯供支持协助、分亭经验、评价反馈等方法桯恚其工作绩效的能力1级l、能对下匿或他人的工作情况进行反t责并在下属或他人碰到困难时帮助其铅决o2、通常能针个体不同的特点采用不同的指导方式o3、能够进行授权，让员工独立完成工作内容以扭高工作能力。4、布笠一些困难任务时给出具体的指导意见o2级l、下匿遇到困难时，能及时根括其个人特点采取易千接受的方式进行工作指导，并桯供必要的后台支持；2、针对下露的实际情况，设计工作改进和培训计划；3、根据部民的能力，在控制风险的前桯下充分授与权力和要任，让他们桉煦自己的方法达成任务o小奖励或桯拔特别有能力的下匿5、授权后，容忍下露在无关紧要的条件背景下犯诸，给予从错误中学习的机会o3级l、桯前桢见到下匿可能会遇到的困难，尽最大可能扭供帮助2、让下露决定他们自己的工作方法，只在例外情况下直接进行干桢3、不时创祈指导方法，蔡励他人承担有挑战性的任务，以辽立其信心桯高工作技巧4、积极为下属或他人搜供任何孟要的训练和指导，使得下匿或他人乐千向自己寻求指导和帮助o沟通能力沟通指的是进行清晰交浣和反溃，以快速有效的传递信息和得知他人反应的能力1级l、别人前来倾诉的时候能够耐心倾听，以了铅别人的想法，获得有用信息o2、对别人陈述的内容进行分析判旺，把阻主旨o趴他人桯出反对意见或过议时能够保持倾听o4、能够对他人进行一般说服工作，通常能够达到目标o5、清晰表达自己的意图，能够祧他人理铅o2级l、敞开大fl'同他人就工作中的事情进行交谈和讨论o2、能致锐发现或啎悟他人语言背后潜在的真实想法o3、芷恨沟通技巧，能够根括不同的对象采取相应的沟通策略，获得有用信息o小主动创造沟通机会，对别人关心的革情作出回应o5、能够以积极态度对待他人的意见衵辽说即使出现矛盾也能心平气和o3级l、能够创造良好的沟通氛困，荽励人们公开表达他们真实的想法o2、能够从他人的描述中了铅到复杂问题的根本原因，并准碌把恨他人可能的反映o3、根据沟通中获得的信息，及时采取积极行动对他人进行协助o4、沟通过程中能很好的控制和调试他人情绪，达成信息收集的目的o知识类型公司知识知识定义包括行让知识、公司文化（宎展历

史、价值观等）、组织结构、甚本规竞制度和业务荒程等产品知识包括产品的名称、性能与特占、玉要优卢｀柏售状兄、与其他公司产品泪比的优劣势、价格特占等|7.4部长胜任素质校型7.6秘书胜任素质模型行政管理知识包括日蒂行政奉务处理＼公文处理、柏案管理、后勒服务管理等方面知识?I了第员工手册与职位相关内容5开：司发展厉史，熟艺与本岗位有天的管理制度、，荒程2级1了斛行业状兄，熟悉公司的厉史、现状、未来发展方向以及相天亘理制度、整体运作流程，了解公司整体战豁规划以及战豁步骤同乏行业状兄重大变化与趋势，能基千公司整体战略规划以及战路3级1步排对公司运作荒程与制度捏出系统、科学酌建设方案，以安持、保证战豁目标的实现1

fil

I了斛公司产品的名称、王要特占，能向客户介绍与自己工作相天伈几个产品酌详细姿料，开能回答客户对该类产品的间间全面罩摆公司肵有产品的洋细资料（名称、性能与特占、王要优公共关系知识包括公共关系对象、公共关系行为I

2级主体、公共关系过程管理等方面2级1占、i肖售状况、与兰他公司产品相比的优劣势＼价格特占），开能解笞客户对有关产品的间问顷

I特渔公司肵有合理化建议顷I熟悉基本酌行政学原理以及相天法律法规的规定了铅简单的日常行政丰务处理原则和公文处理技巧I．特通日南行

2级1牛目天专让知识2.能够运用自身窐摆的行政管理知识妥亟处理日常行政管理奉劳l．且备战昵规划知识，能够从公司全局角度规划行敃管理工作3级1

2．能够己盖协调公司各部l之间的天系、公司与政府部门之I亘的天系，公司与合作方之间的天系等，同时骰好公司公天工作l．熟悉公共天系官1世的甚本原1世、功能、范1级1

