《管理会计 第3版》 课件 第10章 责任会计

CUMT管理会计学ManagementAccounting郑爱华《管理会计学》2024版CUMT第十章责任会计ManagementAccounting郑爱华《管理会计学》2024版第十章责任会计学习目标了解责任会计的作用、基本内容、基本原则和实施基础；理解责任中心的类型及其划分依据；掌握责任中心的业绩评价与考核;掌握内部转移价格的制定方法；熟悉运用内部转移价格进行内部结算和责任结转的方法。第十章责任会计CUMT本章思维导图第一节

分权管理与责任会计制度一、分权管理分权管理的优势分权管理的代价分权管理的利弊比较二、经济责任制经济责任制的基本原则三、责任会计制度责任会计的基本内容责任会计的作用责任会计的基本原则一、分权管理（一）分权管理的优势有利于专项职能分工和管理专业化，提高企业的应变能力有利于高层管理者关注重点问题有利于调动各职能部门人员的积极性（二）分权管理的代价导致次优决策导致下属单位管理者专注于本身局部利益，而非公司的整体利益导致产出重复导致经济活动重复进行（三）分权管理的利弊比较分职能比较分权管理的利弊二、经济责任制经济责任制的概念在企业中实行的将各独立责任主体的责、权、利三者有机结合起来，以调动各责任主体的积极性，实现最优工作绩效的经济责任管理制度被称为“经济责任制”。经济责任制的原则责权利相结合个人所得与工作绩效相联系三、责任会计制度（一）责任会计的基本内容划分责任中心确定权责范围建立责任会计信息系统绩效考评和奖惩（二）责任会计的作用有利于充分发挥分权管理和企业内部经济责任制的效果有利于保证企业经营目标的一致性（三）责任会计的基本原则责权利相结合原则整体利益最大化原则可控性原则反馈性原则重要性原则及时性原则第二节

责任中心的分类及评价指标一、责任中心的概念及特征二、责任中心的分类及评价指标一、责任中心的概念及特征责任中心是指拥有一定的管理权限，同时也担负相应的工作责任的一个责任主体，或责任单位。凡是拥有一定管理权限，并独立担负相应工作责任的责任主体，我们都可将其视为一个责任中心。责任中心不是以职能部门或责任单位大小而划分，而是以其可确定独立责任的范围而划分。一、责任中心的概念及特征作为责任中心的内部单位通常应具备以下特征：责任中心必须是一个责权利结合的实体，这意味着每个责任中心都要对一定的财务指标承担相应的责任；责任中心具有相对独立的经营业务和财务活动，能独立承担经济责任，这是责任中心得以存在的前提；责任中心能够使用有关的会计指标来衡量经营业绩。二、责任中心的分类及评价指标（一）成本中心成本中心的含义

一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。成本中心的分类

标准成本中心：必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。

费用中心：适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入与产出之间没有密切关系的单位。（一）成本中心成本中心计量的是各中心的责任成本，不是传统的产品成本

责任成本，就是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。可控成本的概念

可控成本是指在特定时期内，特定责任中心能够直接控制其发生的成本。（一）成本中心可控成本的特点成本可控与否的必要条件通过自主行为能有效地影响一项成本的数额有权决定是否使用某种资产或劳务能够对成本的支出施加重要影响可控成本纳入会计核算的条件成本可以事先确定成本可以准确计量成本可以控制调节（一）成本中心责任成本和产品成本的比较两者的区别成本计算和归集的方式不同计算对象不同计算与考核的目的不同计算方法不同两者的联系在一定时期内，企业产品总成本与责任成本的总和是相等的（一）成本中心成本中心的考核指标标准成本中心的考核指标既定产品质量和数量条件下的标准成本费用中心的考核指标费用预算（二）利润中心利润中心的含义

利润中心，是指既要对成本负责又要对收入负责，同时能够控制生产和销售，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资水平的一类责任中心。利润中心的分类自然的利润中心：是指能够在外界市场上销售其产品或提供劳务，获得销售收入和利润的责任中心。人为的利润中心：是指那些并不对外销售其产品或提供劳务以取得实际的销售收入，而是为了加强内部经济责任管理，利用内部结算价格对其提供的半成品或劳务进行计价结算，并考核其内部利润的责任中心。（二）利润中心利润中心的考核指标利润指标边际贡献可控边际贡献部门边际贡献税前部门利润非财务指标生产率市场地位产品质量职工态度社会责任短期目标和长期目标的平衡（二）利润中心【例10-1】东方公司A部门的基本经营数据和利润表分别如表10-1和表10-2所示：

