FT地产集团流程优化设计报告

FT地产集团流程优化设计报告一.二．流程优化设计背景和原则三．核心流程优化点简要介绍四．后期安排和流程实施建议△△△2月13日3月3日3月22日4月22日6月2日《FT地产集团组织结构设计和重要岗位《FT地产集团部门职责最终报告》《FT地产集团权限审批体系最终方案》要分为拓展、设计、工程划和人力资源等六个模块,共计39个流程文件和41个作业指引，以及配套表单技术管理中心职能说明书部门技术管理中心部门编号部门岗位编制直接领导主管副总裁平行部门集团总部各职能部门对接部门设计管理部功能定位技术管理中心作为集团在工程中的技术支持和服务部门，担负集团开发项目的技术和质量管理指导工作一级职能二级职能标准化管理1.设计管理制度的建设和完善2.设计标准化体系论证和建设方案、初步、施工图设计管理1.负责指导区域初步及施工图阶段设计单位的选择，参与重大项目设计单位的评审2.负责指导方案、初步及施工图阶段设计任务书的编写，并参与该阶段重大项目设计任务书的审核3.参与重大项目方案、初步及施工图阶段设计成果的评审4.为各项目在工程施工过程中遇到的重大问题提供技术支持，审核重大或区域权限范围外的设计变更5.在工程采购过程中，负责对合同中的技术要求进行审核，对供方提供的材料设备样品进行确认6.配合成本管理中心进行成本动态控制，参与成本控制的相关评审7.配合产品研发中心对新设备、新工艺、新材料、新技术的推广应用，并负责管理制度、办法制定和技术培训8.参与项目后评估，总结项目设计条线的经验教训，及时完善集团项目设计制度及操作规范9.配合成本管理中心进行设计单位的战略合作整合10.配合成本管理中心建立设计单位名录，并根据情况提出调整名录建议流程优化设计背景和原则三．核心流程优化点简要介绍策的实施，导致房地产开发企业土地成本的央行房地产贷款政策日趋严格和可能改变的预售政策，导致房地产企业融资困难和资金市场有效供给的增加和消费者的日趋成熟，要求提高房地产开发企业的专业能力，从战略到营销上都必须有明确的定位，不再可能管理能力要求越来越高，优胜劣汰将成为行业发展乃至增长，房地产企业应立竞争优势对区域的能对区域的能对开发项目全过程的项目管理对开发项目全过程的项目管理集团战略营销客服权责体系营销客服权责体系策划流程中让接触顾客的部门参与决策高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工产品/服务 输出产品/服务 输出顾客需求活动 活动 活动3l凡事预则立，不预则废l谋定而后动l三思而后行l按照帕累托原则，我们用于思考的20%的时间决定了我目标方法输出、输出把成本控制作为重要的改进目标成本责任体系和动态成本管理控二．流程优化设计背景和原则三.三.业务流程业务流程管理流程管理流程注：理论上而言，成本管理属于管理流程，但由于在房地产中预算和成本管理是一项非常重要的业务活业务流程作业指引FT-TZ-LC001项目拓展及论证流程FT-TZ-ZY001商务谈判作业指引FT-TZ-ZY002产业动态管理作业指引FT-SJ-LC001设计单位选择流程FT-SJ-ZY001标准化管理作业指引FT-SJ-LC002概念设计管理流程FT-SJ-ZY002工程图纸管理作业指引FT-SJ-LC003方案设计管理流程FT-SJ-ZY006四新技术研发作业指引FT-SJ-LC004初步设计管理流程FT-SJ-ZY007产品系列化研究作业指引FT-SJ-LC005施工图设计管理流程FT-SJ-ZY008产品研究资源管理作业指引FT-SJ-LC006专业设计管理流程FT-SJ-ZY003景观设计作业指引FT-SJ-ZY004装修设计作业指引FT-SJ-ZY005卖场设计作业指引FT-SJ-LC007设计变更管理流程FT-SJ-ZY009产品研发信息管理作业指引FT-SJ-ZY010小项专业标识管理作业指引FT-SJ-ZY011建筑装饰材料选样封样作业指引FT-GC-LC001报批报建管理流程FT-GC-ZY001工程检查作业指引FT-GC-LC002工程签证管理流程FT-GC-ZY002监理管理作业指引FT-GC-LC