2．能够利用已经宝摒的公共天系知识作l.2.能够按照领导的要求倘好公关策划以及策划的执行工作l．能够将公共关系理论与公司亘体情兄相结合并对他人的公共关知识公司知识(3级）公共天系知识(3级）行茼管理知识(3织）人力资顶知识(3织）人力资原知识顷I：霍霄突如兰来的公天危机，开就兰中反映出来的问器的好应急方案1驱I了斛A、B、C类知识的—般枉念及内容框架、—船原1—完的人力赉原管理意识，开能够独立处理人力姿原工作瑾1级1．对人力姿哼工作有肵了紨，开且有—室的工作经验|2．可绊合利用各种人力资原知识处理员工之间的纠纷与抱怨等间题3级1熟练罩1届人力资原知识，能够为公司人力资哼建设与规划服务，并能够起到为人力贲肝熘值的作用，1.且备—歪酌电脑操作常识衵网络知识办公自动化知识人力姿肝战豁规划、选百用留等包括电脑操作系统、Office办公软件使用、网络知识以及计耳机安全管理等知识王L级23级，3.的间堑进行归类，焦中进行分析讲铅知识公司知识(3级）公共天系知识(3级）行政管理知识(3级）人力资原知识(3绢）枝芘f睬力计划能力(3级）间膛铅决能为(3织）组织协调能力(3织）风险控制能力(3织）沟通能力(3级）结果导向(3级）敬业负要(3级）成就欲7.5副部长胜任素质模型枝能f能力计划能力(3级）问题解决能力(3织）组织协调能力(2织）风险控制能力(3织）勾通能力(3级）结果导向(3级）敬l.1:负要(3级）成就欲知识公司知识(3绢）公共关系知识(3绢）行政管理知识(3级）办公自动化知识(3级）技能｛能力计划能力(3绢）问挹韶决能力(3缀）组织协调能力(3级）勾通能力(3级）自我学习能力(3级）信息收集能力(3级）王动性(3级）团结合作(3级）吱信正直(3缀）7.7行政专员胜任素质模型知识公司知识(3绢）公共关系知识(3绢）行政管理知识(3级）办公自动化知识(3级）枝低f能力计划能力(2级）问题解决能力(!级）组织协调能力(!级）勾通能力(3级）自我学习能力(2级）信息收集能力(2级）王动性(3级）团结合作(3缀）截信正直(3级）案例：“减员增效”四部曲：重组并岗、盘点配置、考核淘汰、优化用工商务部商务合作与贸易往来（海军）负责公司的同异业合作和各类贸易往来，一包括竞争对手管理、一进出口管理、一招商管理、大项目采销管理等。商务部经理、进出口贸易经理、招商经理、项目经理技术研发管理中心品类研发部针对产品品类的研发负责公司现有产品线的技术深拓和研发。品类研发部经理、顶目主管技术研发中心总经理／总监外观设计部产品包装与外观设计负责公司所有产品的包装与外观设计外观设计部经理、设计师核心技术研发部核心技术研发负贵公司核心技术的研发。核心技术研发部经理、项目经理、技术工程师工艺与专利管理部档案管理与生产支持负责技术研发管理中心的文件管理，并支持生产部完成噩产与生产改进。专利管理项目经理、工艺主管交付管理中心采购部集采中心负责公司生产材料的采购和其他大宗、常用材料的采购与管理采购经理、采购主管、采购助理、跟单员交付管理中心总经理／总监生产部生产加工作业负贵公司的产品生产。生产中心总监、各厂厂长、生产经理、车间王任、班组长、生产计划、揉作工等品管部品质保障负贵公司的产品品质管理，包括采购、生产、物流、仓储等全供应链。品控经理、QA、IQC、OQC、品质主管(QST)、QC(IPQC、PQC、制程巡检（IPQC))、实验室主任、实验员仓储部仓储储备与管理负责公司的仓储管理与计划储备仓储经理、主管、拣货、理货、包装、出库、文员、安保物流部物流运输负贵产品及其他货物的运输。物流经理、主管、接单、质检、司机、装卸工程部工程项目实施及设备维护负贵公司的工程项目实施及设备维护。工程部经理、副经理、核算主管、核算专员、技术主管、技术员、设备维修经理、设备技术员项目部（独立交付组）特殊项目交付负责公司的特殊项目或大项目交付（或支持）项目经理、项目主管、技术员品牌管理中心企划部品牌战酪制定负责公司整体品牌战酪的制定与策划实施。企划经理、主管、专员、文案、创意主管品牌管理中心总经理／总监品牌设计部品牌设计主要负责公司的品牌设计，包括产品设计、形象设计、亢素设计等品牌设计经理、设计师品牌策划部品牌策划主要负责公司的品牌与推广，使企业形象和产品品牌在客户中形成特性区隔。包括识别系统、架构特征、价格特征等品牌策划部经理、策划专员媒介管理部媒介管理负责公司品牌吉传的媒介管理工作，包括媒介资源的建档、分析、日常经营与管媒介管理部经理、助理公共关系部公关管理主要负责塑造、推广公司和产品形象，建立良好的社会公共关系。公共关系部经理、吉传主管、外事主管、专案助理雇王品牌与新市场研究管理部（雇员品牌输出）雇员品牌的价值研究与输出利用公司品牌技术和优势，挖掘雇员品牌价值，为开拓新领域市场做出贡献。部门经理、项目主管、助理运营管理中心组织流程管理部组织流程管理负责设计与检验、优化组织流程，提高组织运营能力和效力。