部门销售收入45000

已销商品变动成本和变动销售费用28000

部门可控固定间接费用2600

部门不可控固定间接费用3500

分配的公司管理费用3300表10-1A部门的基本经营数据

单位：千元

表10-2A部门的利润表

单位：千元

收入45000

变动成本28000

（1）边际贡献17000

可控固定成本2600

（2）可控边际贡献14400

不可控固定成本3500

（3）部门边际贡献10900

公司管理费用3300

（4）部门税前利润7600（二）利润中心

以边际贡献17000千元作为业绩评价依据不够全面。A部门经理至少可以控制一些固定成本。以可控边际贡献14400千元作为业绩评价依据可能是最好的，它反映了A部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。以部门边际贡献10900千元作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合于对部门经理的评价。以部门税前利润7600千元作为业绩评价的依据通常是不合适的，公司总部的管理费用是部门经理无法控制的成本。（三）投资中心投资中心的含义

企业中某些分散经营的下属单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制订价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权，像这样的单位或部门称为投资中心。

投资中心是比利润中心更高一层的责任中心，适用于企业内部管理权限和业务规模较大的部门，如事业部、分公司、分厂等。（三）投资中心投资中心的考核指标投资利润率（三）投资中心投资中心的考核指标投资利润率局限性：一是世界性的通货膨胀使计算的投资利润率无法真正揭示投资中心的实际经营能力；二是投资中心往往仅注重自身的投资效率，使其近期目标与整个企业的长远目标相背离；三是投资利润率的计算与资本支出预算所用的现金流量分析方法不一致，不便于投资项目建成投产后与原定目标的比较；四是由于一些共同费用无法为投资中心所控制，投资利润率的计量不全是投资中心所能控制的。优点：促使管理者像控制费用一样地控制资产占用或投资额的多少，综合反映一个投资中心全部经营成果。（三）投资中心投资中心的考核指标剩余收益剩余收益＝利润－投资额×规定或预期的最低投资报酬率

息税前利

润＝规定或预期的总资产息税前利润率总资产占用额×－剩余收益指标具有两个特点：①体现投入产出关系；②避免本位主义，即单纯追求投资中心的投资利润而放弃一些对整个企业有利可图的投资项目。（三）投资中心投资中心的考核指标【例10-2】东胜集团下设A、B两个投资中心。A中心的投资额为200万元，投资利润率为10%；B中心的投资额为300万元，投资利润率为15%，集团公司要求的平均投资利润率为10%。集团公司决定投资500万元；若投向A公司，每年增加利润65万元；若投资B公司，每年增加利润70万元。A、B两个投资中心接受投资后的剩余收益情况如表10-3所示。（三）投资中心投资中心的考核指标表10-3各投资中心追加投资前后的剩余收益比较

单位：万元项目投资额投资利润率剩余收益追加投资前A20010%200×10%-200×10%＝0B30015%300×15%-300×10%＝15合计50013%①500×13%-500×10%＝15投资中心A追加投资500A70012.14%②700×12.14%-700×10%＝15B30015%300×15%-300×10%＝15合计100013%③1000×13%-1000×10%＝30投资中心B追加投资500A20010%0B80014.375%④800×14.375%-800×10%＝35合计100013.5%⑤35①＝[(200×10%+300×15%)÷500]×100%＝13％②＝（200×10%+65）÷（200+500）＝12.14％③＝（700×12.14%+300×15%）÷（700+300）＝13％④＝（300×15%+70）÷（300+500）＝14.375％⑤＝[(200×10%+800×14.375%)÷(200+800)]=13.5％

以剩余收益作为评价指标可以保持各投资中心获利目标与公司总的获利目标达成一致。

相对于投资利润率指标，剩余收益指标的主要缺点是不便于规模不同的投资中心之间的分析比较。（三）投资中心投资中心的考核指标现金回收率【例10-3】假设M公司A部门的营业现金流量为9000千元，资产的历史成本平均值为50000千元，则该部门的现金回收率计算如下：（三）投资中心投资中心的考核指标现金回收率

由于现金回收率是一个相对数指标，也会引起部门经理投资决策的次优化，出现与投资报酬率类似的缺点。为了克服这个缺点，可以同时使用剩余现金流量来评价部门业绩：剩余现金流量＝经营现金流入－部门资产×资金成本率【例10-4】沿用例10-3的资料，假设M公司A部门的资金成本率为12％，则该部门的剩余现金流量计算如下：剩余现金流量＝9000-50000×12％＝3000（千元）（四）各类责任中心之间的关系成本中心、利润中心和投资中心彼此并非孤立存在，每个责任中心都要承担相应的经营责任。

