医院全成本精细化管理

医院全成本精细化管理

西安当代医院管理研究院孙学勤2012年4月6日

主要内容中国新医改对医院管理的影响及对策全成本管理方法介绍医院成本控制具体方法医院实施全成本管理案例分享横向：全部科室---全部单元纵向：医院—科室---单元---项目---病种内容：构成成本的所有成本项（一个都不能少）过程：核算、分析、预算、控制循环全成本核算与绩效考评的结合医院全成本的概念美国斯坦福大学心理学家詹巴斗做过一个实验，将两辆外形完全相信的车辆放在环境完全相同的地方，一个将车窗和引擎打开，一个保持原样。三天后，第一个被破坏，第二个完好。实验人员再将另外一个得窗户打了一个洞，三天后，这个被破坏，内部东西丢失。结论：人们的心理很奇怪，对于完美的东西都会不由自主的维护他，舍不得破坏，对于残缺的东西，大家都会去加大他的破坏程度。制度、规则的执行都是这样。下不为例的有害之处就在这里。123破窗户理论的启示01全部科室、全部岗位、全部单元02全部项目、全部金额03核算，分析，预算，控制全过程04医院成本，科室成本，单元成本05医院成本，科室成本，项目成本，病种成本。06医疗成本，药品成本，材料成本07直接成本，间接成本，分摊模型医院全成本管理理论框架医院生存的需要01医院竞争取胜的法宝02医院科学管理的需要03成本管理是医院管理的核心04成本管理是医院管理的基础05成本管理是未来医院管理的方向06成本管理是医院管理永恒的主题07医院实施成本管理的必要性一把手的远见，智慧与魄力01医院高层的团结与共识02医院中层的理解与支持03医院广大员工的理解与支持04财务能力，核算能力比较强05医院基础信息系统的建立06成本核算核心技术的解决07医院基础管理工作有条不紊08医院实施成本管理的必要条件第六讲医院实施成本管理的具体方法实施准备组织实施理论准备组织准备技术准备01医院高层吃透成本管理的内容，意义，必要性，紧迫性03医院中层的理解与支持05全员达成基本共识02医院高层达成共识04医院员工的理解与支持理论准备成立一个医院级的管理组织挑选一个合适的专职人员选择一个合适的成本管理软件选择一个高级顾问组织准备论证成本会计与财务会计的合作方式01人员培训02清产核资，摸清家底03建立基础数据库04单机模拟05联网运行06跟踪反馈实际效果07技术准备12财务-----成本会计----库房会计---领用单元系统联动，自动完成对帐。12建立四方对帐机制制定实施方案01020304全员总动员先实行三级核算，二级控制将成本管理，经营管理，绩效管理有机结合起来。同步推进。05机会成熟，立即实施实施准备第七讲现代医院成本管理八大内容成本核算---发现漏洞成本分析---找到原因成本预算---事先控制成本控制---达到目的经营分析经营预算经营控制绩效管理01五级核算03单病种成本医疗服务项目02医院级科室级单元1.1成本核算模块医院成本核算医院总收入（除专项）331372753.37纯药品收入139943536.00医院总成本(不含药品成本)204878515药品成本122627403医院成本系数(全含)0.988330859医院成本系数(不含药品)1.070257288药品加成率0.205649309材料加成率0.08科室成本核算01-02-12PRK0.4601-02-13心电图0.8301-02-14多普勒1.1501-02-15肌电图2.7701-02-16脑电图1.1501-04-18急诊科2.4801-04-19急诊儿科2.2801-04-20门诊换药8.3601-04-21门诊注射1.5101-04-22针灸科2.201-02-23高压氧3.39科室成本核算01-04-25儿科1.3701-04-26眼科1.3301-04-27皮肤科1.3701-04-28口腔科1.301-04-29介入科0.8101-04-30妇产科1.2901-04-31老干科1.401-04-32骨科1.3201-04-33肝胆科1.7501-04-34泌尿科1.4401-04-35耳鼻喉科1.4201-04-36心内科0.9501-04-37神经内科1.1901-04-38普外科1.5301-04-41脑外科1.6501-04-42胸外科2.6101-04-43整形美容科0.71科室成本核算fn_code核算科室名称成本系数01-04-01手术室0.6901-04-02麻醉科0.4801-02-03检验科0.4801-02-04放射科0.8501-02-05B超室0.6901-02-06理疗科1.8901-02-07病理科0.4901-02-11同位素1.14项目成本核算小儿静脉输液(血)68.2455321小儿静脉输液（第二组起）12.0194502静脉高营养治疗5079.17114静脉切开置管术6068.137静脉穿刺置管术2534.2510641中心静脉穿刺置管术4030.74661深静脉穿刺置管术4038.88362中心静脉测压加收58.1813179动脉穿刺置管术4021.29118抗肿瘤化学药物配置1013.82617大清创缝合200252.14424中清创缝合120237.25633小清创缝合60140.24967项目成本核算单人间病房空调(升)降温费1014.07944双人间病房空调(升)降温费69