薪酬策略制定与薪酬表设计

2023年3月销售人员薪酬政策线的确定目录Contents1基本概念2薪酬水平确定与薪酬表3课后交流01基本概念交流问题大家所在的公司都有几张薪酬表？一个图：薪酬的带宽、重叠度、级差留才最高薪酬(带宽最高值)求才最低薪酬(带宽最低值)表现优良人员薪酬(带宽中位值)级别SAMPLE公式带宽最大值最小值()-1x100%=最小值=最大值=带宽：50%2+

2x中位值带宽()1+

幅宽x最小值示例RMB8000最小值RMB10000中点值RMB12000最大值带宽等级设计薪酬带宽最小值最大值带宽最小值最大值141,46320%37,70045,200110%26,80056,200249,24525%43,80054,700120%30,80067,700358,48730%50,90066,100130%35,40081,500469,46335%59,10079,800140%40,90098,100582,49940%68,70096,200150%47,100117,900697,98245%80,000116,000160%54,400141,5007116,37150%93,100139,600170%62,900169,8008138,21155%108,400168,000180%72,700203,7009164,14960%126,300202,000190%84,200244,10010194,95565%147,100242,800200%97,500292,40011231,54370%171,500291,600210%112,900350,10012274,99875%200,000350,000220%131,000419,00013326,60780%233,300419,900230%151,900501,300带宽与宽带薪酬职位层级职位类型标准化程度人工成本接受能力带宽的影响因素分层式薪酬等级类型①

薪酬等级相对较多，金字塔排列②

员工随岗位而提高薪酬③

成熟的，等级型企业④

易于管理，员工易注重个人职位晋升宽泛式薪酬等级类型①

宽带薪酬②

薪酬等级相对较少，平行型排列③

员工薪酬可随岗位向上发展提高，也可随横向调整提高④

不成熟，业务灵活型企业⑤

管理空间大，激励作用，易出问题在制定级差时应考虑的因素市场竞争性（Marketcompetitiveness）升值的成本（Costofpromotions）级差的规定（理想状态）级差（RangeProgression）分析（或称递进率分析）上一薪级薪酬中位值下一薪级薪酬中位值×100%-1（）两极中点的差距百分比10%10%15%15%30%30%逐渐的稳健的陡斜的级差悖论等级公司现状对标市场对应市场数据ln斜率截距拟合修正级差预定级差政策线结果13420840%2685510.200.2210.0010.22273762740024112345%3485510.460.2210.0010.433401024.2%25%3430034943645%4251910.660.2210.0010.654225024.2%25%4290045942950%5521010.920.2210.0010.875248824.2%25%5360057144250%6744011.120.2210.0011.096520624.2%25%6700068588445%7718811.250.2210.0011.308100624.2%25%83800710324545%9416411.450.2210.0011.5210063424.2%25%104800812411550%12292311.720.2210.0011.7412501824.2%25%131000914920450%15015411.920.2210.0011.9515531124.2%25%1638001017936460%19815712.200.2210.0012.1719294324.2%25%2048001121562160%24102312.390.2210.0012.3923969424.2%25%2560001225920860%29316912.590.2210.0012.6029777424.2%25%3200001331160575%39004312.870.2210.0012.8236992624.2%25%4000001437459375%47188313.060.2210.0013.0445956124.2%25%5000001545031475%57089513.250.2210.0013.2557091524.2%25%6250001654134275%69068313.450.2210.0013.4770925124.2%25%781300重叠度职等间之重叠率(overlap)：相邻的两职等间，其薪酬全距之间的重迭部分。一般重迭部分不宜超过60%。重叠的理由避免各职等间的薪酬差距过大，造成不合理现象。可使年资久而职等低者获得公平的对待。Max1Min1Max2Min2重叠部分重叠率Overlap=(Max1-Min2)/(Max1-Min1)x100%示例：设某企业A等级的最高工资为1100元，最低工资为900元；B等级的最高工资为1250元，最低工资为1050元。则A等级与B等级薪酬之间的重叠度为：100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25%不重叠No

