德勤-服装柔性供应链管理平台辛巴达绩效管理项目建议书-2015

2015年8月辛巴达绩效管理项目建议书——2©2014.Forinformation,contact[Legalnameandbranchname].(GoHeader&Footertoeditthistext)项目需求理解案例研究研究内容设计工作计划与团队德勤资质作为业内唯一一家服装柔性供应链管理平台的缔造者，辛巴达致力于供应链革新和传统行业互联网化的探索，经过近3年的发展已经成为行业内最知名的企业和“传统产业互联网化”的领军者服装业供应链网工人设计师服装卖家面料商工厂业内最知名企业“传统产业互联网化”的领军者已服务近10000家服装电商、线下知名品牌及创业者辛巴达与国内TOP100面料商中的50多家建立战略合作拥有13000多种面料现货，建立面料数据库和面料实体库2014年，获得国际一流风险投资，已完成四轮融资服装品牌商的高时尚和低库存工厂的效率提升设计师梦想的实现辛巴达供应链生态系统短时间、小批量的柔性生产供应，提前7天

50件起订抓住时尚元素，快速适应流行趋势解决服装品牌商的库存压力工人效率提升面料、加工等工厂在供应链体系内，获得共赢优势，效率不断提升设计师只需要有创意，就可以获得创业的资源通过创业孵化，未来可能会形成设计师品牌联盟价值创造随着辛巴达从创业初期逐步进入成长期初期，企业的核心目标及组织形态也随之发生了变化，管理难度不断增加，企业对管理规范化的需求越来越高生存管理提升，平台建设管理协同，业务整合资本、规模扩张协同快速、卓越发展管理走上正轨生存意义大于一切销售收入为主组织功能单一制度的无序属性注重产品或服务的差异注重销售利润实现注重财务指标管理难度增加管理规范化的需求开始有年度的战略计划市场扩张性明显资本扩张压力加大企业重视品牌建设制度化建设全面展开企业文化特点逐步形成追求运营卓越内部追求卓越思想变革管理提升要求文化跟进传统观念全面面临更新1234业绩快速发展辛巴达目前的阶段创业型企业的成长阶段创业初期成长初期稳定增长期成熟期通过对辛巴达简单的内部调研，发现目前组织管理方式存在诸多问题，核心是组织管理方式已无法适应业务的发展，面临转型的关卡企业的发展瓶颈战略路径尚模糊，由于没有对标的成功模型可借鉴，将长时间处于探索试错、迭代改进阶段。平台经营盈利能力弱，需要一定规模的烧钱需求，融资、资本效益率及现金流有可能成为发展瓶颈。人才永远都可能是任何企业的发展瓶颈，招聘及吸引各层级人才，尤其是高级人才是永恒的难题。经营管理能力，一个组织就算拥有了再好的战略和充沛的资源，也有可能做不成事，因此面对艰难的创业路，整个辛巴达持续提升综合经营管理能力，来达成业务拓展、业务运营、产品设计与开发的各级目标。也会是持续存在的发展瓶颈。绩效管理中的突出问题多变的目标造成了绩效管理经常有始无终；目标的分解不够系统和科学，经常点状出现，统合综效较差，会出现推卸整体责任的内耗；有些岗位没有明确的目标，也就无法开展绩效管理；多变的目标和绩效，造成部分员工对绩效产生麻木甚至无视的认知；绩效评估标准紊乱，事后无法准确实施绩效杠杆；绩效奖罚的杠杆设计不够科学，奖罚力度不够，甚至偶有与预期目标形成南辕北辙的颠倒效果。由于团队发展过程中，各级管理团队频繁更换，导致HR团队面对整体经营管理的多变性，与业务职能部门的配合不顺畅，甚至会出现业务部门的各种怪抗拒行为。企业内部调研战略的问题管理的问题人才的问题战略不清晰缺乏对业务的长远规划缺乏目标体系管理业务量增加带来的管理难度，阻碍运营水平提升人力资源管理难以适应业务的灵活性与复杂性绩效考核还处在初探、试水阶段，体系还未建立优秀人才吸引瓶颈员工迷茫，目标感时有缺失难以调动员工积极性同时，作为传统行业向互联网领域转型的佼佼者，辛巴达的组织转型与绩效管理必须匹配自身业务特点，顺应互联网企业灵活变革性组织特点模块化标准化数据化智能化互动平台机人物服装买家/用户服装卖家\品牌商设计师面料商/制造工厂工人交易互动协同万物互联辛巴达业务模式未来对组织及管理的要求组织发展绩效管理基于战略的职能完善组织的稳定运行具备持续优化的内生力量有利于业务模式的创新去中心化，更加扁平化快速反馈市场，满足更多个性化、快速化的需求规范性创新新基于战略落地，体现绩效的系统性与可持续性基于业务特点，适应目标的灵活性容易操作，简单易行员工满意，极性提高文化落地，从制度到习惯到思维，价值观深入人心适应性好落地人才招聘与储备