003项目后评估流程FT-GC-ZY003七通一平作业指引FT-GC-LC004工程内部验收管理流程FT-GC-ZY004施工单位管理作业指引FT-GC-LC005工程前期管理流程FT-GC-ZY005安全文明施工管理作业指引FT-GC-LC006施工方案审核流程FT-GC-ZY006工程进度控制作业指引FT-GC-ZY007工程质量管理作业指引FT-GC-ZY008施工组织设计评审作业指引FT-GC-ZY009区域文档管理作业指引业务流程作业指引FT-CB-LC001工程供方管理流程FT-CB-ZY001工程供方资质评审作业指引FT-CB-LC002工程成本管理流程FT-CB-ZY002目标成本设定作业指引FT-CB-LC003工程成本动态管理控制流程FT-CB-ZY003责任成本管理体系作业指引FT-CB-LC004工程结算管理流程FT-CB-ZY004工程保证金支付作业指引FT-CB-LC005工程付款管理流程FT-CB-LC006材料设备采购实施流程FT-CB-ZY005材料设备评审作业指引FT-CB-LC007施工供方选择流程FT-CB-ZY006材料设备核价管理作业指引FT-CB-ZY007议标、直接委托采购管理作业指引FT-CB-ZY008战略采购管理作业指引FT-CB-LC008工程合同管理流程FT-YX-LC001营销合作商选择流程FT-YX-ZY001营销方案编制作业指引FT-YX-LC002销售计划管理流程FT-YX-LC003产品定位策划流程FT-YX-LC004销售价格管理流程FT-YX-LC005销售合同管理流程FT-YX-LC006销售业务执行管理流程业务流程作业指引FT-KF-LC001客户投诉处理流程FT-KF-ZY001客户信息反馈处理作业指引FT-KF-LC002集团客户满意度调查流程FT-KF-ZY003项目客服满意度调查作业指引FT-KF-ZY002客户关系系统管理作业指引FT-KF-ZY004FT地产会推广作业指引FT-KF-ZY005服务质量监控作业指引FT-KF-ZY006客户信息资源管理作业指引计划和FT-JH-LC001项目计划统筹制定流程FT-JH-ZY001项目经营计划调整作业指引FT-ZL-LC001三年战略规划制定流程FT-JH-ZY002项目专项计划编制作业指引FT-ZL-LC002战略管理流程FT-ZL-LC003年度经营计划制定流程FT-XZ-LC001危机事件管理流程人力资FT-RL-LC001人力资源规划制定流程FT-RL-LC002招聘管理流程FT-RL-LC003培训计划执行流程FT-RL-ZY002临时外部培训执行管理作业指引FT-RL-LC004绩效考核管理流程FT-RL-LC005薪酬管理流程FT-RL-ZY001薪酬调整作业指引管控要点管控要点明确集团、区域各职能部门职责，对项目进行充分论证，供项目拓展管控体系一览基础研究项目简报可行性研究土地获取深化产品定位设计管理•集团总部审批项目简报审批可行性研究报告审批投标文件或参与拍卖挂牌策略组织参与拍卖挂牌或商务谈判组织尽职调查签定合同•区域总部/城市公司信息收集及筛选编制项目简报编制可行性研究报告编制投标文件或参与拍卖挂牌策略参与拍卖挂牌或商务谈判参与尽职调查NN项目拓展及论证流程（1/2）外部单位区域总部/城市公司投资发展部区域总部/城市公司主管领导集团总部集团领导投资委员会支持性文件基本信息单基本信息单信息跟踪单结案单提供信息参与可行性研究组织编制可行性研究审核通过审核通过N<>Y<>NN项目简报编制项目简报编制作业指引进行指导N<>审核通过<>审核通过项目可行性论项目可行性论证作业指引组织研讨会并形成纪要总结下阶段工作计划及谈判要点<>审核通过N<>审核通过产品定位策划流程营销策划部区域总部/城市营销策划部区域总部/城市公司集团总部区域总部/城市公司主管领导投资发展部项目拓展及论证流程深入市场调研进行指导项目拓展及论证流程深入市场调研进行指导重要输入资源，而在概念设计管理流程中，产品定这有利于保持项目可行性论证对项目开发的指导作用，保持前后一致性，同时也有利于项目后期评估概念设计管理流程产品定位策划产