最基层的成本中心就其经营的可控成本向上层成本中心负责；上层成本中心就其本身的可控成本和下层转来的责任成本一并向利润中心负责；利润中心就其本身的经营收入、成本（含下层转来的成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责；投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益向总经理和董事会负责。（四）各类责任中心之间的关系表10-4三种类型责任中心的比较责任中心实际应用范围权利考核范围考核办法组织形式成本中心最广最小（可控成本的控制权）可控的成本、费用只以货币形式计量投入，不以货币形式计量产出一般不是法人利润中心比较窄（较高层次，具有独立收入，并具有经营决策权的中心）较高（生产经营决策权）成本、费用、收入、利润不进行投入产出的比较可以是法人，也可以不是法人投资中心最小（最高层次，具有投资决策权的中心）最高（投资决策权）成本、费用、收入、利润、投资效率进行投入产出比较一般是法人第三节

责任预算与业绩报告一、责任预算及其编制责任预算的含义责任预算的指标构成责任预算的编制程序不同经营管理方式下责任预算编制程序的选择责任预算的编制二、业绩报告及其编制业绩报告的含义业绩报告与责任预算的关系业绩报告的形式与侧重点业绩报告的编制一、责任预算及其编制（一）责任预算的含义

责任预算（ResponsibilityBudget）是以责任中心为主体，以其可控的成本、收入、利润和投资等为对象所编制的预算。（二）责任预算的指标构成责任预算由各种责任指标组成，这些指标可分为主要责任指标和其他责任指标。

主要责任指标是指特定责任中心必须保证实现，并能够反映各种不同类型责任中心之间的责任和相应区别的责任指标。

其他责任指标是根据企业其他总奋斗目标分解而得到的或为保证主要责任指标完成而确定的责任指标.一、责任预算及其编制（三）责任预算的编制程序自上而下的编制程序优点：使整个企业在编制各部门责任预算时，实现一元化领导，便于统一指挥和调度；缺点：可能会限制基层责任中心的积极性和创造性的发挥。由下而上的编制程序优点：便于充分调动和发挥各基层责任中心的积极性；缺点：由于各责任中心往往只注意本中心的具体情况或多从自身利益角度考虑，容易造成彼此协调上的困难，以致冲击企业的总体目标，层层汇总的工作量比较大，协调的难度大，可能影响预算质量和编制时效。一、责任预算及其编制（四）不同经营管理方式下责任预算编制程序的选择

责任预算的编制程序与企业组织机构设置和经营管理方式有着密切关系。

在集权管理制度下，企业通常采用自上而下的预算编制方式；

在分权管理制度下，企业往往采用自下而上的预算编制方式。一、责任预算及其编制（五）责任预算的编制【例10-5】东方公司采用分权组织结构，下属安达和凯佳两个分公司，公司组织结构形式如图10-1所示。该公司成本中心发生的成本费用均为可控成本。东方公司编制的总公司和安达分公司20××年度的责任预算（简略形式）如表10-5～表10-8所示。（五）责任预算的编制东方公司（总经理）安达分公司凯佳分公司销售部（经理）生产部（经理）管理部（经理）销售部（经理）生产部（经理）管理部（经理）图10-1东方公司的组织结构（五）责任预算的编制

表10-5东方公司20××年度责任预算

单位：千元责任中心类型项目责任预算责任人利润中心安达分公司营业利润78000安达分公司经理利润中心凯佳分公司营业利润63000凯佳分公司经理合计141000东方公司总经理（五）责任预算的编制10-6安达分公司20××年度责任预算

单位：千元责任中心类型项目责任预算责任人成本中心销售部可控成本14500销售部经理生产部可控成本105000生产部经理管理部可控成本15500管理部经理合计135000安达分公司经理利润中心销售部收入213000安达分公司经理营业利润78000安达分公司经理（五）责任预算的编制表10-7安达分公司生产部20××年度责任预算

单位：千元成本中心项目责任预算责任人甲车间变动成本

甲车间负责人

直接材料23000

直接人工18000

变动制造费用9000小计50000固定成本

固定制造费用6000成本合计56000乙车间变动成本

乙车间负责人

直接材料21000

直接人工16000

变动制造费用7000小计44000固定成本

固定制造费用3000成本合计47000生产部生产部其他费用2000生产部经理成本费用总计105000生产部经理（五）责任预算的编制表10-8安达分公司管理部和销售部20××年度责任预算