绩效考核体系薪酬和激励体系人才素质评估体系培训服务体系人力资源战略规划明确与企业发展相适应的人才结构构建中高层管理人才、专业人才和国际化经营人才的素质模型和评估体系通过培训体系的完善和培训平台的建立，提升集团人员素质，适应企业需求建立以价值为驱动、以激励为导向透明、公正、量化的绩效考核体系在公平性的基础上，设计具有激励性和竞争性的薪酬体系，构建基于绩效和员工发展的激励体系建立基于岗位分析和人才素质评估模型基础上招聘与储备系统未来以绩效管理为核心逐步推进现代人力资源管理体系建设，实现对业务的有效支撑，是辛巴达获得高速稳定发展的关键所在辛巴达业务高速稳定运行8©2014.Forinformation,contact[Legalnameandbranchname].(GoHeader&Footertoeditthistext)项目需求理解案例研究研究内容设计工作计划与团队德勤资质互联网的组织特点研究9©2014.Forinformation,contact[Legalnameandbranchname].(GoHeader&Footertoeditthistext)多变、多样的内外部环境需要互联网企业具备新型组织结构需要新型组织结构多变且难以把握的客户需求快速变化激烈竞争的市场环境多样化且集聚的产品和服务难以界定的价值链互联网行业的爆炸式增长与企业有限资源的矛盾知识型人才的开发、管理更为开放、平等、注重交流的文化氛围扁平化结构趋势扁平化结构的特征、组织形式及其影响结构扁平化的特点结构扁平化的组织形式结构扁平化的影响工作流程为核心，客户需求为驱动需要知识团队和现代通讯技术的支持中层管理团队减少，员工打破原有部门界限，直接向顾客和公司管理团队负责

结构扁平化整体影响企业内影响加强文化创新企业边界模糊价值一体化分工系统调整加速对内对外信息反馈速度加快技术人员占比扩大分权成为趋势网络式虚拟式矩阵式

团队式矩阵式：在原有职能部门不变更的前提下设立项目小组团队式：在组织平台下自我管理、自我激励，自行选拔职能部门负责人网络式：分为内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络，企业各部门和个人均为网络节点，建立多重、多样、灵活的关系虚拟式：API（应用程序接口）开放建立的一站式连接互联网企业应对扁平化趋势的措施互联网行业采取更加灵活的人力资源管理方式互联网组织需要更宽容灵活的软文化以应对企业发展中的快速变化把好招聘关，降低人员流失率，减少重复招聘次数加强员工培训力度，采取灵活培训形式如轮岗、破格提拔、脱产学习等基于能力和岗位设计薪酬体系，部门和岗位设置灵活多变强调沟通式绩效管理，管理时间单位一般为季度/月度，上下级在绩效管理计划阶段达成一致采取灵活的福利和激励措施，满足互联网企业员工的个性化需求互联网组织管理需要加强与企业发展阶段的协调初创推广成长平稳战略扩张五个战略阶段有不同的发展重心和战略计划，组织管理重心和人事安排应按照发展定位和重心进行搭建框架互联网企业的绩效考核趋势变化：谷歌、英特尔在业内倡导的OKR体系正在替代传统KPIOKR：“目标和关键结果”，以0-1分为考核区间绩效考核新趋势注重效果注重用户反馈注重团队协作评估与个人能力直接挂钩在移动互联网时代，当每一个员工都成为连接用户的节点时，薪酬的标准就来自于用户的贡献特别是在阿米巴组织出现之后，更能体现用户与薪酬的直接相关关系合作日益成为移动互联网行业的突出趋势以PeerReview等形式考核团队评价和团队贡献智力劳动的特点是更注重质量而非数量，报酬从肯定“劳动量”转变为肯定“个人能力”1432阿里巴巴绩效研究——价值观