部门经理、项目主管运营管理中心总监组织制度管理部组织制度管理负责公司整体的制度设计与检验、优化制度体系，提高组织规范度和抗风险能力部门经理、项目主管组织运营监察组组织运营监察在纪检部门的领导下，负责公司整体运营方面的监察工作，包括制度、流程的执行情况，计划、规划的完成进度等监察组组长、专员人力资源管理中心A人力资源管理专家中心(COE)人力资源管理智力输出负贵公司整体人力资源管理的理论和技术研发。人力资源管理专家中心主任、各模块专家人力资源管理中心总经理／总监人力资源共享服务中心(HRSSC)人力资源管理平台输出负责公司人力资源共享平台的搭建与实施。人力资源共孚服务中心主任、人才动态管理部（招厌配匣）、组织发展中心、薪酬部、绩效管理部、企业学院、企业文化中心人力资源业务伙伴团队(HRBP)人力资源管理落地与支持负责公司人力资源策酪的落地指导和业务支持。HRBP经理、主管、专员行政管理中心行政管理支持负责公司整体的行政管理支持行政经理、主管、助理、安保、保洁、后勤组、食堂组等行政人力管理中心B人力资源部人力资源管理负责公司整体人力资源战峈的设计与日常管理工作人力资源副总监、各模块经理、主管、专员行政人力总监行政部行政管理负责公司整体行政事务的管理工作行政经理、主管、助理、安保、保洁、后勤组、食堂组等让职务序列管理更加规范，为薪酬激励做好分类基础！编号一级编号二级职务01管理类0101高级管理类董事长/CEO/副总裁/董秘0102中级管理类部门总监/部门经理/总经理助理0103初级管理类部门主管/组长02技术类0201产品研发类开发工程师/测试工程/技术工程师0202技术服务类技术支持工程/应用工程师/产品工程师0203生产技术类工艺工程师/设备工程师0204IT技术类IT工程师03营销类0301企划类平面设计师/品牌管理专员0302运营类数据分析专员/销售内勤专员0303销售类销售工程师0304市场类市场专员/活动策划专员04生产类0401采购物流类采购专员/仓管/物流司机/计划专员/物控专员/叉车司机0402生产操作类包装员/出胶员/清洗员/加料员/实验员0403品质管理类IPQC/CQE/FQC/OQC/IQC05职能类0501行政类前台/司机/行政专员/部门助理/清洁工/行政电工/厨师/ERP专员/体系工程师/知识产权工程师/项目专员/证券事务代表/配方管理员/安全工程师0502财务类往来会计/税务会计/核算会计/成本会计/出纳员0503审计类审计专员0504人力资源类培训专员/招聘专员/薪酬绩效专员/员工关系专员职务序列表各序列划分：管理序列>营销序列>职能序列>技术序列>交付序列，岗位职责合并，并岗的好处多多：流程顺畅、效率提高、成本降低、便于管理；员工收入提高、员工素质提高、员工职业通道拓宽。重新审视薪酬竞争力和公平性：制定基于人效的薪酬个体薪酬是否体现了合理差异不同岗位、职级体现合理差异经营性奖金包可以只针对战略性岗位，也可以针对全部岗位。业绩不好，也有灵活的借贷权。效能包干适用于能够独立核算的设计薪酬包，差异化薪酬，从总成本中核算每个人的薪酬年薪制现行月薪制改为年薪制月薪元10000月薪8000年总薪元120000年总薪元96000年终奖10000年薪部分50000合计130000合计146000年薪部分与绩效绩效达成年薪金额100%5000095%4000090%3000085%20000年薪制的目的在于员工与企业双赢。当员工只是拿固定工资时，不易激发其潜力去创造更高的绩效；当员工创造了更高的绩效时，其收入也相对提高，因此，员工收入的绝对值高了而公司的成本率相对值却低了。XX公司薪酬案例项目制奖金设计案例项目奖=工程项目合同额*单体项目系数*提成比例*项目难度系数*项目完成系数提成比例1.5%单个项目合同额S（万元）S≤10001000＜S≤30003000＜S≤60006000＜S1000010000S系数1.51.21.1311打分指标权重备注战略性项目20%指对公司有战略性意义的项目，即使没有利润或者利润未能达到预期，也去做的项目。战略项目最高可以给到150分至

200分。紧急度20%在没有增加人数的情况下较正常项目的工期的紧急程度。难度30%项目本身难度的评价，如果较大，则得分高，如果较小，则得分低。工作量10%工作量较正常项目的大小，如果较大，则得分高，如果较小则得分低。重复度20%之前是否做过，如果有重复度，则得分低，如果是没有经历过的项目、需要挑战，则得分高。项目难度得分DD＜6060≤D＜7070≤D＜8080≤D＜9090≤D＜9595≤D＜100项目难度系数0.40.60.811.52项目考核指标权重项目进度得分20%项目质量得分20%项目成本得分20%安全施工得分25%资料完整性备份、合理性得分15%项目完成得分EE＜6060≤E＜7070≤E＜8080≤E＜9090≤E＜9595≤E＜100项目完成系数0.40.60.8要素素得分30分10分7分3分岗位职级系数项目经理项目副经理（生产经理）、财务员技术总工、预算员、资料员、收料员工长、技术员、安全员、采购

员要素素得分30分10分7分3分工作流系