品定位策划流程外部单位设计管理部区域总部/城市公司区域总部/城市公司主管领导集团总部技术委员会项目计划统筹管理流程进行指导编制《概念设计任务书》2121概念设计项目可行性研究及产品定位概念设计项目可行性研究及产品定位概念设计概念设计成果地块初步规划建议产品定位产品定位33方案设计方案设计方案设计成果主入44初步设计初步设计初步设计初步设计成果55施工图设计施工图设计施工图施工图66工程施工配合工程施工配合现场配合现场配合设计变更设计变更管控总则：重大项目集团总部加强管控和参与程度，执行层面由区域总部管控总则：重大项目集团总部加强管控和参与程度，执行层面由区域总部/城市公司完成安排，考虑设计计划和安排，以满足报建、施不仅仅包括规划要点和公司管理层意见；还必须充分考虑销售部门、客服部门、工程部门以进行评审进行评审设计部必须组织各相关专业进行评审，包括结果符合开发要求，减少变更数量，有利于后期设计要求，并据此进行评审，实现成本控制的要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础概念设计把握了产品的大方向，需要保持与产品定位的一致性方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的初步设计评审概念设计把握了产品的大方向，需要保持与产品定位的一致性方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的初步设计评审初步设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，设备、材料等选型在此阶段有初步方案，是成本控制关键步骤施工图设计是目标成本定稿的最后步骤，其质量会决定变更设计变更可行性研究是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断对设计任务书、概念、方案、初步和施工图的编制要求和评审要求做了明确的规定和要求以及指引，强调各相关部门在前期的充分参与和发挥专业优势要求所有变更必须先进行可行性论证和成本测算，同对设计任务书、概念、方案、初步和施工图的编制要求和评审要求做了明确的规定和要求以及指引，强调各相关部门在前期的充分参与和发挥专业优势要求所有变更必须先进行可行性论证和成本测算，同时根据授权进行不同层次的变更决策，再走工程签证设计管理流程设计管理作业指引•各阶段设计任务书编制作业•各阶段设计评审作业指引•装修设计管理作业指引•卖场设计管理作业指引•建筑装饰材料选样封样作业•设管理计部/总师室合约管理部1设计院配合部门设管理计部/总师室合约管理部1设计院配合部门集团领导1推荐多家设计院2邀请相关部门参与考察【对关键的输入信息没有明确要求】没有建立详细的设计单位资料库，选择存在一定随意性1推荐多家设计院2邀请相关部门参与考察项目公司参与考察参与考察，简单沟通汇总考察意见报张总2确定备选设计院【主要部门的职责或需调整】现有流程由设计管理部主导，合约部门仅对报价有建议权。项目公司参与考察参与考察，简单沟通汇总考察意见报张总2确定备选设计院通知备选设计院投标2通知备选设计院投标23【流程活动顺序需要调整】设计院在签订合同前进行设计，使得招投标走形式，不利于控制设计23项目管理部参与评标参与商务标讨论参与技术标讨论3销售管理部参与技术标讨论进行设计4【部门的职责出现交叉】大部分合同合约部主导签订；一小部分项目管理部参与评标参与商务标讨论参与技术标讨论3销售管理部参与技术标讨论进行设计4YY443N443确定中标设计院的主导部门是审算合约部，设计管理部配的主导部门是审算合约部，设计管理部配合审算合约部进行设），<>·断·<>·断·NNNN审N件<><><><>策源、地产策划部项目发展部11流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。关键控制点缺乏有效设计要求不明确，提供市场分析报提出设计要求择活动输入未设置明确策源、地产策划部项目发展部11流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。