阿里“六脉神剑”核心价值观，有强烈的以马云为领袖的企业家精神的影响客户第一团队合作拥抱变化诚信激情客户是衣食父母

积极主动为客户解决问题；不推诿责任；站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上达到互利共赢；具有超前服务意识，防患于未然。诚实正直，言行坦荡表里如一，通过正确渠道表达有建设性的意见；不传播未经证实消息；勇于承认错误，及时改正；及时制止内部不诚实行为。乐观向上，永不放弃热爱工作，认同企业文化；积极乐观，自我激励；以乐观主义精神带动团队；不断设定更高目标，今天的最好表现是明天的最低要求。敬业专业执着，精益求精今日事今日毕，爱岗敬业；持续学习，自我完善；明确轻重缓急，做正确的事；遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，效率优先。迎接变化，勇于创新理性对待变化，充分沟通，诚意配合，自我调整；在工作中有前瞻意识，创造新方法，新思路；创造变化，对绩效带来突破性提高。共享分担，平凡人做非凡事决策前积极提出意见，参与团队讨论；决策后排除个人异议，言行上完全予以支持；积极主动地分享业务经验；“对事不对人”。1阿里“吸引与阿里味道一样的人”，划分五个人才层次，并对其采取不同方案阿里基于价值观的人才分层绩效价值观明星野狗兔子斗牛狗以绩效和价值观划分五个人才层次价值观导向明星：业绩优秀，价值观相符奖励“明星”兔子：业绩一般，价值观相符

培养“兔子”斗牛：业绩和价值观均一般鼓励“斗牛”狗：业绩和价值观均不达标

淘汰“狗”野狗：业绩优秀，价值观不达标

排斥“野狗”从招聘源头把控人才梯队与组织的匹配文化匹配度测试：在文化上匹配的人才有可能加入阿里闻味官把控：招聘最后环节设置“闻味官”，HR有一票否决权

慎重招人“调整一下我们的队伍，我认为3万人就足够了。”—马云（2015年阿里年会）文化把关招聘严格文化制度培训1分部门强调“百年诚信”“百年大计”“百年阿里”。绩效考核体系和方法：价值观与业绩并重，绝大多数绩效可以量化，以达到选拔目的价值观考核制度：通关制，一层一层对上负责分季度进行考核M4/P9及以上级别核心总监和资深专家以上年度直接打总分M3/P8及以下级别价值观导向：独特的江湖文化，价值观统一向马云的“六脉神剑”靠拢业绩考核导向：指标精细化KPI考核指标精细到每个人头，时间精确到周，方便追踪业绩考核反馈：业绩通过项目追踪表和部门周会得到及时反馈，同时兼顾灵活调整比如员工可增加补救计划。业绩考核制度：案例制，维度：创新、部门协同、”今天和明天”，各案例权重不同。业绩考核方式：分数区间为1-5分，3.5分及格，由上级主管完成并负责，在上交前与下级就考核结果协商一致。价值观考核方式：总分50分，由个人自评、主管评价、人力资源部评价三方组成1通关制。由上级直接评分并给出价值观均分和改进趋势级别不同考核制度不同考核结果的应用：按照3-6-1强制正态分布绩效，旗帜鲜明地奖优罚劣，末位淘汰价值观与晋升挂钩业绩与分工相互影响个人利益与公司利益挂钩业绩最高一等级(3.75分)和价值观A的奖励等同，价值观优秀与业绩优秀一样也能使员工获得晋升；“兔子”可以重点培养，而“野狗”坚决不允许在团队存在。业绩结果直接关系到薪水和晋升，也关系到下一年的业绩：下一年度的业绩(KPI设定)按部门或项目重要程度和员工总评

的分数分布进行分配，长此以往会拉大差距，促进优胜劣汰。层级越高，年底的奖金福利也越丰厚，分配的股权越多；从P6级开始有权获得期权或者股票，P6级1万股，P7级2万股，

年终考核优秀者和特殊奖励者也能获得期权或股票1稳中求新、营造开放氛围的团队建设：价值观落地的内生动力项目创新机制自由晋升与轮岗制度内部透明晋升自行申请、投票决定：晋升不是由主管决定，而是自行提交申请，经各部门资深同事考核，员工本人述职报告和评委会投票决定，透明公开；轮岗条件宽松、接收即可：转岗需满足“在现有部门一年以上，业绩考核达标”两个硬性条件，只需征得接收方部门主管同意即可。文化氛围开放、信息透明：营造开放的文化氛围，“即便是毒草也要长在阳光下”，通过内网、“阿里味儿”BBS等达成及时反馈。1赛马机制驱动创新：员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，集团会为其配备人手、资金，甚至期权。阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。美团的绩效考核体系：业绩+价值观，但在考核权重上以业绩为主，未来的方向是希望通过KPI影响行为，行为影响习惯，继而形成员工价值理念的一部分美团的绩效考核现状绩效管理的发展方向业绩态度考核指标：配合度5%工作投入度5%