单位：千元成本中心项目责任预算责任人管理部资产折旧4000管理部经理办公费3000保险费2500工资费用6000合计15500

销售部资产折旧3500销售部经理办公费2800广告费2700工资费用5500合计14500

成本费用总计30000

（五）责任预算的编制上述各表的预算数据之间存在着以下钩稽关系：表10-6中的营业利润78000千元与表10-5中安达公司营业利润相等；表10-7中的成本费用总计105000千元等于该表中两个成本中心的责任成本与生产部其他费用之和；表10-8中的成本费用总计30000千元等于该表中两个成本中心的责任成本之和。二、业绩报告及其编制（一）业绩报告的含义业绩报告（PerformanceReport）亦称责任报告、绩效报告，是指根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的内部会计报告。二、业绩报告及其编制（二）业绩报告与责任预算的关系责任预算实际执行结果业绩报告（考核）评价与激励调整预算调整预算反馈反馈图10-2业绩报告与责任预算的关系二、业绩报告及其编制（三）业绩报告的形式与侧重点业绩报告主要有报表、数据分析和文字说明等几种形式。将责任预算、实际执行结果及其差异用报表予以列示是责任报告的基本形式。在揭示差异时，还必须对重大差异予以定量分析和定性分析。在企业的不同管理层次上，业绩报告的侧重点应有所不同。最低层次的责任中心业绩报告应当最详细，随着层次的提高，业绩报告的内容应以更为概括的形式来表现。二、业绩报告及其编制（四）业绩报告的编制责任中心是逐级设置的，业绩报告也必须逐级编制，但通常只采用自下而上的程序逐级编报。

【例10-6】仍用例10-5东方公司的资料。根据20××年度责任预算的实际执行情况，东方公司编制的安达分公司和总公司该年度的部分业绩报告（简略形式）如表10-9～表10-11所示。（四）业绩报告的编制表10-9安达分公司成本中心20××年度业绩报告（部分）

单位：千元项目实际预算差异安达分公司甲车间

变动成本

直接材料24000230001000直接人工19000180001000变动制造费用80009000-1000变动成本合计51000500001000固定成本

固定制造费用56006000-400成本合计5660056000600安达分公司生产部可控成本

甲车间

变动成本51000500001000固定成本56006000-400小计5660056000600乙车间

变动成本46000440002000固定成本29003000-100小计48900470001900生产部其他费用200020000可控成本合计1075001050002500安达分公司可控成本

销售部15500145001000生产部1075001050002500管理部1450015500-1000总计1375001350002500（四）业绩报告的编制表10-10安达分公司利润中心20××年度业绩报告

单位：千元项目实际预算差异安达分公司销售收入22300021300010000安达分公司变动成本

甲车间51000500001000乙车间46000440002000小计97000940003000安达分公司边际贡献总额1260001190007000安达分公司固定成本

生产部

甲车间56006000-400乙车间29003000-100生产部其他费用200020000小计1050011000-500销售部15500145001000管理部1450015500-1000小计4050041000-500安达分公司利润85500780007500东方公司利润

安达分公司利润85500780007500凯佳分公司利润65300630002300合计1508001410009800（四）业绩报告的编制表10-11东方公司投资中心20××年度业绩报告

单位：千元项目实际预算差异安达分公司利润85500780007500凯佳分公司利润65300630002300小计1508001410009800东方公司所得税（30％）45240423002940合计105560987006860净资产平均占用额*472800493500-20700投资利润率25%20%0.05行业平均最低收益率18%15%0.03剩余收益33096246758421