关键控制点缺乏有效设计要求不明确，提供市场分析报提出设计要求择活动输入未设置明确由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的在方案设计管理阶段设计任务书》不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。提交中期方案及3总师室、设计管理部设计承包商项目公司主管领导2222【审核】存在“拍脑袋”【33要求】**概念设计管理流程支持性文件集团总部外部单位设计管理部区域总部/城市公司区域总部/城市公司主管领导技术委员会任务书的重要输入资料，强调了产品定位对于概念设计的指导作用，有利于保障产品定位贯穿于整个有利于概念设计任务书内态管理，有利于及时控制概念设计管理流程支持性文件集团总部外部单位设计管理部区域总部/城市公司区域总部/城市公司主管领导技术委员会任务书的重要输入资料，强调了产品定位对于概念设计的指导作用，有利于保障产品定位贯穿于整个有利于概念设计任务书内态管理，有利于及时控制项目计划统筹管理流程产品定位策划流程项目设计计划产品定位报告进行指导编制《概念设计任务书》概念设计任务书编制作业指引参与审核发放《概念设计任务书》设计单位选择流程进行设计沟通完成概念设计参与设计沟通概念设计评审作业指引参与审核方案设计管理流程审核通过审核通过重大项目N<>Y<>一般项目N审核通过Y一般项目一般项目进行技术评估进行技术评估N审核通过Y参与审核<>N审核通过<>N审核通过Y设计承包商项目公司审算/合约施工单位设计承包商项目公司审算/合约施工单位监理112与设计部、总师室【与各问题提出部门之间的接口有待明确】对各种设计变更问题未进行分类，未对不同类型的问题设计不同的处理流程。112与设计部、总师室参与技术论证2N提出初步总包报价【流转周期长】项目公司与设计部门协商耗时较长，主要因为相关各方对设计变更意见不统一。参与技术论证2N提出初步总包报价Y3发出变更通知单【活动执行情况较差】流程中规定合约部判断变更超原合同的比例，实际操作中边谈判、边实施、边签合同。没有按照流程规定进行。Y3发出变更通知单!Y3超10%?达成一致意见4按变更方案监理N与施工单位签订补4【活动输出未考虑到下一环节的要求】实施变更后，变更情况及信息不对变更提出方进行反馈。出现销售部门不知道设计变更情况，造成!Y3超10%?达成一致意见4按变更方案监理N与施工单位签订补4性设计变更管理流程外部单位项目部设计管理部区域总部/城市公司区域总部/城市公司主管领导集团总部支持性文件收集设计变更信息参与可行性论证组织可行性论证参与可行性论证 N<>Y内 N<>Y内是否权限N审核通过<>Y<>审核通过N<>Y<>洽谈设计变更洽谈设计变更费用变更成本测算设计变更单提供变更图纸及变更单工程签证管理流程 工程管理能力建立动态预警系统1.设计变更控制2.工程签证成本控制3.材料设备采购成本控制要点1.建立动态预警系统1.设计变更控制2.工程签证成本控制3.材料设备采购成本控制要点1.编制工程总体计划和分阶段控制计划2.计划的预测预控1.进度的问题对企业的信誉起着十分重要的作用2.工期延长，投入资金不能在承受期内回笼，产品失去市场竞争力1.选择好队伍（施工、监理）；考察、、质量管理系统2.样板先行3.按工序验收1.质量是产品品牌的基础，是企业品牌美誉度、忠诚度最好的注解2.1/4的客户是来自产品质量的作用最大1.制定安全规程2.文明现场管理3.一定的资金投入和奖惩1.1.直接影响项目的竞争能力和经济效益2.随着房地产市场的规范化运作，预测利润的实现主要来自于成本管理效益1.是公司一个社会形象的缩影2.减少法律纠纷和经济赔偿新材料的收集研究和应用推广2.技术经济信息的收集和使用：建筑市场行情、材料市场行情等1.用新技术、新工艺、新材料，来降低工程成本、缩短建设周期、提高项目的技术含量2.成为一个卖点质量管理进度管理质量管理进度管理1.1.对有关单位的资质审查，包括对设计单位、监理单位和施工单位的资质审查2.