执行力5%解决问题能力5%考核主体：由城市经理主管评分给分方式：分值范围0-20考核指标：工作质量40%

工作效率40%考核主体：由总部按客观业绩评分给分方式：强制分布法，按排名给分

前10%--100分10%-30%--90分

30%-90%--80分后10%--40分绩效考核总分：业绩客观分+态度主观分绩效考核应用：绩效总分决定实发绩效工资绩效考核特点：严格透明，能者上庸者下绩效考核逻辑：梳理业务逻辑→抓关键过程指标→通过过程管控实现对结果的可控“我们每天都在创造新的奇迹，每天都在发生新的问题。但是，只要每天前进三十公里，只要我们依然相信之前相信的目标，而且整个团队依然能够有共同的价值观，对不同的意见有很好的协同机制，我相信我们就能往下走。”CEO王兴企业近期目标：建平台、建生态，组织结构的调整组织结构调整：设立三大事业群和猫眼公司结构调整作用：完成对旗下主体业务的全面组织架构升级，完善了本地生活综合服务平台的组织建设组织发展方向绩效管理发展方向核心目标：实现人才和组织的发展提升核心理念：重视对人的塑造，通过员工价值观的培养和建设影响员工的工作态度和工作行为。管理方式：更加重视员工成长，保持员工合理健康的流动，把最优秀、最合适的人放到最合适的岗位。2香港利丰的供应链结构：公司介绍：香港利丰集团成立于1906年，是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。早期业务包括瓷器、丝绸、竹器和藤器等。后期业务不断发展，现集团旗下已有利亚（零售）、利丰（贸易）等多家子公司。

利丰供应链体系采购公司无疆界生产虚拟生产供应链管理作为货源代理商/采购商给客户提供定制化产品在亚洲开设办事处：内地、台湾、韩国、新加坡根据产品概念制定生产计划市调和采购后提供成品制造商生产工序监控，确保产品质量成为客户供货商，和买家签定合同生产外包，统筹生产流程产品设计、航运等支持性工作供应链分解，优化供应链运作为买家以合理价格采购合适产品为订单创造最有效益的供应链3利丰组织发展模式：在市场导向的业务流程基础上，建立以客户需求为核心建立去中心的扁平化组织，在快速反馈市场的同时，为客户提供定制化的高品质服务组织制造程序选择生产商、供应商设计生产计划及流程品控与计划控制产品装运出口各种手续及法律事项业务流程优化，高效的流程体系内外部的信息联网，形成内外部结合的信息化体系瓷器部门1丝绸部门2服装部门3……利丰客户只需同利丰的一个部门打交道部门可以为客户提供专属的供应链每个供应链可以连接几十个国家和上百个供应商以业务单元为核心的部门型组织可协调全球成千上万的供应商网络流程化、信息化的业务体系支撑：形成协同规划、跨区域生产的高等值供应模式组织的基本单位是部门：以客户为中心，每个部门只为一类客户服务不依赖地理分布的组织形态：不以国家或部门为利润核算单位，打破区域/国家壁垒财务管控模式：在业务上给予各个部门充分的自由，主要对财务目标进行控制职能支持系统支持财务信息人事设备管理……3利丰的核心能力建设：产品知识能力、流程设计能力、增值服务能力、信息能力、供应链管理能力、组织再造能力、广大的供货商与客户网络

产品知识能力在整个贸易过程中重视产品知识积累利用先进技术整合产品知识，提高效率，如产品绘图软件、颜色管理系统供应链管理能力设办事处，配备当地专业员工，统一管理供应商利用数据库和通讯软件提高供应链管理系统的运转效率组织再造能力以客户为中心进行组织再造，事业部一对一服务客户独立部门负责业务单元：对同质需求成立事业部进行集中化服务，组织结构灵活广大的供货商与客户网络供货商与客户来自世界各地高效的供应链管理让参与者的规模越来越大形成了长久的合作关系流程设计能力多年虚拟生产经验造就精准到位的生产流程设计接到订单→评估代工厂→拆解成供应链各个环节来实施增值服务能力为客户提供供应链内各种增值的多元化服务组合内部知识管理是能为客户提供增值服务的关键信息能力自行开发所需软件，以信息能力辅助本身业务强化信息传递透明度与传送速度，提高供应链沟通效率3韩都衣舍从一家服装品牌转换为互联网嵌入式平台运营商，愿景是成为具有全球影响力的时尚品牌孵化平台“我们会变成一个互联网品牌的孵化平台。在这个平台上，所有个性化的业务，比如产品的开发、营销推广、品牌文化，由每一个品牌的创始人来做。所有共性的业务，比如柔性供应链、仓储、客服、集成服务系统，由公司来做。形成一个个性化小前端加上统和化的大平台，等于互联网优质产品集成供应商。”

