房地产运营基础知识培训

房地产运营(yùnyíng)基础知识培训日期(rìqī)：2012年8月18日喻海文共四十二页➢何为

项目(xiàngmù)运营投入一系列变换过程产出人力、设备、技术、资金、信息，等等有形产品、无形服务，等生产与运作活动------研究企业运作系统(xìtǒng)的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。项目运营的基本概念运营是过程管理，不是目标管理项目运营（POM）会议管理（Ｃ）阶段性成果管理（Ｑ）知识管理（Ｋ）进度管理（Ｔ）收益动态跟踪体系全成本管理体系2共四十二页房地产企业的项目(xiàngmù)运营体系3架构(jiàɡòu)管理资源配置计划管理运营监管成本管理投入控制执行力管理产出控制价值链的基本活动（业务链）项目决策项目策划设计管理工程管理销售管理客户管理价值链的支持活动（管理链）价值链的外包活动（供应链）产品定位产品设计产品生产产出控制价值链的基本活动（业务链）策划外包设计外包工程外包营销外包组织管控项目管理外包管理运营管理职能管理互为支持业务链增效共四十二页房地产企业(qǐyè)的项目运营体系项目运营(yùnyíng)的组织体系--搭建“有责·有序·有效”的管理金字塔战略设计：战略规划与设计战略梳理：明晰战略方向，及战略管理体系组织管理：建立有效的管控模式及管控边界权责体系：清晰的权责体系运作程序：提升业务流程效率操作指引：实现管理精细化表格模板：实现标准化管理HR管理体系：完善HR的战略性管理作用绩效管理体系：建立绩效衡量体系薪酬体系：完善的激励机制有责有序有效IT支持协同信息平台高效战略与经营目标组织管控体系集团管控模式项目管理模式组织职能权责体系项目运营体系会议管理体系（C）知识管理体系(K)进度管理（T）阶段性成果管理（Q）流程管理体系流程制度指引表单模版管理支持体系薪酬体系HR体系绩效体系支撑指导运营管理：建立对进度、关键工作成果的监控机制，保障项目运营效率，控制项目风险。4共四十二页项目(xiàngmù)运营体系模型5房地产企业的项目运营(yùnyíng)体系示例

关键节点按期达标、阶段性成果项按要求编制并通过审批、对于重大决策事项采取会议决策体系把关。共四十二页1）P-计划分级管理，逐级细分2）D-三要素管理TQC：

关键节点控制(T)

+成果标准管理(Q)+会议决策管理（C)

四要素管理PTQC：运营绩效管理（P)3）C-过程检查、监控、调整4）A-结果导向的节点考核(kǎohé)驱动项目计划管理(guǎnlǐ)方法----通过计划管理，协同内外部资源，串联项目管理的所有要素，形成PDCA管理循环。原有水平新的水平PADCPACD①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清对错，明确效果，找出问题；④A（Act）——处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。6PDCA循环组织保障层次分明强协同性标准统一形成封闭的ＰＤＣＡ闭环共四十二页项目计划(jìhuà)分级体系序号分级定义阐述1

总部关键节点计划对项目运营产生决定性作用,且影响到整个公司经营活动的工作项,作为总部关键节点。项目开发中在关键线路上主要工作项,作为项目关键节点。2项目主项计划将项目在全程开发过程中不同阶段的工作以某种逻辑关系进行编排，以全面展示项目整体开发进程的工作项。3项目专项计划指各专业根据主项计划编制的其专业线的职能计划，用于支撑主项计划的实现。7PDCA共四十二页地产总部(zǒnɡbù)的关键节点节点名称节点性质完成标志说明节点设置导向土地合同签订（或项目转让协议）总部关键节点合同签定进度报审修建性详细规划(报总规)项目关键节点总规批复意见办理《建设工程规划许可证》项目关键节点获取《建设工程规划许可证》完成”五图一书”项目关键节点”五图一书”现场施工图全部完成项目关键节点各专业施工图办理《建筑工程施工许可证》总部关键节点获取《建筑工程施工许可证》资金工程开工总部关键节点项目开桩进度基础（桩基）完工项目关键节点---地下室结构完成正负0.00项目关键节点---结构达预售条件总部关键节点多层与别墅为封顶，高层达结构2/3资金结构封顶项目关键节点按规定时间完成（含塔楼结构）外架拆除项目关键节点---销售示范区开放总部关键节点展示区的所有工程按竣工标准完成客户项目开盘销售项目关键节点正式对外销售销售完成40%总部关键节点完成销售面积的40%资金销售完成70%总部关键节点完成销售面积的70%资金工程检查调试、初验及整改项目关键节点---办理项目竣工验收备案项目关键节点获取《竣工验收备案表》集中交付业主总部关键节点集中交付日客户获取《商品房地产权属证明书》项目关键节点获取《商品房地产权属证明书》8共四十二页龙湖地产项目(xiàngmù)公司的17个关键节点编号任务名称执行部门节点设置导向1办理国土使用权证发展部进度2交地（发展部向工程部交地）发展部进度3完成方案设计研发部精细化4完成初步设计研发部精细化5完成施工图设计研发部精细化6取得施工许可证工程部进度7项目开工工程部资金8景观施工进场工程部精细化9竣工备案工程部资金10交房营销部客户11交房完成95%营销部资金12售楼处、样板房开放营销部客户13取得预售许可证营销部资金14开盘营销部资金15完成40%销售营销部资金16完成70%销售营销部资金17完成95%销售营销部资金示例(shìlì)项目公司的关键节点9共四十二页主项(zhǔxiànɡ)计划模板展示主项计划是贯穿整个项目(xiàngmù)运营过程的主要工序的整合，是把握整个开发进度与运营质量的主线。示例10共四十二页