质量检查，包括施工过程中的施工质量及安装质量的检查3.进行工程质量的评定，进行分项工程、分部工程和最终单位工程的质量评定4.建立质量管理制度，如原材料检查制度，隐蔽工程验收制度以及质量事故处理办法等1.设计前的准备阶段进度管理：确定工期总目标；编制总进度计划；编制准备阶段详细工作计划，并控制执行；施工现场条件调研和分析2.设计阶段进度管理：编制设计阶段的进度计划，并控制执行；编制详细的出图计划，控制执行3.施工阶段进度管理：编制总进度计划，并控制执行1.成本目标的分解2.编制成本责任体系3.采取动态管理手段控制项目成本4.分级授权审批，认真审核组成工程成本的每一项采购作业5.对总包方的工程款及保证金支付进行有效管控6.合理组织施工、提高施工质量、加快工期、减少质量事故的发生工程项目的各级管理人员通过日常的巡视、检查以及反映工程进度情况的会议、会议纪要、报表、报告、往来文件等信息来分析和发现问题，及时工程项目的各级管理人员通过日常的巡视、检查以及反映工程进度情况的会议、会议纪要、报表、报告、往来文件等信息来分析和发现问题，及时纠正错误，解决问题，及时纠正偏离目标的现象通过监理的专业手段对工程项目的工期、质量和投资进行有效的控制，同时配合业主进行信息和合同的管理，对工程项目有关各方有效地进行组织和协调，使工程项目的发展尽量减少偏差和失误•项目经理遵循协同安排的原则，本项目相关的设计、工程、报建、成本、销售等专业部门工作进度和项•项目部负责工程施工进度的管理•工程管理部定期对各项目进度质量安全检查，工程管理中心不定期进行抽查•成本管理遵循事先预防、严格控制的原则•审算合约部、成本管理中心依照权责划分进行成本管理•重点关注采购方式选择及权限、变更与签证管理等环节•变更和签证遵循先进行成本核算再变更，先确认再施工的原则•项目部是项目质量的第一责任部门，对项目质量负责•工程管理部对项目定期检查，工程管理中心不定期进行抽查部负责计划的统筹编保证项目计划的整体性实施者，工程管理部部负责计划的统筹编保证项目计划的整体性实施者，工程管理部集团总部是计划的审保证计划的严肃性和项目计划制定统筹管理流程区域总部/城市公司项目部项目部区域总部区域总部/城市公司主管领导集团总部支持性文件工程管理部提出编制项目初步节点计划的要求审核通过？审核通过？<>Y<>《项目可行性研究报告》《项目专项计划管理作业指引》编写项目节点计划N提出项目资源需求工程管理中心备案审核通过？审核通过？N<><>审核通过？审核通过？Y<>Y<>备案提供资源配置设计管理部编写设计计划营销管理部编写销售总体计划财务设计管理部编写设计计划营销管理部编写销售总体计划财务管理部编写资金计划前期配套部编写报批报建计划工程管理部实施计划管理审算合约部编写招标采购计划各部门经理会签并备案编写工程总进度计划编写工程总进度计划编写项目前期准备计划汇总编制《项目总体计划》N组织计划实施审核通过？审核通过？<><>施工方案审核流程施工单位监理公司项目部工程管理部区域总部/城市公司领导工程管理中心编制施工方案一般方案判断方案属性重大方案••提出方案要求审核召开方案审定会完善施工方案审批施工准备管理流程备案拟定方案要求审核编制施工方案提出方案要求召开方案审定会审核完善施工方案施工准备管理流程备案•建立目标责任制并落实到绩效管理体系•在变更、签证等流程中设定集团和区域•建立目标责任制并落实到绩效管理体系•在变更、签证等流程中设定集团和区域•完整的动态台帐系统和及时的信息反馈•通过后评估体系，不断积累经验型数据,建立自身的成本标准体系（下阶段工任到部门，严格按权限执行成本审批理工程成本动态管理控制流程支持性文件集团总部项目部审算合约部投资发展部设计管理部施工单位参与项目总体成本目标测算项目拓展及论证流程概念设计管理提出概念设计成本建议提出方案设计成本建议方案设计管理审核关于限额设计等成本信息制定各项初步的成本目标审批分项目标初步设计管理提出初步设计成本建议制定建安成本概算编制目标成本指导书工程成本动态管理控制流程支持性文件集团总部项目部审算合约部投资发展部设计管理部施工单位参与项目总体成本目标测算项目拓展及论证流程概念设计管理提出概念设计成本建议提