--CEO赵迎光2006公司成立，曾从事电子商务运营和韩国代购业务，之后转型自有品牌20102011成功引进国际知名风险投资机构IDG近千万美元的投资20142014未来

成立和转型自有品牌品牌获得任何和奖励4入选”淘品牌”，荣获”十大网货品牌”和”最佳全球化实践网商”签约韩国巨星全智贤，后又签约安宰贤和朴信惠两位大牌韩星成为由李冰冰、黄晓明和任泉成立的StarVC首个投资项目由一个互联网品牌变成一个创新的嵌入式平台引进IDG投资签约大牌明星获得StarVC投资未来转型方向自我裂变、不断进化的小组制是韩都衣舍创业成功的秘笈韩都小组3小组2小组1三人小组制以产品小组为核心的单品全程运营体系每个产品小组1到3个人，1研发+1销售+1采购280个小组，去中心化，所有公共资源与服务都围绕着小组去做小组如何考核考核指标：业绩完成率、毛利率、库存周转率结果应用：业绩排名决定奖金额度，组内由组长分配排名靠前想分家，排名靠后想进步，促成了小组分裂，分裂后自由组合或加入新员工组成新小组小组的权利老板拥有的权利小组全有，包括款式、价格、数量、打折、促销等三个人变成最核心的运营机制，公司小组数量增加对原有小组无影响小组如何发挥作用根据去年完成的销售额和今年公司的正常增长率来定任务公司给小组财务支持，小组创造等额的利润426©2014.Forinformation,contact[Legalnameandbranchname].(GoHeader&Footertoeditthistext)项目需求理解案例研究研究内容设计工作计划与团队德勤资质同时，作为传统行业向互联网领域转型的佼佼者，辛巴达的组织转型与绩效管理必须匹配自身业务特点，顺应互联网企业灵活变革性组织特点辛巴达的业务特点：需要体系化、信息化，与创新机制供应链创新四大中心的职能定位个供应链流程优化、模式创新研发创新销售激励未来组织的发展方向

未来组织的发展方向需要系统化的职能支撑体系团队的创新机制市场导向的业绩激励绩效的发展方向系统的绩效考核体系：从公司目标到部门目标的层层分解体系灵活放权的考核机制：鼓励创新鼓励业绩跨越式发展鼓励团队的自我成长

借鉴互联网的OKR灵活机制，放权、创新、跨越式发展互联网企业的业务特点组织发展特点虚拟组织灵活变革快速适应市场产品经理制快速适应变革OKR重点目标管理公司的高速成长需要科学的管理体系作支撑，亟需进行战略和人力资源管理提升，以支持公司健康、可持续的发展29战略组织、岗位人员管理组织架构优化岗位体系设计绩效体系薪酬激励体系运营战略公司业务高速成长需要科学的管理体系作支撑现有管理体系存在优化空间：缺乏科学的运营战略设计尚未搭建科学的岗位体系缺少部门层面的绩效考核指标和相应的管理制度……公司高速成长需要科学的管理体系作支撑，但现有管理体系存在优化空间全面的战略和人力资源体系优化将有效补足管理短板，

帮助公司健康、可持续发展阿里巴巴30绩效管理体系研究基于马云的企业家精神的阿里核心价值观企业价值观阿里的五个人才层次划分图形文字解释价值观首先应用在选人领域，找到与“吸引和阿里味道一样的人”招人三个百HR一票否决慎重招人，校招马云的发言绩效考核体系和方法业绩价值观考核指标：KPI分解绩效管理权责与组织保障：主管、人力资源部、个人考核频率、周期：考核计分方法：分布、算分考核结果的应用考核结果应用价值观跟晋升挂钩，通关个人利于与公司利益挂钩，一定层级的股权……阿里巴巴在团队建设方面的核心举措项目创新、赛马自由晋升和轮岗KPIOKR应用体系化，支持长远的目标与规划战略分解的bsc体系，至上而下，体现高层对公司更长远、更系统的目标管理指导各阶段核心目标的确定指导持续稳定岗位的日常工作