Overlap适度重叠Moderate

overlap大部分重叠Substantial

overlap级差、带宽、重叠度三者之间的关系带宽级差重叠度美丽有钱聪明开心的笑笑02薪酬水平与薪酬表规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品在市场上的竞争者少。领先型滞后型企业规模往往相对较小，大多数处于竞争性产品市场上，利润率较低，成本承受能力很弱。跟随型混合型根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位。大多数企业适用。常见的薪酬水平策略创业型市场份额运营资金成长型销售额的增长率投资盈利成熟型保持市场上的位置股东价值创造成本控制毛利/回款衰退型优化、整合资源减低成本回款重建型重新定位重建资源减低成本回款投资经营上的考虑重点人力资源的需要吸引和保留员工吸引人才和保留关键员工吸引和保留关键员工保留关键人才吸引新进人才薪酬策略相对比较低的固定工资适中的短期激励较大比例的长期激励具有竞争力的固定工资较大的短期激励比例适度至较大比例的长期激励提供非常有竞争力的固定工资适度至比例大的短期激励较小比例的长期激励具有竞争力的固定工资适度至比例大的短期激励小量的长期激励具有竞争力的固定工资适中的短期激励适度至较大比例的长期激励企业生命周期对薪酬策略的影响公司战略对薪酬策略的影响企业战略企业发展阶段发展特点薪酬战略薪酬水平扩张型战略合并或寻求发展阶段企业处于高速扩张阶段在战略业务单元的发展上往往采取单一经营一体化或多元化扩张方式提高薪酬竞争力内部以业绩为主扩大绩效工资与激励工资的比重。领先型稳定性战略正常发展至成熟阶段注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定竞争力。注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定竞争力。跟随型紧缩型战略无发展或衰退阶段企业缩小整体规模、压缩投资会带来人员的富余，人力资源投资减少着重成本控制采取多种方法和手段激励员工。滞后型/跟随型常见的薪酬水平策略方式市场薪酬策略人才目标战略期许财务能力典型公司90P领先政策以吸引/保留顶尖人才行业的绝对领导者超级利润水平甲骨文、特斯拉、万达75P竞争政策以吸引/保留优秀人才行业的领先水平优秀的利润水平华为、辉瑞、滴滴50P跟随政策保持内部优秀人才的稳定保持行业竞争力良好的利润水平天士力、京东、阿里25P控制政策市场供应充足，优化冗员，促进组织优化有效控制人工成本提升利润水平三星、福田10P滞后政策公司遇到较高的成本压力，或希望通过薪酬进行促进组织优化。生存/降成本/迭代升级财务压力巨大创业/经营困难/变革企业组合策略不同序列/不同层级采用不同的薪酬策略建立/强化某领域的竞争优势把钱花在刀刃上多数的企业1、企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人才，保持人员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。2、企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司所具备的优势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价与大企业竞争。3、工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为种补偿。企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况薪酬表的两种类型一个表多个表示例P90P75P50P25P10企业实际P75+激励性薪酬P50+竞争性薪酬某企业建立以创新为核心竞争力的主动跟随战略P25维持性薪酬P90领先性薪酬

高管采取增幅较大的激励性薪酬以保证由企业培养出来的核心管理团队对战略的有效实施

对中层采取一定增幅的竞争性薪酬降低中层的流失

对部分核心岗位实施领先性薪酬以吸引行业优秀人才从而保证企业核心竞争力的打造

对供给充足的初级岗位实施维持性薪酬以控制人工成本基础岗位核心业务人员职能管理人员高管XX薪酬水平策略宏观薪酬水平的确定545556575859606162636453Grade4Grade3Grade2Grade1PC确定岗位在组织中的价值职级(薪酬等级)薪酬级别金额竞争性/公平性分析薪酬结构美世薪酬体系设计流程薪酬等级与PC是两个不同的概念，薪酬等级是建立在PC的基础上，结合企业的实际情况和管理的要求，对具体薪酬等级进行划分的目前市场上较多采用的是以1个PC为1个薪酬等级,或合并2个、3个PC为1个薪酬等级的做法PC的高低也会对薪酬等级的划分产生影响。国际职位评估体系IPE3PC46PC66PC