出方案设计成本建议方案设计管理审核关于限额设计等成本信息制定各项初步的成本目标审批分项目标初步设计管理提出初步设计成本建议制定建安成本概算编制目标成本指导书专业设计管理审核或审批审批建造样板房样板房成本分析施工图设计管理提出施工图设计成本建议拟订建安成本预算制定项目建安成本预算书审核预算书成本预算分解目标纠偏制定责任成本管理体系审批审核或审批lllll可行性研究报告方案设计任务书初步设计任务书专业设计任务书目标成本指导书施工图设计任务书责任成本管理体系备案材料设备采购实施流程lllll工程成本动态管理控制流程施工单位项目部投资发展部设计管理部审算合约部集团总部支持性文件•项目现场工程师负责对工程量的审核，审算合约部（或派员）负责对成本的审核•建议：一个现场签证单应编制一份预算，且对应一个工程合同。如果签证内容简单，也可以一份预算对应多个签证单，但是该预算书内应根据不同签证单的内容分别列项。•当现场签证完工后，项目部工程师和监理单位工程师必须在完工后数日内签字确认，如属隐蔽工•对现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效。工程成本台帐编号：FT-CB-BD011版号：1.0页码：第X页共X页现场签证台帐（仅供参考）××项目××期××工程序号合同（或签证）名称合同（或签证）编号建造成本（万元）提出单位签证金额本月数量（份）本月金额（万元）累计数量（份）累计金额（万元）占建造成本比例（一）#DIV/0!12（二）#DIV/0!12（三）1合计0000#DIV/0!签证性质统计由项目部提出签证金额（万元）填表人：由设计部提出签证金额（万元）说明：签证统计对象：造园、社区管网、装修工程及合同总价超过50万元的施工合同。现场签证须做到一单一算，且每单后附结算书。报表时间：每月25日以附件形式发送到审算管理合约部总经理及成本管理中心总经理，遇休息或公休假请提前报送。建造成本、本月数量（或金额）、累计数量（或金额）和占建造成本比例按合同进行统计。种材料设备的采购方式，根据权限形成分层分级采购体系,需要及时进行反应和权限内进度报量对应，形成一个闭环采购策划采购实施采购作业50～300万审算合约部审核，区域总部或城市公司领导审批审算合约部审核，区域总部或城市公司领导审批成本管理中心参与并审核，集团总裁或主管副总裁成本管理中心参与并审核，集团总裁或主管副总裁成本管理中心主持，集团主管副总裁审核、总裁审批，审算合约部配合材料设备采购实施流程材料设备供方项目部工程管理部设计管理部采购评审小组审算合约部/成本管理中心支持性文件提供样品组织验收组织验收编制材料设备采购清单现场封样记录到货信息投入工程施工审核审核提出技术要求提出技术要求样品确认样品确认制定评标办法制定评标办法技术评审确定供方确定供方组织议标提出报价要求组织议标提出报价要求编写工程量清单招标组建采购评审小组编写招标文件组织发标及答疑议标或直接委托组建采购评审小组编写招标文件组织发标及答疑组织开标及评标商务谈判战略采购签订工程合同签订工程合同材料设备技术评审作业指引供货供货采购计划材料封样管理验收管理合同管理•事前确定好各种材料设备的采购方式，根据权限形成分层分级采购体系（战略采购、招标采购、议标采购、直接采购），以确保在有效控制下的高效率，总部保留对采购方式的决策权和重要材料设备的采购权•采购作业计划纳入到项目计划体系中•采购计划与后续的材料验收、进度报量对应，形成一个闭环体系•材料的选样关系到建安成本与建筑质量•建议建立材料样品库•对材料设备的价格需要进行核价操作•特殊材料需要组织合同交底•由供应商提交的样品必须经采购部门认可或由采购组织相关部门认可，方可作为材料验收标准•材料验收严格按材料计划、验收标准和样品执行•必要时见证取样•严格履行合同管理的相关手续，出现材料差错和质量问题由采购部门办理有关的索赔手续•明确合同履约的跟踪并作为评价供方的主要依据•通过授权书方式明确合同审批职责和权限•所有工程合同需要在成本部门备案工程供方初评表工程供方信息登记表工程供方过程评估表工程供方后评估表工程供方预审表工程供方初评表工程供方信息登记表工