强调对预期目标的完成，指导并告知员工，你要做的是。。。绩效管理方式的体系化灵活性：保证探索和创新,支持业务模式的持续改进快速调整目标，适应市场变化目标感：让员工在每个阶段都有清晰的目标感

阶段性的目标考核，关键行动分解一旦形成目标，快速分解为关键行动，落实到部门与个人，个人主动去思考，要达到目标，应采取哪些关键行动，我要做的是……探索中前进，一旦发现目标行不通，或是存在问题，可以进行快速调整或者修订OkrOKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡OKR的思路更多是自下而上，目标是模糊的，更达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致，具体如何实现可以慢慢探索价值观的落地岗位任职资格的评定中引入价值观态度维度，在招聘环节筛选与自己味道相同的人绩效考核的落地：在指标体系中给价值观一定的权重，并把价值观设置为中基层晋升的通关关卡

定期的目标管理OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。长远目标提供方向KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。40©2014.Forinformation,contact[Legalnameandbranchname].(GoHeader&Footertoeditthistext)项目需求理解案例研究研究内容设计工作计划与团队德勤资质考核的整体思路基于战略落地的BSC分解KPI指标基于战略实现BSC+短期工作重点OKR指标基于企业文化核心价值观价值观及态度指标至上而下系统全面量化长期连续性上下结合重点突出量化短期灵活

至上而下态度衡量可量化长期

考核结构考核管理考核管理说明指标体系KPI指标\OKR指标\价值观指标各赋予一定的权重；不同部门权重不同，如职能部门的KPI占比较高，而平台运营的OKR权重较高；考核组织人力资源部门负责组织和框架搭建；各部门主管负责目标管理与日常评价；员工互相评价；考核周期KPI可以分半年度、年度考核（平均到各个季度），OKR可以按照季度考核考核实施部门+个人考核表，按照维度打分，考核应用对网康科技战略目标进行分解，提炼公司整体关键成功因素，推导出公司层面绩效指标42财务客户内部运营学习发展采购成本降幅……核心人才主动流失率……销售收入完成率预算偏差率……客户满意度……提升客户服务质量……完善采购管理体系……加强关键性业务人才的引进和培养，完善和落实人员激励体系……扩大销售收入控制公司成本……关键成功因素公司层面绩效指标网康科技公司战略示例分解公司整体目标，落实到各相关部门，搭建网康科技部门级关键绩效指标体系43部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键成功因素实施和控制部门公司

实施和控制公司战略公司关键成功因素公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键的目标和策略？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？人力资源部绩效指标平衡计分卡维度关键绩效指标权重指标性质指标定义及说明数据来源目标值财务部门预算偏差率10%定量客户内部客户满意度15%定量内部流程招聘计划完成率20%定量绩效考核按时完成率20%定量人才引进和培养体系建设情况15%定量学习与发展部门培训完成率5%定量公司核心员工流失率10%定量部门核心岗位离职情况5%定量示例建立科学的绩效管理体系，落实各个管理者在绩效管理中的职责，规范绩效管理工作，提升绩效管理水平44绩效指导绩效评估绩效反馈绩效计划目的：使得部门负责人在制定年度业绩计划时，与下属进行充分沟通，对本期考核目标并达成一致，并使得被考核者认识到实现目标后将得到的奖励采用方式：正式面谈沟通成果：年度业绩计划绩效计划目的：部门负责人在考核过程中为下属提供提高绩效的建议，协助下属完成目标采用方式：非正式面谈，沟通绩效过程中的难点并得到指导建议。沟通成果：绩效跟踪情况及绩效提升建议绩效指导目的：部门负责人在考核期末针对下属绩效完成情况进行打分评估，采用方式：考核者应收集指标评分相关信息，并回顾下属考核期内的表现沟通成果：对取得的业绩以及其他绩效评价进行沟通并达成共识绩效评估目的：部门负责人根据人力资源部提供的绩效得分与下属进行反馈，使下属认识到绩效不足的地方及原因，并得到绩效改进建议。采用方式：正式面谈沟通成果：沟通绩效结果并反馈绩效提升意见绩效反馈绩效管理不仅仅是绩效考核评分，更重要的是考核者与被考核者的沟通平台，建议丰富考核者在绩效管理过程中的职责及作用，使得绩效管理成为使员工认识自身差距、提升绩效、能力的平台季度回顾季度回顾季度回顾季度回顾搭建绩效管理工具、流程，规范绩效管理制度，指导科学开展绩效管理45设计绩效管理工具–绩效合约绩效管理办法一、绩效管理总则二、绩效管理组织与实施三、绩效指标构成四、绩效考核结果运用……规范绩效考核流程制定绩效管理办法设计绩效指标监控过程全程绩效跟踪回答是否达到阶段性绩效目标发现绩效偏差，分析根本原因，制订改进方案绩效目标制定绩效

