EPC工程项目管理

EPC工程项目管理EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少;因承包商已承担了工程建设的大部分风险;业主重点进行竣工验收..但是;如果委派业主代表则不同;在有的实际工程中;业主委派某个工程项目管理公司作为其代表;从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理..EPC模式的固定总价合同EPC合同更接近于固定总价合同..在国际工程承包中;固定总价合同仅用于规模小、工期短的工程..而EPC模式所适用的工程一般规模均较大;工期较长;且具有相当的技术复杂性..在EPC模式条件下;业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的..EPC模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多;承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大;否则;承包商就无法判定具体的工程量;增加了承包商的风险..既然合同规定由承包商负责全部设计;并承担工程全部责任;故业主不能过多地干预承包商的工作..要求所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为承包商履行了合同中的义务..优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查;对投标书中技术文件的审查以及质量管理体系的审查..由于采用总价合同;故期中支付可以按月度支付;也可以按阶段支付;在合同中可以规定每次支付款的具体数额或合同价的百分率..工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动..从内容上看;它是工程项目建设全过程的管理;即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理..从性质上看;项目管理是固定资产投资管理的微观基础;其性质属投资管理范畴..工程项目管理模式;是指将管理的对象作为一个系统;通过一定的组织和管理方式;使系统能够正常运行;并确保其目标的实现..近年来;一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要;推出了一些成熟的项目管理方式..传统的项目管理模式DBB模式即设计-招标-建造Design-Bid-Build模式..该管理模式在国际上最为通用;世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会FIDIC合同条件为依据的项目均采用这种模式..最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行;只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始..在DBB模式中;参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商..优点：通用性强；可自由选择咨询、设计、监理方；各方均熟悉使用标准的合同文本;有利于合同管理、风险管理和减少投资..缺点：工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主;项目周期长；业主管理费用较高;前期投入大；变更时容易引起较多索赔..建筑工程管理方式CM模式又称阶段发包方式;业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理;参与到项目中来;负责对设计和施工整个过程的管理..它打破过去那种待设计图纸完成后;才进行招标建设的连续建设生产方式..其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工..完成一部分分项单项工程设计后;即对该部分进行招标;发包给一家承包商;无总承包商;由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同..其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期;节约建设投资;减少投资风险;业主可以较早获得效益..由于分项招标导致承包费用较高;因而要做好分析比较;研究分项工程的数目;选定最优结合点..代理型CM模式CM单位是业主的咨询单位;业主与CM单位签订咨询服务合同;业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同..CM单位对设计单位没有指令权;只能向设计单位提出一些合理建议;因而CM单位与设计单位之间是协调关系..这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别..CM单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系..代理型CM模式中的CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担任..非代理型CM模式该模式又称为风险型CM模式;属管理承包模式组织结构..业主一般不与施工单位签订工程施工合同;但也可能在某些情况下;对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备;业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同..业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务内容;也包括工程施工承包内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同;并协议管理..虽然CM单位与各个分包商直接签订合同;CM单位对各分包商的招标和签约都对业主公开并必须经过业但主的确认才有效..由于CM单位介入工程时间较早一般在设计阶段介入且不承担设计任务;所以CM单位尚不具备向业主直接报出具体工程的价格;而只是报CM费;而工程本身的费用是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和..业主在签订CM合同时;该合同价尚不是一个确定的具体数据;而主要是确定计价原则和方式;本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式..