岗位价值评估

岗位价值评估1、为什么要做岗位价值评估？2、评估的步骤3、5种岗位价值评估方法4、评估的结果运用目录企业愿景战略目标业务流程企业文化及价值观

组织结构

1、职位设计2、职位分类3、职位评估关键绩效指标绩效管理薪酬管理能力模型认知资格培训开发招聘甄选职位管理体系在人力资源管理中的作用1、在无序中建立统一语言的评价标准。3、通过岗位分析和评价，促进人才管理体系的升级。2、构建外部竞争性与公平性的薪酬体系。为什么要做岗位价值评估？备注：不同的色块代表不同的层级岗位价值评估的意义举例：岗位价值评估的意义内部公平性外部竞争性岗位价值评估的步骤1.成立评估小组2.选取标杆岗位3.确定评估方法4.评估方法培训5.岗位价值评估岗位价值评估方法定性方法定量方法排序法分类法参照法因素比较法因素评分法岗位名称岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5评价人113254评价人223541评价人325431评价人432514评价人541253合计1214211513均值2.42.84.232.6排序13542STEP

1STEP

2STEP

3STEP

4组建岗位评价小组选择评价因素、确定评价标准常用的评价因素和标准包括：工作的复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小等搜集分析资料评价汇总排序根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判，汇总评价结果，按照分数均值确定被评价岗位的最终排序。1、排序法：简单排序法

示例：

简单排序法的四个步骤岗位名称排序岗位41岗位22岗位33岗位14岗位75岗位56岗位67STEP

1STEP

2STEP

3STEP

4按照衡量指标，在选定岗位中（假如有7个）选择最重要和最不重要的岗位分别放在首位和末尾最重要的岗位排1，最不重要的岗位排7将剩余7个岗位按照上述方法进行排列。以此类推，完成所有岗位排列。得到所有岗位的最终排序1、排序法：交替排序法

示例：

交替排序法的四个步骤等级岗位等级描述1例行事务1.按照既定程序工作2.处在主管人员的直接监督下3.不含技术色彩2需要一定判断能力的职位1.具有初级技术水平2.具有一定经验3.受主管人员的监督3中等复杂成都的职位1.独立思考2.需要较强的专业知识及一定经验3.无需监督4复杂职位1.独立做决策2.监督他人的工作3.需要接受高级专业技术训练和较丰富的经验2、分类法①确定岗位的类别数目。（管理类、技术类、营销类、职能类）②对各岗位类别的各个级别进行定义管理类营销类技术类职能类岗位评价者A评价者B评价者C评价者D评价者E评价者F统计综合等级岗位1444434234岗位2233314173岗位3122213112岗位4343332183岗位5222121102岗位611121171岗位74344342242、分类法③将被评价岗位与所设定的定义标准比较，然后定位在合适的岗位类别中的合适级别上等级管理类营销类技术类职能类5董事长兼总裁副总裁4研发中心总监销售总监财务总监3销售经理建筑工程师人力资源经理销售主管装修工程师行政经理资深置业顾问给排水工程师招聘主管置业顾问景观设计师财务主管2土建工程师行政主管总裁秘书1施工员出纳驾驶员2、分类法评价维度生产经理质量控制工程师销售代表供应链协调员工作复杂性高中中中责任大小高中中中所需技能和知识专业技能专业技能销售技能沟通、谈判、供应链管理知识评价维度生产经理质量控制工程师销售代表供应链协调员工作复杂性10888责任大小10888所需技能和知识9878生产经理质量控制工程师销售代表供应链协调员28242324接下来，可以根据这些维度为每一个参照岗位分配一个分数。例如：然后计算每个岗位的总分，比如简单相加后得到：3、参照法示例：海氏美世（IPE2）华信惠悦普华永道翰威特专业知识理论影响因素专业知识专业知识与经验知识与技能要素管理诀窍监督管理业务专长管理技能影响力与责任要素人际技能职责范围团队领导人际沟通解决问题和制定决策要素思维环境沟通因素解决问题问题复杂程度行动自由度要素思维难度任职资格影响性质决策权沟通技能要素行动的自由度问题解决影响领域岗位产出工作环境要素职位对后果形成的作用工作环境人际关系技巧岗位影响职务责任5、要素评分法五大咨询公司的职位评估法—评估要素nn解决问题所需的分析力和创造性；处理问题的复杂性。操作性（工作难易程度）程度问题界定清晰，日常性质，说明清楚1问题已界定，有限难度，需要若干分析通常需要界定问题，有些困难，需要一些分析必须要界定问题，难，需要分析和调查必须要界定问题，复杂，需要复杂的大量的分析和详细调查必须要界定问题，大部分问题很复杂，跨组织的充分分析必须要界定问题，大量时间花在非常复杂的多方面的问题上，