考核阶段性工作绩效示例设计绩效考核的配套应用方案，科学合理地运用绩效考核结果46绩效考核结果绩效奖金调薪荣誉晋升培训激励方式个人绩效个人绩效任职资格个人绩效职位能力对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报以休假、集体旅游、度假、晚宴等作为非物质奖励根据绩效排名和工作需要决定具体的人员升降对技能/能力评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块个人绩效公司绩效绩效奖金主要奖励个人绩效优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而绩效落后者则没有奖金按职级不同，对绩效奖励的侧重点也有所不同让员工把注意力放在业务重点和业绩实现上激励员工发挥其最大潜力成效依据解释示例绩效监督与指导绩效考核与反馈绩效结果应用绩效指标与目标设定3.准确、及时记录组织/岗位实际绩效4.监督与指导并重5.量化考核为主，定性评价为辅6.定期考核，及时反馈1.绩效指标体现公司战略目标2.平衡结果与过程、短期与长期目标7.个人绩效与组织绩效挂钩8.绩效同薪酬挂钩，体现差异化绩效计划绩效管理体系设计的基本框架：从公司的战略规划与目标体系出发，设计绩效管理体系公司战略规划与目标部门目标与行动计划472.1

战略厘清：通过对公司战略厘清，明确组织战略目标，从而为公司关键绩效指标设计奠定基础48从战略入手考虑管理上的具体环节，是战略厘清的独到之处德勤会对战略厘清目标环节中，存在的问题提出相应建议根据双方确定的战略厘清目标，作为后续绩效管理工作奠定基础关键运营程序组织战略目标核心战略特点战略厘清示意图驱动因素关键绩效指标目标A目标B目标C目标D程序A作业B作业C流程D特点A特点B特点C特点D愿景使命价值观通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略厘清设计战略厘清实施49关键绩效指标成为国内证券行业有高度影响、鲜明特色的一流券商共创、共享股东－员工－企业，企业－客户－社会，在发展目标、责任利益上高度统一愿景价值观研究分析资产管理投资产品/服务开发产品/服务交递路演后回Call数(内外部)客户满意度报告被第三方引用次数价值实现类指标产品类指标资产管理类指标组织战略目标关键运营流程核心战略特点使命证券承销服务并购/分拆服务客户资源开发-机构客户客户关系管理-个人客户客户关系管理-机构客户人力资源客户资源开发-个人客户项目类指标承销金额类指标媒体正面曝光次数分析师排名项目立项与追踪客户服务利益相关者关系管理客户类指标交易处理及时度员工满意度关键岗位绩效达成比率高认可度的企业公民被市场与同业认可的研发实力绝对的投资管理能力可信赖的产品与客户经验价值导向的项目开拓与实践率先出台“企业公民报告”的证券公司率先获得“中国最佳企业公民”的证券公司选定行业指数高于大盘行业指数%新产品贡献(或资产)占比%研究协助相关业务达成业务目标现有客户AUM的CAGR在%以上新客户业务的年均占比%以上客户满意度XX分资产收益率%承销金额达市场前十名(相对指标)基金分仓量/市场占比为客户提供诚信、专业、增值、创新服务，并为社会、股东、企业、员工创造最大价值的专业投资机构示例492.1

某证券公司基于战略厘清下的关键绩效指标梳理示例公司战略厘清平衡计分卡从公司战略目标以及各业务条线的经营战略，分析关键成功因素，找出战略举措相对应的关键绩效指标根据平衡计分卡的四个维度，作为公司的关键绩效指标补充公司级绩效指标主要来源：1.根据战略厘清提取关键KPI2.依据平衡计分卡的思路完善绩效指标库3.选择年度绩效考核指标根据对公司的战略厘清，提取关键成功因素，找出影响战略的关键绩效指标汇总以上方式分解的指标，选择关键绩效指标，建立公司级绩效指标库根据绩效要求，选择年度或季度的绩效考核指标公司级绩效指标设计步骤：2.2