程供方过程评估表工程供方后评估表工程供方预审表工程供方考察评分表工程供方考察报告可试用工程供方名录不合格工程供方名录可试用工程供方名录不合格工程供方名录合格工程供方名录合格工程供方名录工程结算管理流程施工单位监理公司项目部审算合约部成本管理中心集团总裁外部单位支持性文件提出结算申请提出结算申请提交竣工图等结算提交竣工图等结算资料审核确认审核确认汇总工程结算资料签署结算协议签署结算协议编制工程结算报告编制工程结算报告超权超权结算通知书竣工图接收单工程结算定案单审核确认填写工程结算资料确认单填写工程结算资料确认单拟订结算书内部审核权限内工程付款管理流程审批差异调整外部审核审批审批差异调整营销策划售前管理产品定位推广计划营销策划售前管理产品定位推广计划人员培训价格策略销售节奏推广策略产品定位•营销策划部负责区域营销具体事务的执行，营销策化中心负责指导、监督•销售价格、费用预算、合同样本、客户退房申请等关系到销售经营指标的关键事项需要集团总部33地产策划部项目公司策源公司设计管理部1进行市场研判2进行对比提交项目公司22Y211进行市场研判2进行对比提交项目公司22Y21进行市场研判提交项目公司2继续初步定位继续初步定位NNY2继续初步定位继续初步定位进行对比NN继续产品定位两者存在差异？NN继续产品定位继续产品定位进行对比N提交设计管理部两者存在差异？N提交设计管理部2Y11【活动的责任人不明确】两个单位分头投入资源进行产品定位策划，造成人力及资金的浪费，且在进行选择决策时，容易引发分【流程流转周期长】项目公司在产品定位阶段只起到收集信息的作用；对存在差异的方案没有选择及决策的权利。当地产策划部及策源的方案存在差异时，根据现有流程没有职能部门或岗位进行取舍决策。造成两个单位各自继续进行策划，产生资源浪费。【活动的输出未满足下一环节的需求】产品定位方案提交后，设计管理部进行方案设计时不完全按确定的定位进行，《设计任务书》不向策划部门反馈，往往最终设计方案与最初产品定位存在2233广告公司招投标进行市场调研提供整体营销计划提交广告提案进度节点制定前期工作进度制定媒体计划确定销售定价编制销售制度制定推广活动进行销售培训销售现场包装广告公司招投标进行市场调研提供整体营销计划提交广告提案进度节点制定前期工作进度制定媒体计划确定销售定价编制销售制度制定推广活动进行销售培训销售现场包装参与销售培训进行广告发布代理公司销售管理部广告公司项目管理部集团领导NN进行销售预算进行销售预算1NNN1【关键控制点未设置严格的控制手段】•销售预算未经职能部门审核而由集团领导审批，无法有效控制销2【活动适用范围未包括必要的职能部门】•审算部门、当地项目公司未参与产品定价，产品定价由集团总部确定，与当地市场实际情况有一22Y 心心NN销售计划管理流程•销售计划包含销售价格和销售费用预算，明确销售价格和费用预算的制订控性，减少了审核次数，提高效率招招营销合作商选择管理流程（1/2)招议标方式审算合约部营销策划部区域/城市公司营销策划中心集团副总裁总裁编写商务编写商务标书N重大项目N重大项目成立N小N合作商是否合作商是否在《营销合作商名录》内Y组织考察组织考察合作商编写技术编写技术标书参与参与参与参与Y审批议标组YYN审核审核N招议标小组确认招议标文件发标答疑发标答疑招议标小组开标、评标重大项重大项目N确定中标单确定中标单位审核直接委托方式参与洽参与洽谈提出直接委托方式选择合作提出直接委托方式选择合作商申请审批审批洽谈，洽谈，拟定委托单位确定委托单位YY决策服务承诺客户咨询服务承诺客户咨询销售事务投诉处理•客户服务中心定位指导、监督和管理体接到客户投诉接到客户投诉情况分析现场问题确认现场问题确认进行费用核算进行整改v接到客户投诉接到客户投诉情况分析现场问题确认现场问题确认进行费用核算进行整改v客户客户服务部物业相关部门1【现有分类方式无法对已出现问题进行准确界定】•分类没有明确的标准，已有分类中没有包括紧急投诉事件，即11抱怨类投诉质量类投诉抱怨类投诉质量类投诉22未设计紧急事件处理流程。【活动的责任部门不具备相应权•客户服务部对物业及施工方没有直接的管理权限，因为施工方的