.1439752三人间病房空调(升)降温费46.38169031四人间病房空调(升)降温费34.8941620病房床位费（住院楼单人间）8091.29639病房床位费（医技楼单人间）7093.328病房床位费（住院楼A类双人间）4561.611128病房床位费（住院楼老干病房）5069.6713882病房床位费（住院楼B类双人间）5074.7430815病房床位费(医技楼双人间)3040.725189病房床位费（住院楼A类三人间）3042.49165843病房床位费(医技楼三人间)2026.212833病房床位费（医技楼四人以上间）1520.983098病房床位费（住院楼A类加床）2028.5442493病房床位费(住院楼加床)1521.4810924病房床位费(住院楼B类加床)2533.439592项目成本核算电脑图文超细乳管内视镜检查350534.961电脑图文超细乳管内视镜检查50000A型超声检查54.27118眼部A超56.67231单脏器B超检查2018.1540465产科B超检查4049.761843胸腹水B超检查及穿刺定位4030.942871胃肠充盈造影B超检查5053.56大肠灌肠造影B超检查5076.14160输卵管超声造影5050.336浅表组织器官B超检查4039.591060浅表组织器官B超每增加一部位加88.271092床旁B超检查4030.562032术中B超检查4032.552临床操作的B超引导80121.9272经阴道B超检查7090.498876经直肠B超检查80105.49112临床操作的腔内B超引导90115.5121病种成本核算icd10编码单病种名称单病种例均成本例均收费A01.101甲型副伤寒2593.913277.7A01.401副伤寒4319.45003.76A02.006沙门氏菌胃肠炎1273.311460.39A02.901沙门氏菌感染3046.182930.46A03.901细菌性痢疾3150.243522.06A04.002肠病原性大肠埃希氏菌肠炎3177.813205.35A04.401大肠埃希氏杆菌性肠道感染2368.792369.82A04.902细菌性肠炎2229.772534.35A04.903感染性腹泻762.18836.49A16.202肺结核4546.344872.96A16.203肺结核瘤22872.4523844.4A16.208浸润型肺结核7601.028242.09A16.209空洞型肺结核1920.742413.31病种成本核算H91.201突发性耳聋5063.884706.55H91.301聋哑症3436.053036.98I05.202二尖瓣狭窄闭锁不全3853.383994.99I09.901风湿性心脏病7746.478632.83I1002高血压4488.574819.43I1003高血压I1387.261774.7I1004高血压Ⅱ3477.953802.09I1005高血压Ⅲ7914.158687.79I21.903冠状动脉闭塞21147.121573.32I25.101冠状动脉粥样硬化性心脏病18972.620737.79I28.001肺动静脉瘘8721.339801.04I40.001病毒性心肌炎2959.953205.86I42.002扩张性心肌病6230.236041.090102030405060708成本系数医院总成本系数科室成本系数二级科室成本系数医院收入大类成本系数医疗服务项目成本系数单病种成本系数人员成本系数1.2核算结果展示一具体成本结果01医院总成本02各个一级科室成本03各个二级科室成本04各种分类成本053966项医疗服务项目成本06N种单病种成本07成本核算结果展示二分类成本直接成本间接成本直接成本管理成本医疗服务成本药品、医用材料经营成本固定成本变动成本成本核算结果展示三国内医院成本核算现状三级核算一级分配二级核算一级分配大部分医院处在科室成本核算的初级阶段从医院经营的角度看：医院目前工作的重点一是全成本控制，二是优化收入结构。从医院管理的角度看：工作重点一是质量管理规范化，成本管理精细化。成本系数分析01总成本系数分析02科室成本系数分析03二级科室成本系数分析04收入大类成本系数分析05医疗服务项目成本系数分析06单病种成本系数分析07成本分析模块预算基础数据的来源预算指标的选择指标计划值得确定指标警戒限的确定指标控制限的确定指标否决值及否决程度的确定指标实现值与绩效管理的关系成本预算模块医院全成本精细化管理必须依靠信息化医院全成本管理的关键是一把手的观念全程本管理信息化的基础是人财物管理的信息化医院全成本控制的要点：一是化小成本责任单元；是与单元紧密挂钩医院全成本精细化管理预算指标的跟踪实际完成指标的确定特殊科室的成本指标控制特殊项目的成本指标控制重点研究例外成本指标对结果进行反馈奖惩立即兑现帮助责任科室，责任人实现成本目标成本控制模块建立和健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递流程。制定必要的消耗定额，加强定额管理。建立材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度。订内部结算价格和内部结算制度。