各专业根据(gēnjù)主项计划编制的其专业线的职能专项计划，用于指引专业内部为配合项目运营的各项工作；1、设计(shèjì)专项计划专项计划模板展示11示例共四十二页2、营销(yínɡxiāo)专项计划12专项计划(jìhuà)模板展示示例共四十二页3、工程(gōngchéng)专项计划专项计划模板(múbǎn)展示13示例共四十二页4、成本(chéngběn)专项计划14专项计划模板(múbǎn)展示示例共四十二页5、采购(cǎigòu)专项计划专项计划模板(múbǎn)展示示例15共四十二页6、开发(kāifā)专项计划16专项计划模板(múbǎn)展示示例共四十二页房地产项目(xiàngmù)开发工期分析表开发阶段步骤分项多层

(9层以下)二类高层(10~18层)一类高层

(19~30层)前期阶段

项目定位及开发策划30~60天方案设计20~30天初步设计30~45天地质勘探20~30天施工图设计60~90天报批及其他45~90天临时设施及施工招标30~60天综合工期一般为9个月，快则6个月，慢则一年主体工程施工基础工程砼基础：20~30天；桩基：30~90天，验收30天。地下室工程40天60～90天60～120天主体结构工程每月3层每月4层每月4~6层土建后期及设备安装90~150天150~240天180~300天综合验收室外配套设施工程60~180天收尾阶段产权证办理及财务清算三个月～半年附注：此表的建筑物类别划分(huàfēn)按《高层民用建筑设计防火规范》GB50045-9517示例共四十二页--执行(zhíxíng)过程中三维度管理（TQC）T:关注(guānzhù)进度的完成Q:监控阶段性成果C:通过会议决策项目计划的执行PDCA示例18共四十二页1）实时跟踪;2）通过运营会议汇报、预警和协调;3）通过运营简报(jiǎnbào)上报和周知;4）结合项目管理软件实施;项目计划(jìhuà)的跟踪与调整计划预警工作要点及流程提出预警人预警时间责任部门/责任人流程说明及标准《项目主项计划》（不涉及集团关键节点的）向部门领导预警运营部门至少提前15天预警责任部门/各专业负责人预警信息应包含预计完成日期、进度推迟原因、弥补措施。部门内部预警的，影响到主项计划的应报总部运营部门。各《专项计划》部门计划专员至少提前7天预警涉及关键节点的专项或主项计划向分管领导预警运营部门/部门计划专员1、开放、开盘、竣工备案、入伙节点预期滞后30天的，需提前90天进行预警；2、预期滞后15天的，需提前45天进行预警，并提出纠偏措施；3、其他节点提前15天预警示例19PDCA共四十二页－将计划节点按照(ànzhào)重要性分类项目(xiàngmù)计划的考核PDCA示例序号类别分值扣分原则1A类：直接影响销售和结算重大节点，包括：规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用5一旦延误，扣5分2B类：直接影响下个专业的关键节点3延误≤7d，扣1分30d≥延误＞7d，扣2分延误＞30d，扣3分3C类：除上述节点的其他节点1一旦延误，扣1分－按照类别根据延误时间加减分20共四十二页项目(xiàngmù)运营的阶段成果管理运营质量(zhìliàng)评价阶段完成标志运营知识积累对项目各阶段性成果的完成质量，由项目经理、项目团队、下游相关人员进行评价明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号项目运营知识的积累和共享降低项目运营风险，提升项目运营质量

为提高项目运作效率，降低项目管理风险，项目从拿地开始到项目结束全过程各关键节点应形成的工作输出成果，并符合阶段性成果的控制标准（含模板和成果说明）。21共四十二页大多以某一专业主导，其他专业配合或参与制定，实现(shíxiàn)跨专业的协同是专业(zhuānyè)实践的长期思考和总结，具有较强的专业性涵盖了项目开发全过程的关键环节，并体现了成果之间的输入输出关系，形成一套逻辑严密的成果体系关注项目开发过程中对产品实现和风险控制产生影响的关键环节