采用非代理型CM模式时;业主对工程费用不能直接控制;因而在这方面存在很大风险..因此;业主往往要求在CM合同中预先确定一个包括总的工程费用和CM费的“最高总价”;并在合同条款中规定：如果实际发生的总费用超过了“最高总价”;其超出部分由CM单位承担；反之;节余部分归业主;或由业主和CM单位按一定比例分成..设计—建造方式DBM模式与交钥匙方式TKM模式设计—建造方式Design-BuildMethod就是在项目原则确定后;业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工;设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责;而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程;包括设计和施工等..唯一的实体负责项目的设计与施工;设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责;而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程;包括设计和施工等..在这种方式下;业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求;授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表;与设计—建造承包商联系..交钥匙方式TurnKeyMethod是一种特殊的设计—建造方式;即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务..项目实施过程中保持单一的合同责任;在项目初期预先考虑施工因素;减少管理费用;减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔..但业主无法参与建筑师/工程师的选择;业主代表担任的是一种监督的角色;因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响..业主对此的监控权较小..建造—运营—移交方式BOT模式建造—运营—移交方式Build-Operate-Transfer简称BOT方式..BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式;或者说是基础设施国有项目民营化..政府开放本国基础设施建设和运营市场;授权项目公司负责筹资和组织建设;建成后负责运营及偿还贷款;协议期满后;再无偿移交给政府..BOT方式不增加东道主国家外债负担;又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题..项目发起人必须具备很强的经济实力大财团;资格预审及招投标程序复杂..项目承包模式ProjectManagementContractor简称PMC模式..即业主聘请专业的项目管理公司;代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务..由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同;因此PMC模式具有较大的灵活性..总体而言;PMC有三种基本应用模式：业主选择设计单位、施工承包商、供货商;并与之签订设计合同、施工合同和供货合同;委托PMC承包商进行工程项目管理..在这种模式中;PMC承包商作为业主管理队伍的延伸;代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制..这种情况一般称为工程项目管理服务;PM即ProjectManagement模式..业主与PMC承包商签订项目管理合同;业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商或其中的部分;但不签合同;由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同..业主与PMC承包商签订项目管理合同;由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同;但不负责设计工作..在这种模式下;PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额即总价承包或限额承包;并保证按时完工..国际上流行将项目划分为两个阶段;即前期阶段和实施阶段..项目前期阶段;PMC承包商的任务是代表业主对项目前期进行管理;包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；审查设计文件;组织完成设计；协助业主完成政府各环节审批；提出进口设备、材料清单及其供应商；提出项目实施方案;完成项目投资估算；编制招标文件;进行资格预审;完成招标、评标等..项目实施阶段;由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作;PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理;直到项目完成..主要工作包括：编制并发布工程统一规定；设计管理;协调技术条件;确保各承包商之间的一致性和互动性；采购管理；施工管理及协调；同业主配合进行运营准备;组织试运营;组织验收；向业主移交项目全部资料等..PMC模式一般具有以下特点：把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商;将繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离;有利于业主的宏观控制;较好地实现工程建设目标..管理力量相对固定;能积累一整套管理经验;并不断改进和发展;使经验、程序、人员等有继承和积累;形成专业化的管理队伍;同时可大大减少业主的管理人员数量;有利于项目建成后的人员安置..通过工程设计优化降低项目成本..PMC承包商会根据项目的实际条件;运用自身技术优势;对整个项目进行全面的技术经济分析与比较;本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化..设计—采购—建造模式简称EPC模式此模式又称之为设计施工一体化模式..该模式于上世纪80年代首先在美国出现;得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视;在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大..FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件;这有利于EPC模式的推广应用..EPC模式特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程..