中建EPC工程总承包管理实施指南

中建七局第一建筑有限公司EPC工程总承包管理实施指南完成度70%）时召开的会议，主要是对设计方案的评审，也是“控概增效”议，主要对建筑定性、防火分区、结构体系、基础形式、设备系统的重要里程碑节点计划（业主合约中有明确履约要求的，如业主对某一项目前期策划的时间控制依据，同时作为公司对项目管理成果的重要评材料设备价格信息库、施工技术措施及构造做法标准库等数据库，各业（5）参与工程总承包项目启动策划会，并在策划会上进行招投标文件交（1）负责指导EPC工程总承包项目启动策划会、方案定案会、施工图定（2）负责EPC工程总承包项目设计资源支撑及技术服务工作，负责组（5）牵头负责EPC工程总承包管理人才库、资源库、数据库、知识库（7）牵头组织EPC工程总承包项目总结及经验交流，负责EPC工程总（8）配合市场营销部、商务合约部完成招投标工作、EPC工程总承（9）参与EPC工程总承包项目的设计合同（包括联合体协议）评审，组（2）组织实施EPC工程总承包项目施3.4.2设计方案组应认真识别业主的设计需求和设计深度，明确设部门人员以及设计院和拟任项目的总承包管理团队的主要人员，3.4.4商务合约部编制各项方案的概算指标，项目管理人员合适的分包商，二级单位采购部从长期合作的除设计外的分包商预选包商，配合市场营销部签订具有约束力的分包意向书，同时分包商参与配合3.5.2二级单位采购部初步制定采购计划，开展与供应商的商的专业经验和信息制定优秀的采购方案，做到设计、采购和施同时，市场营销部将初审后合同，送商务合约部组织评审；将工程中3.6.2在工程总承包合同签订前，商务合约部牵头组织法律事务部工程部、采购部、市场营销部等相关部门人员以及设计院和3.6.3在合同评审阶段，应尽力沟通并解决工程招标文件中的各类3.6.4在工程总承包合同签订后，商务合约部负责召集法律事务部工程部、采购部、市场营销部等相关部门人员以及设计院和4.1.2项目部成立后，EPC管理部牵头、项目部配合，编写启动策划会资料初稿。质量部、工程部、采购部、设计院、联合体单位、项目部等相关4.2.4项目启动策划应结合项目实际情况、业主的需求、合同模式等，以命周期为主线，通过统筹考虑、合理规划，以确保项目全生命周期所有4.2.5项目启动策划的内容包括：项目基本信息（工程概况、项目施工现项目的实际情况、业主的需求、合同模式等，以项目全生命周期过统筹考虑、合理规划，以确保项目全生命周期所有工作在连贯一致且4.4.1由二级单位EPC项目组织结构模式等，组织EPC工程总承包项目签订《项目管理目标责任（2）项目部应与各项目组件/子项目结合项目进展签订责任书。如各项目组5.2.2在设置项目组织机构时，应从确定的目标和工作内容出促设计单位提供不同深度的设计文件和技术资料，满足阶段性报批6.1.4重点主导控制性节点时间制定（修规批复、第三方指标复6.1.6报批报建输出成果包括项目批准文件和合格证书（土地证地基与基础、主体结构、二次结构、屋面、室试运行等进度计划进行跟踪检查，对重要节点7.4.1项目总进度计划原则上不得进行任何调整，当工程发出现严重偏差后由项目计划管理部牵头，总包各专业工程师共同参与，先评估延误对关键线路的影响，合理调整工程总线路节点，分包专业在框定节点内调整各自的施工计划，最并检查细节的协调性。工程总计划调整过程中把握一个“层8.2.3项目设计管理部的成员可以驻场集中办公模、性质、复杂程度或其他因素决定。对大型特殊项目、快速建造项目要求8.3.1项目设计管理部负责按照《项目设计分包计划表工程成本要求等，严格管控各专业设计对应的施工图预算造价不超过限1）EPC管理部组织相关专家，研究项目资料，并确定项目设计优化清单；3）EPC管理部组织相关人员，编制设计任务书，明确建筑定性、装修标准1）EPC管理部牵头组织召开施工图定案会，商务合约部、技术质量部、采1）EPC管理部牵头组织召开施工图评审会，商务合约部、技术质量部、设8.3.7各专业设计人员应配合项目预算人员进行必须及时进行施工图预算与设计概算经济指标的对比分析，为施8.3.10对设计成果（图纸）进行审核，确保设计文件表8.4.4专业深化设计方完成深化设计后，提交设计管表述清晰、避免错误，并符合标准和规范要求、满足客户需求9.3.1项目部根据业主投资项目报告、项目立项报告、项目市场定9.3.3若业主对部分专业及部位无明确要求，但项目部在确确时，如功能房间做法、园林景观样式等，项目部应对标相似规能、相似造价的工程，及时以书面文件形式提交需求参考意见给业主签项目科研报告、项目立项文件、设计任务书、技术经济指标要求9.4.2制定的风险管理计划的内容应完整，风险识别应充分，控制