说明：表中“净资产平均占用额”是根据预计资产负债表和实际资产负债表所有者权益年初年末平均后求得。第四节

内部转移价格一、内部转移价格的涵义二、内部转移价格的作用三、内部转移价格的制定原则四、内部转移价格的类型五、跨国转移价格六、内部转移价格应用举例七、运用内部转移价格进行内部结算和责任结转一、内部转移价格的涵义内部转移价格是指企业内部各责任中心之间相互提供中间产品或劳务时进行结算的价格标准。为正确评价企业内部各个责任中心的经营业绩，明确区分各自的经济责任，使各个责任中心的业绩评价与考核建立在客观且可比的基础上，从而有利于调动各责任中心的积极性，必须根据各责任中心业务活动的具体特点，制定具有充分经济依据的内部转移价格。二、内部转移价格的作用有利于管理当局明确划分各责任中心的责任，充分调动各责任中心的工作积极性可以防止中间产品转移带来部门之间责任转嫁促使管理当局对各责任中心业绩评价与考核能建立在客观可比的基础上促使管理人员根据责任会计信息正确地进行经营和投资决策，使企业资源得到最佳利用为制定新产品价格和今后调整产成品的销售价格提供参考三、内部转移价格的制定原则决策性原则公平性原则整体效益最大化突出重点与简便易行相结合相对稳定，定期调整四、内部转移价格的类型市场价格以“成本”作为内部转移价格协商价格双重价格（一）市场价格概念以市场价格作为内部转移价格的方法，是假定企业内部各部门都立足于独立自主的基础上，他们可以自由的决定从外界和内部进行购销优点供需双方的部门都能按照市场价格卖出和买进他们所供的、所需的产品内部进行买卖具有质量、交货期等易于控制的条件，同时可以节约谈判成本等缺点部门间提供的中间产品常常很难确定市价市场价格往往变动较大，或市场价格没有代表性对“销售”部门有利，引起“购买”单位的不满（二）以“成本”作为内部转移价格

以“成本”作为内部转移价格即以中间产品的成本作为内部转移价格的方法。

成本的概念有很多种，如实际成本、标准成本、变动成本等，使用不同的成本概念可以定出不同的内部转移价格，也会对责任中心的行为产生不同的影响。1.实际成本法概念实际成本法是以中间产品生产时实际发生的生产成本作为其内部转移价格优点成本核算的过程中自然产生的，不需要为制定内部转移价格增加任何费用具有一定的客观性，使用起来比较方便缺点把卖方的成本全部转移给买方，对卖方降低成本缺乏激励作用对买方来说，卖方的成本无论高低都会全部转移给它，因此会承担自己所不能控制的成本，使各责任中心的责任不易划分清楚，给考核工作带来困难2.标准成本法概念以各中间产品的标准成本作为其内部转移价格的方法优点标准成本本身是一个比较合理的指标易被各方所接受有利于加强对成本的控制缺点仅适用于成本中心，不适合利润中心和投资中心不利于责任中心进行经营决策3.变动成本法概念以变动成本作为内部转移价格的方法变动成本同样有实际成本和标准成本之分，由于实际成本的局限性较大，因此多以标准成本的变动成本为基础制定内部转移价格缺点成本补偿仍需使用完全成本资料，不利于短期决策许多企业生产经营中半变动费用很多，很难按产品分解为变动部分和固定部分会引起存货计价和利润计算等问题，未被财税部门所接受4.实际成本加成法概念：以产品（半成品）或劳务的实际成本为基础加计一定比例的合理利润作为内部转移价格的方法。成本加成的基础可以有多种，在制定内部转移价格时，若加成的基础是产品的全部成本，则买方会在计算利润时占便宜，而卖方会吃亏。制订成本加成率有两种方法：一种是使用成本利润率；另一种是使用资金利润率。5.标准成本加成法概念：以产品（半成品)或劳务的标准成本加计一定的合理利润作为计价基础。优点：能分清相关责任中心的责任。缺点：确定加成利润率时，带有一定的主观随意性。5.标准成本加成法按综合成本利润率确定利润内部转移价格＝标准成本+标准成本×综合成本利润率＝标准成本×（1+综合成本利润率）5.标准成本加成法按工资成本利润率确定利润内部转移价格＝标准成本+工资成本×工资成本利润率5.标准成本加成法按分项成本利润率确定利润内部转移价格＝直接材料×（1+材料成本利润率）+直接人工标准成本×（1+工资成本利润率）+制造费用×（1+制造费用利润率）（三）协商价格概念：买卖双方共同协调，确定出一个双方均可以接受的中间产品转移价格即为协商价格。

协商价格的制定通常是以一定价格作为基础，通过双方的协调，进而得出双方均满意的价格。

作为协调基础的是成本、成本加成和外部市场三个方面。如果不在一定的基础上进行协调，双方将在谈判上花费很多时间精力，制定出的价格也不尽合理。（四）双重价格概念针对责任中心各方面分别采用不同的内部转移价格所制定的价格其差额由会计最终调整优点较好地满足购销双方在不同方面的管理需要有利于排除各种不可控的客观因素影响，充分调动各责任中心的积极性缺点核算较为复杂工作量较大常用形式标准成本与市价双重定价标准成本与成本加成双重定价市价与变动成本双重定价其他形式五、跨国转移价格