传统承包模式中;材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购;但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险..在EPC标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险;例如;EPC合同条件中“现场数据”规定：“承包商应负责核查和解释业主提供的此类数据..业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任……”由业主或业主委派的代表管理工程EPC模式是业主不聘请“工程师”来管理工程;由自己或委派业主代表来管理工程..EPC合同条件规定;如果委派业主代表来管理;业主代表应是业主的全权代表..EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少;因承包商已承担了工程建设的大部分风险;业主重点进行竣工验收..但是;如果委派业主代表则不同;在有的实际工程中;业主委派某个工程项目管理公司作为其代表;从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理..EPC模式的固定总价合同EPC合同更接近于固定总价合同..在国际工程承包中;固定总价合同仅用于规模小、工期短的工程..而EPC模式所适用的工程一般规模均较大;工期较长;且具有相当的技术复杂性..在EPC模式条件下;业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的..EPC模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多;承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大;否则;承包商就无法判定具体的工程量;增加了承包商的风险..既然合同规定由承包商负责全部设计;并承担工程全部责任;故业主不能过多地干预承包商的工作..要求所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为承包商履行了合同中的义务..优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查;对投标书中技术文件的审查以及质量管理体系的审查..由于采用总价合同;故期中支付可以按月度支付;也可以按阶段支付;在合同中可以规定每次支付款的具体数额或合同价的百分率..合伙模式该模式于上世纪80年代中期首先在美国出现;至90年代中后期;在英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区的建筑工程界受到重视..合伙模式是建立在业主与建设工程参与各方相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组;及时沟通;以避免争议和诉讼的产生;相互合作;共同解决工程实施过程中出现的问题;共同分担工程风险和有关费用;以保证参与各方目标和利益的实现..合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议;而需要建设工程参与各方共同签署;包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等..合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定..合伙模式的有关各方必须是完全自愿..参与各方在认识上统一;在行动上采取合作和信任的态度;并愿意共同分担风险和有关费用;共同解决问题和争议..由于在合伙模式下;工程参与各方要共同分担风险;共享资源;甚至是公司的重要信息资源;因此参与方高层管理者的认同、支持和决策是关键因素..合伙协议不是法律意义上的合同;故合伙协议与工程合同是两个完全不同的文件..在工程合同签订后;建设工程参与各方经过讨论协商后才会签署合伙协议..该协议并不改变参与各方在有关合同规定范围内的权利和义务关系;参与各方对有关合同规定的内容仍然要切实履行..合伙协议主要确定了参与各方在建设工程上的共同目标、任务分工和行为规范;是工作小组的纲领性文件..合伙模式强调资源共享;信息作为一种重要的资源对于参与各方必须公开..要保证工程的设计资料、投资、进度、质量等信息能被参与各方及时、便利地获取..合伙模式的适用条件业主长期有投资活动的工程..例如大型房地产开发项目、政府的基础设施建设工程等..由于长期有连续的建设工程作保证;业主与施工单位、监理单位等参与各方的长期合作就有了基础;有利于增加业主与建设工程参与各方之间的了解和信任;故签订长期的合伙协议有较好的效果..涉及国家安全或机密的工程、工期极紧的工程;此类工程主要是建立在业主与工程参与各方形成共同的目标和良好的合作关系上..复杂的不确定因素较多的工程..此类工程往往会产生较多的合同争议和索赔;容易导致业主和施工单位产生矛盾;甚至纠纷;导致影响整个建设工程目标的实现..如果采用合伙模式;就能协调参与各方之间的关系;有效避免和减少合同争议..国际金融组织贷款的工程..常常有外国承包商参与;合同争议和索赔经常发生而且数额较大..此类工程采用合伙模式容易为外国承包商所接受并较为顺利地运作;从而可以有效地防范和处理合同争议和索赔;避免仲裁或诉讼;较好地控制建设工程的目标..转施工企业EPC转型核心提示：对于我国传统施工总承包企业而言;要实现EPC转型;主要驱动力要么依靠技术;要么依靠综合管理能力;显然朝EPC模式转型并非容易..2007年3月13日;原建设部颁布了新的施工总承包企业特级资质标准;在资信、人员、科技进步等诸多方面对特级施工总承包企业提出了更高的要求..从这一要求可以清楚地看出;原建设部正在积极推动施工企业从施工总承包向工程总承包方向转型..工程总承包是当今国际建筑市场上一种流行的建设项目管理模式;其中以EPC业务模式为主..EPC模式的优点是什么作为工程总承包典型模式之一的EPCEngineering-Procurement-Construction模式;即设计采购施工总承包..在EPC模式中;Engineering不仅包括具体的设计工作;而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement是指整个建设工程的采购;包括工程建设的大型设备、附属设备以及建设过程中的材料;Construction是指施工总承包的建设过程..