经常性跨组织的充分分析234567创造性程度不需要创造和发展事事有规范1一般改进基于现有方法对现有的方法和技术进行改进和发展，从先前的职能经验中获得帮助创造新方法和新技术，从先前的组织经验中获得帮助创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得帮助带有显著发展的性质，全新发展，无任何先前的经验或应用高度科学发展2345676.1操作性（工作难易程度）6.2创造性美世IPE评估法（V2.0）

IPE因素六：问题解决（2个维度：操作性和创造性）102030405060702030405060708030405060708090405060708090100506070809010011060708090100110120708090100110120130因素6评估维度因素评估结果因素6各维度评估结果操作性：工作难易程度必须要界定问题，复杂，需要复杂的大量的分析和详细调查程度为5创造性创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得帮助程度为5创造性问题解决12345671234567美世IPE评估法（V2.0）

示例：以金融科技集团人力资源总监为例，计算因素六得分为90分

操作性海氏三要素评估法

分数B

分数C权重α权重β总分分值=

α(A+A*B)+

β*C海氏三要素评估法

分数A等级说明举例1-基本的熟悉简单工作程序流水线操作工2-初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程前台、设备工3-中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力秘书、车间统计4-高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）销售助理、助理工程师5-基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、人力资源专员、工程师6-熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论部门经理7-精通专门技术精通理论，原则和综合技术资深工程师、总监8-权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家总经理海氏三要素评估法1、专业知识技能评分要领前4级为员工岗位，后4级为专业技术岗位和管理岗位等级说明举例1-起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响操作工、分析员2-相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主管、部门经理3-多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响总监、事业部经理4-广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响业务总监、副总5-全面的对组织进行全面管理总经理海氏三要素评估法2、管理技巧评分要领一是所需管理能力和技巧的范围、广度，二是所需管理能力和技巧的水平、深度等级说明举例1-基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、行政助理、操作工2-重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。督导员、企业文化专员3-关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级经理、总监、副总、总经理海氏三要素评估法3、人际关系技巧评分要领有无下属，下属几人，同事以及上级、下属的素质、要求，沟通的难度、时间和频率等海氏三要素评估法海氏三要素评估法技能水平与解决问题能力

<

职务责任如：总经理、副总、营销总监技能水平与解决问题能力

=

职务责任如：行政经理、人力资源经理技能水平与解决问题能力

>

职务责任如：操作工、研发工程师分值=

α(A+A*B)+

β*C海氏三要素评估法

部门

总经办

总经办

总经办

技术部

生产部人力资源部

生产部

生产部

生产部

技术部

采购部人力资源部

财务部

工艺部人力资源部

生产部

职级

副总

副总

副总

经理

经理

经理

主管

主管

组长

专员

专员

专员

专员

助理

助理操作工

岗位

常务副总

总工程师

生产副总

技术经理

生产经理人力资源经理

生产主管

计划主管

组长

工程师

采购专员

薪酬专员

成本会计

工艺助理

人事助理

操作工评估分数

962

830

728

549

463

430

410

400

387

277

211

205

201

108

103

42岗位价值评估薪级划分岗位矩阵岗位价值评估的结果应用岗位价值评估薪级划分岗位矩阵等差

-

200

150

100

-

评分范围550分以上

350分-

550分

200分-

350分

100分-

200分100分以下薪级

5

4

3

2

1

岗位常务副总，总工程师，生产副总技术经理，工艺经理，品质经理，采购经理，行政经理，财务经理，工艺主管，生产经理，人力资源经理工程师，工艺工程师，总账会计，工艺技术员，质量工程师，培训专员，薪酬专员，成本会计行政专员，质检员，出纳，行政前台，技术助理，品质助理，生产助理，人事助理操作工岗位价值评估的结果应用公司员工规模节点薪级数量10000人以上15以上10000人13-155000人11-131000人9-11500人7-9100人5-7职级划分数量：岗位价值评估的结果应用