公司级关键绩效指标设计：通过以下三个步骤，建立公司级绩效指标库，并从中选出适合的公司级年度绩效指标502.2建立公司级绩效指标库：从平衡计分卡的四个维度来进行公司级指标设计，作为指标库的补充Sample512012年公司关键业绩指标衡量指标比重(%)年度预期目标实际达成结果达标率1ROEROE30%8%2利润总额公司整体利润20%30亿3各业务效益情况经纪业务：营业额投行业务：IPO数量投资业务：与行业基准比较30%XX4风险管理情况重大运营事故次数、监管部门处罚次数等20%0次2.2选择公司年度绩效考核指标：根据阶段性经营目标要求，从绩效指标库选择公司当期绩效考核指标Sample52公司战略目标分解部门职责通过指标分解矩阵把公司级指标分解到各责任部门根据部门工作职责和工作任务要求，提炼出部门特色的关键绩效指标部门绩效指标主要来源：1.把公司指标分解到部门2.从部门职责提炼绩效指标3.建立部门绩效指标库4.选择绩效考核指标通过指标分解矩阵把公司级指标分解到各责任部门各部门根据部门三级职责提炼部门关键绩效指标汇总以上方式分解的指标，选择关键绩效指标，建立部门绩效指标库根据绩效要求，选择年度或季度的绩效考核指标部门绩效指标设计步骤：2.3部门绩效指标设计：通过以下四个步骤和采用的工具，从公司战略目标、部门职责分解出绩效指标53公司指标分解到部门部分示例2.3部门绩效指标设计：通过层层分解的办法，采用指标分解矩阵，把公司绩效指标分解到各部门Sample54人力资源部招聘管理工作领域工作职责描述1、组织实施对外招聘与内部竞聘上岗，满足各部门的用人需求；2、监督办理员工劳动合同的相关手续及保管员工的人事信息档案，确保档案的完整及准确；

………………关键绩效指标培训管理1、组织提炼公司年度培训计划并组织实施，指导全年培训工作的开展；2、组织公司级的培训实施，保证培训效果；3、指导与督促各部门的培训执行情况，使培训计划能够按时完成；

………………招聘计划完成率人事档案完整率人事信息准确率培训计划完成率人均培训时数员工培训满意度员工职业发展1、组织员工进行内部流动、轮岗，提升员工终合能力；2、制定核心管理、技术职位职业发展通道，快速提升员工能力；3、制定后备人才选拔、培训和管理机制并组织实施，为企业储备人才………………员工轮岗计划完成率任职资格标准制定完成率人才培养计划完成率………………部门职责2.3部门绩效指标设计：基于部门职责，确定职责的关键绩效指标或重点工作计划552.3建立部门绩效指标库：汇总以上分解的绩效指标，挑选关键指标，建立部门关键绩效指标库，为绩效考核指标选取提供参考Sample56Copyright©WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.

57指标类别绝对指标历史相对指标相对性财务类客户类运营类学习成长类收入利润净资产净资产收益率收入排名利润排名利润率排名市场相对指标收入增长率利润增长率净资产回报率增长率高端客户比例客户资产规模市场份额保有率高端客户增长率高端客户比例增长率市场份额经纪业务市场份额排名高端客户比例排名风险管理体系完善度信息系统建设进度员工数量关键员工流失率----员工数量增长率关键员工流失率增速员工数量分位值关键员工流失率分位值备注：市场相对指标对比目标可以是整个证券市场，也可以是一个固定群体的同类证券公司2.3在设计指标时，较多采用相对指标和绝对指标相结合的方式，以对应证券行业业绩波动性较大的特点关键绩效指标门槛值目标值挑战值数据来源权重考核利润经纪业务总部25%市场占有率经纪业务总部25%新增有效用户数经纪业务总部15%新开户增加总市值计划财务部20%核心员工流失率人力资源部5%重点工作目标数据来源权重重点工作计划得分经纪业务总部10%风险控制能力合规、风险管理、审计部门扣分指标，根据风险类别进行扣分销售人员绩效指标注：通常一个部门的考核指标在6～8以内个为宜，最多不超多10个，最少不低于3个，单个指标权重最少不低于5％，最多不超过40％2.3选择部门绩效考核指标：根据阶段性绩效要求，从绩效指标库选择当期绩效考核指标Sample58铁西区层面，对华夏幸福园区要求承接国际合作、实现二次增长、优化产业结构、构筑产城标杆四方面要求60承接国际合作实现二次增长优化产业结构构筑产城标杆华夏幸福目标地块涵盖中德产业园、中法产业园两个国家级中欧合作项目园区需要在产业引进、产业发展模式等方面，体现中德、中