01030204做好各项成本控制的基础工作010203040506成本控制的关键在于制定目标成本。目标成本确定方法：1、历史基数：取前三年均数或上年基数。2、行业均数。3、行业先进成本基数。4、单位发展规划目标基数。使用系数进行调整落实买单的科室及人员计算成本控制的成本数据代表一切2.实施成本控制5

准确界定收入——

知情同意科室直接收入科室间接收入（医技科室、药品经营收入、培训收入等的分配）科室其他收入010302准确界定科室支出——

知情同意科室直接物耗：数量、金额、价格、质量、时效、服务。01科室分摊:全院分摊,局部分摊02科室人力资源耗费.0301040203避免矛盾激化的高招医疗技术人员的品牌沉淀国有医院的现实选择人事制度的悲哀减员≠增效土地成本医务人员的市场价值医务人员的或劳动价值国有医院的品牌沉淀价值几个未计入的成本管理路径临床路径服务路径就医流程成本控制与流程再造机会成本01时间成本02情感成本03边际成本04零成本05结构成本06人力资源成本07需要注意的几个成本概念有形成本控制重点-人力成本药品、医用材料（价格、质量、比例、结构）固定资产成本低值易耗品成本各种消耗成本科研、教学成本学习、培训成本管理成本医院宏观成本管理无形成本管理-决策成本（重要人物，重大事件，重要事项）-质量安全成本-医院和谐成本-科学管理成本-采购成本-监督成本欠费、医疗事故赔偿医院宏观成本管理太精明=低成本（李嘉成家训，超市购物）01小投入=小成本（西安修路，王永庆办医院）02心智模式成本=实际成本03成本控制无极限04成本控制的误区医院收费结算系统的数据挖掘医院工作终端信息化人力信息物流信息财务信息核算单元一致性问题联网共享问题基于信息化的全成本精细化管理平台质量与成本的关系01医疗服务数量与成本的关系02医院成本管理与科室成本核算的关系03降低成本和提高技术水平的关系04职工、医院和患者的利益关系05经济效益和社会效益的关系06成本管理和财务管理的关系07业务科室和管理（后勤）科室的关系08投资与成本的关系09短期利益与长期利益的关系10医院全成本管理应处理好的十大关系01成本每降低1%，相当于医院业务收入提高10%。02国内二级以上医疗机构成本降低的空间约5%~10%医院实施全成本管理效