跨国转移价格是指跨国公司内部，母公司与子公司、子公司与子公司间约定的出口和采购商品、劳务和技术时所规定的价格。

跨国公司转移价格政策是跨国公司的一项重要经营策略，它一方面是跨国公司组织与管理内部市场、实施资源配置的必要工具，另一方面又是跨国公司利用国际税收差异及其他政策差异，追求全球利润最大化的一种手段。五、跨国转移价格（一）跨国转移价格的主要功能避税：公司所得税、关税调节利润控制市场降低风险（二）国际上对转移价格的管理措施各国税务机关加强对跨国关税避税监管OECD转移定价指南对转移价格规范由事后调整转为事先确认加强对转移价格违法的处罚（三）制定跨国转移价格应考虑的因素外部因素：东道国经济和政治因素内部因素：公司整体战略和经营目标；企业集团的业务关联度、管理集权与分权程度；公司业绩的评估体制（四）跨国转移价格的制定方法基于市场的方法基于利润的方法六、内部转移价格应用举例【例10-7】Horizon石油公司有两个下属分公司，分别为运输分公司和精炼分公司，这两个分公司均为利润中心。运输分公司从墨西哥马塔莫罗斯购买原油并将其运送到得克萨斯州的休斯敦，精炼分公司则将原油加工成汽油。为简化起见，假设汽油是休斯敦精炼厂唯一可出售的产品，生产1桶汽油需要2桶原油。假设运输分公司和精炼分公司的“变动成本”分别随着运送的原油桶数和生产的汽油桶数呈正比例变化。运输分公司的“每单位固定成本”是根据预算年度固定成本总额和运送的原油产量来计算，精炼分公司的“每单位固定成本”则是根据年度预算固定成本总额和生产的汽油产量来计算。Horizon石油公司所有的非美国交易成本和收入使用市场汇率进行折算，并采用美元进行报告。六、内部转移价格应用举例运输分公司已获得从马塔莫罗斯地区的油田购买原油的权利，并与这些油田签订了一份合同，合同规定以72美元/桶的价格购得原油，然后将它们运送到休斯敦，最后将其“卖给”精炼分公司，运输分公司从马塔莫罗斯的油田到休斯敦的输油管每天可以承运40000桶原油。精炼分公司已经达到其生产能力，每天加工30000桶原油，平均每天用掉从Horizon运输分公司运来的10000桶原油和向其他产油商购买的20000桶原油（85美元/桶）。精炼分公司以每桶190美元的价格对外出售汽油。图10-3描述了Horizon石油公司各分公司单位产品的固定成本、变动成本以及购买原油、销售汽油的外部市价。图中缺乏的是从运输分公司到精炼分公同的实际转移价格。这个转移价格随其确定方法的不同而改变。考虑下面三种不同的转移定价方法。六、内部转移价格应用举例图10-3

Horizon石油公司的经营数据六、内部转移价格应用举例（1）基于休斯敦竞争市场市价的转移价格，即可比非受控价格法确定每桶85美元。（2）基于全部成本105%的转移价格，即根据交易净利润法确定的价格。全部成本是指原油的购进成本加上运输分公司自身的变动成本与固定成本之和，转移价格为79.80[1.05×(72+1+3)]美元。（3）协商确定的转移价格，为每桶原油82.50美元，这个价格介于前两者之间。六、内部转移价格应用举例表10-12不同转移定价方法下Horizon石油公司每100桶原油各分公司的营业利润

单位：美元各分公司的经营数据基于市价的转移价格（85美元/桶）基于全部成本105%的转移价格（79.8美元/桶）协商确定的转移价格（82.5美元/桶）运输分公司（转移原油100桶）

收入（转移价格×100）850079808250成本

原油采购成本（72×100）720072007200

分公司变动成本（1×100）100100100

分公司固定成本（3×100）300300300分公司总成本760076007600分公司营业利润900380650精炼分公司（销售汽油50桶）

收入（190×50）950095009500成本

转移成本（转移价格×100）850079808250

分公司变动成本（8×50）400400400

分公司固定成本（6×50）300300300分公司总成本920086808950分公司营业利润300820550两分公司营业利润合计120012001200六、内部转移价格应用举例表10-12列示了根据三种不同方法计算的各分公司每100桶原油的营业利润，计算时假设采用不同的方法确定的转移价格在一定范围内不会影响各分公司管理层的决策行为，从而改变表中