等级10P25P50P75P90P公司现状对标市场对应市场数据修正级差预定级差政策线结果117176217033029039668544813420840%268552737627400220746262733700047992655284112345%348553401024.2%25%34300325058318054519758062788154943645%425194225024.2%25%42900430266385015521070244947975942950%552105248824.2%25%536005365564660767440849831140197144250%674406520624.2%25%6700064415456420823811028151371398588445%771888100624.2%25%838007533316829910063012438816494710324545%9416410063424.2%25%1048008644158268012292315048719839412411550%12292312501824.2%25%13100097780310008815015418206323862314920450%15015415531124.2%25%163800109397312116118341822026528700917936460%19815719294324.2%25%2048001111350414667122405126648234520721562160%24102323969424.2%25%2560001213709417755227368532239641520625920860%29316929777424.2%25%3200001316558721493533431439004349939831160575%39004336992624.2%25%4000001420000226018940837547188360066337459375%47188345956124.2%25%5000001524157031497149884257089572246145031475%57089557091524.2%25%6250001629177738128760935169068386895754134275%69068370925124.2%25%781300举例：不同职位序列薪酬策略定制结果薪酬级别集团经营序列管理序列研发序列供应链序列操作序列职级通道市场政策职级通道市场政策职级通道市场政策职级通道市场政策通道市场政策职级63J2总裁

↑

副总裁50P

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——62

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——61

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——60J150P

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——59

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——58

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——57

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——M6总监

↑

部长

↑

经理

↑

主管

↑

高级

专员

↑

专员50PT6首席

↑

专家

↑

资深

↑

高级

↑

中级

↑

初级75PG6总监

↑

部长

↑

经理

↑

主管

↑

高级

专员

↑

专员50P

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——56

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——55

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——54

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——M550PT550PG550P

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——53

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——52

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——51

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——M450PT450PG450P

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——50

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——49

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——O5高级

技师

↑

技师

↑

高级工

↑

中级工

↑

初级工25P48

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——M325PT350PG325P47

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——O425P46

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——M225PT250PG225P45

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——O3计件44

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——M125PT150PG125P43

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——O242

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——41

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——O140

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——SAMPLE薪酬水平的确定中（11-16）高（4-10）可替代性战略价值低（5-6）中【7-12）高【12-15】低【16-20）战略性人才区域非战略性人才区域高难替代低区分战略性/非战略性职类薪酬总额的市场策略X轴：战略价值Y：可替代性易替代市场领先策略市场薪酬水平75-90分位25分位市场跟随策略50分位50-75分位SAMPLE微观确定薪酬水平策略：职位类别的薪酬策略判定微观确定薪酬水平策略：基于职位等级确定薪酬水平策略高级一级二级三级资深50P50P50P25P25P微观确定薪酬水平策略：高价值人才判定标准创造较“高价值”,对公司的中长期经营战略目标实现和核心竞争力起到关键作用拥有独特专有知识、能力，在公司中短期内较“难替代”，或需要经过较长时间的教育和培育高价值人才定义高价值职类（岗位）特点1.价值创造影响广度：对组织影响范围大、层级深2.价值创造影响深度：在价值链主要环节，对战略目标实现贡献高创造“高价值”对组织目标实现起关键作用影响组织核心竞争力“可替代性低”中短期内较“难替代”，或需要经过较长时间的教育和培养高价值职类（岗位）筛选与评估标准1.能力要求高低：能力掌握的范围广、具备一定深度，创新要求高，难度大2.成长周期长短：培养所需周期或经验积累时间长1.知识、技能的多样性与工作复杂性2.工作创新性3.培养周期4.工作经验12高价值职类（岗位）判断方式1.对组织的影响层次2公司价值链的位置3.战略目标实现的贡献度制作薪酬表——等差等级设计薪酬中值月均带宽最小值最大值差值127400228330.00%2382630974893234300285840.00%28583400171429342900357540.00%35750500501788453600446645.00%43755634452461567000558345.00%54694793063077683800698350.00%6704010056041907104800873350.00%83840125760524081310001091655.00%102745159255706491638001365055.00%1284711991298832102048001706660.00%15753825206211815112560002133360.00%19692331507714769123200002666665.00%24150939849119623134000003333365.00%30188749811324528145000004166665.00%37735862264230660156250005208370.00%46296378703740509167813006510870.00%