系统性专业深度关注重点价值链前移跨专业协同重点关注房地产开发价值链前端对项目风险和利润影响大的点项目运营的阶段成果管理22共四十二页阶段性成果(chéngguǒ)的要素阶段性成果(chéngguǒ)要素成果编制须有输入条件规范的输出标准(模板)明确的完成时限需要评估(会议决策\审批流程\下游部门评估)主导责任部门项目运营的阶段成果管理23共四十二页➢阶段性成果(chéngguǒ)控制表项目运营(yùnyíng)的阶段成果管理24共四十二页➢阶段性成果(chéngguǒ)案例项目定位(dìngwèi)策划报告➢是“项目定位策划阶段”结束的标志➢不得晚于概规设计开始前完成➢概规设计方案的基础➢通过“项目定位策划评审会”评审通过项目运营的阶段成果管理25共四十二页➢会议决策(juécè)体系目标(mùbiāo)明确高度协同决策高效成果规范-----会议决策体系，是在项目计划的基础上，为确保计划的按时高效实现，并确保阶段性成果的高效协同与决策高效，成果标准规范而采取的一个决策形式。会议管理目的：1）会议是PMO的主要决策形式；2）保证关键事项的科学，有序决策；3）提高决策效率；关键词：项目运营的会议决策体系26共四十二页27项目(xiàngmù)运营的会议决策体系项目运营会议：为解决项目运营中的业务问题而筹备(chóubèi)召开的会议。日常运营会议：解决日常经营管理问题或临时遇到的问题而需要召开的会议。共四十二页项目(xiàngmù)运营的会议决策体系➢会议体系--目的明确，形式(xíngshì)规范28项目运营会议体系共四十二页项目(xiàngmù)运营的会议决策体系➢会议体系--目的明确(míngquè)，形式规范29非运营会议体系共四十二页➢会议管理(guǎnlǐ)的要素会议管理(guǎnlǐ)要素召开时间会议召集人、与会部门会议目的输入成果输出成果会议主持人与决策者项目运营的会议决策体系30共四十二页实现显性知识和隐性知识共享保障公司快速复制与高效(ɡāoxiào)周转的实施，保证公司各项目不犯相同的错误➢知识管理(guǎnlǐ)的目的项目运营的知识管理战略规划计划管理和经营调度项目拓展项目策划设计管理营销策划和销售管理工程管理客户服务物业管理人力资源管理财务管理成本管理IT管理报批报建法务管理为各专业领域知识管理工作的日常开展提供了指导为各领域知识管理年度工作任务的分解提供了参考为知识管理系统的建设直接提供了需求约束知识管理体系价值龙湖的知识管理规划示例31共四十二页龙湖(lónɡhú)的知识管理界面项目(xiàngmù)运营的知识管理示例共四十二页价值链管控(ɡuǎnkònɡ)工作(gōngzuò)协同业务协同——作业流程、标准时间协同——开发节奏——按照房地产开发链中各环节创造价值的特点（微笑曲线），进行有针对性的管控。房地产开发价值链的管控33共四十二页---各种业务(yèwù)活动在开发节奏上保持一致项目运营的时间(shíjiān)主轴规划

一月二月

三月四月

五月六月

七月八月时间设计时间施工时间12345345677.5方案●总规●建筑结构●配套●室内●开工●桩基●+0●展示区开放●时间主轴规划方案（以龙湖地产500亩以下或续期开发的项目为例）项目运营的时间主轴规划方案34根据开发时间主轴（设计、工程主导）按计划模板与标准工期编制全程开发主项计划，在每各阶段设置关键工作项，以关键节点、阶段性成果、关键会议进行管理。共四十二页设计时间施工时间12345345677.5方案●总规●建筑结构●配套●室内●开工●桩基●+0●展示区开放●

设计

工程场地平整、临建建设项目前期管理人员到位完成项目总规设计完成桩基施工图、部分主体结构、水电配套施工图完成全部建筑与结构施工图家私定版、定样、采购家私摆放完成产品策划、项目概念设计室内及绿化规划设计确定各工种施工班组、乙供材料商、编制施工进度计划和施工方案基础、地下室施工1-6层结构施工7-11层结构施工样板房装修12-16层结构施工样板房装修16-18层结构施工展示区园林园建完成全部配套、室内、园建、绿化施工图项目“工作(gōngzuò)”的在时间主轴上的分解成本采购

营销完成项目前期投资估算项目总造价预算、编制甲供材料及分包工程招标计划项目总造价预算、编制甲供材料及分包工程招标计划确定装修施工单位、甲供装修材料确定门窗工程、煤气工程、电视电话、智能化工程等施工单位市场调研、提出项目概念定位及规划设计建议、明确项目定位项目展示面策划方案(样板房位置与数量、销售环境要求等)项目周边市场调研销售策略方案(认筹)、销售定价策略预售开放展示要求、展示面围蔽方案、项目开盘方案、销售人员培训价格表预售开放项目核心价值梳理、项目营销推广策略总案、示例(shìlì)35共四十二页房地产企业的流程(liúchéng)结构房地产企业(qǐyè)的流程结构：战略、业务、管理支持。36房地产企业流程的编制共四十二页“龟形图”的分析方法——如何进行(jìnxíng)流程清单策划？37房地产企业流程(liúch