在EPC模式下;业主只要大致说明投资意图和要求;工程要达到的运行标准;其余工作均可由工程总承包单位来完成；业主也无需再聘请监理工程师来管理工程;而是自己或委派业主代表来管理工程；工程总承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的风险等大部分风险..EPC模式在一些规模较大、工期较长;且具有相当技术复杂性的工程上广泛应用;如工厂、发电厂、石油开发等基础设施..相对于我国目前设计、采购、施工分离的方式;EPC具有节约工期、降低成本、责任主体明确的优点..施工总承包企业朝EPC模式转型有多难我国工程建设行业设计、采购;施工行业的融合和一体化是一种大趋势..目前国际上;具备EPC能力的企业主要依靠三种力量驱动;即综合管理能力、技术能力、核心设备制造能力..目前;在国内;由技术能力驱动转型EPC的企业已经比较多;这些企业主要集中在化工、有色、黑色、电力等行业;主要由设计院转型而来;应该说很多企业已经取得初步成功;他们依靠自己在工艺和技术方面的优势;通过提升综合管理能力、采购能力和后期的服务能力;来提升整体的工程管理能力;已经在实际运行中取得初步的成功..对于我国传统施工总承包企业而言;要实现EPC转型;主要的驱动力要么依靠技术;要么依靠综合的管理能力;显然朝EPC模式转型并非容易..那么;传统的施工总承包企业朝EPC模式转型到底有多难从工程项目价值链的角度来看;在EPC模式下;工程总承包商要完成工程建设的计划、组织、工程建设、运营等相关工作如下图;具体包括前期的计划、工艺的选型、方案的设计、施工的过程管理以及后期的设备调试等工作..在国外;采用EPC业务模式的工程总承包商;经过长期的实践;基本具有与业务相匹配的能力：第一;公司主要收入来源是为业主提供工程建设服务;包括工程总承包和项目管理等..在强大的总包管理能力的支持下;这些工程承包商有条件将具体作业层的工作分包出去;并对分包商进行有效管理；第二;公司通常功能齐全;可以提供全过程服务;包括M项目管理、E设计、P采购、C施工、T开车服务等..即使存在某些环节自己不能完成;也能依靠战略伙伴来完成相关工作；第三;公司理念上是技术集成商;其能力体现在通过高效管理;实现对知识和技术的集成与加工..这些公司不仅拥有大量技术人才;还拥有大量的管理人才；第四;公司以提供工程项目建设服务为主业;企业的组织运营以项目管理为中心;因此对工程项目高效率、高质量的管理是盈利的保证..公司的组织设计往往采用矩阵制模式来适应项目管理的需要;同时完善的项目管理体系保证项目运作高效；第五;公司的融资能力是其争取工程项目的竞争力组成部分之一..多数公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目公司;承担BOT等项目的能力；为所承担工程项目提供流动资金的能力等等..从EPC模式对工程企业的能力要求可以清楚地看出;目前我国施工总承包企业在能力上依然面临很大差距..其一;国际上以EPC模式从事工程建设服务的企业多数是综合能力比较强的大型企业;虽然我国也有很多大型建筑企业;但其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构方面真正能按国际建筑工程公司模式进行运作的很鲜见；其二;我国施工总承包企业在技术投入方面也比较欠缺;不注重技术开发和科研成果的应用;没有形成自己的专利技术和专有技术;普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术；我国施工总承包企业缺乏高素质的人才团队；EPC模式需要懂项目管理;懂国际语言;懂法律;懂财务控制;懂客户管理的复合型人才;这些人才是国内建设企业普遍缺乏的..其三;国内建筑企业不仅面临人才数量的短缺;在如何让现有人才发挥其应有的作用方面也存在管理上的问题;很多企业人才激励机制不到位..其四;在内部组织上;国内大型施工总承包企业内部管理比较松散;甚至一些具有特级资质的总承包企业;其总部管控能力非常薄弱;总部往往难以实现对项目总体控制、采购实施、施工管理、试运行开车等方面的有效管控;更不用说按照国际建筑工程公司的矩阵式组织结构运行了..建筑施工企业朝EPC模式转型之路到底有多远目前;我国采用EPC业务模式的企业大多是由工业设计单位转型而来;以石油、化工、有色、黑色金属的设计院转型最为成功和快速..在实施EPC业务模式比较成功的设计院;在20年以前就开始进行转型..据了解;一个设计院从开始转型到成功运作工程总承包项目;最快也需要5－8年..设计院转型的优势在于其具备工艺和技术能力;而施工总承包企业就不具备这样的能力;其转型之路恐怕需要更长的时间..即使从事自己熟悉的工程建设业务;目前施工总承包在EPC转型上有哪些不足设计能力的不足..做EPC项目的起点应该是技术的策划;技术的起点是工艺的熟悉;这一点是施工企业的不足;由于是对技术;特别是技术工艺能力的欠缺;导致施工企业甚至不敢想EPC项目..采购能力的不足..施工企业在一般的施工总承包过程中;承担的采购工作主要是建筑材料和设备的安装;大型设备的选型能力薄弱;几乎没有参与过大型设备的采购;也不熟悉大型设备的选型和采购谈判;由于缺少练兵;既没有经验也没有这方面的人才..设备调试能力的不足..由于施工总包企业承接的是技术含量相对薄弱环节;参与调试和试运行环节的工作不多;自然也缺少这方面的能力..项目整体策划能力的不足..施工总承包企业参与的是工程建设环节中的施工一个环节;主要能力还局限于工施工组织一个环节;几乎没有参与过工程的计划、组织和运营环节;所以整体策划、组织、管理能力当然不足..如何补我国建筑施工企业在能力上的不足EPC的意识..目前施工总承包企业对于EPC能力的培养有几种错误的意识：一是无知者无畏;有的企业做了几个小型的EPC项目;小的成功让他们觉得做EPC不过如此;错误的认为做成1－2个小的项目就塑造了EPC的管理体系；二是悲观主义;认为自己什么能力都不具备;而不去研究..EPC意识的培养是从学习EPC的基本知识开始的;学然后知不足;在学习中寻找差距;首先需要研究EPC对企业能力的要求;寻找企业自身的差距;EPC体系对工程企业的能力是比较全面的;能力的建设需要比较长的时间;所谓有备无患;经过长期的资源积累;长期的能力塑造;才有可能培养出能力；中国目前的200多家特级资质的施工总承包集团;毫无疑问;多数都要朝EPC运营模式转型;在企业内部逐步加强EPC体系建设的培训;是宜早不宜迟的..逐步在内部加强EPC管理体系建设..能力建设的起点是总承包各个环节管理能力的建设;需要从总体的报价能力、工艺能力、设计能力、采购能力、协调能力等诸多环节进行加强；在这些能力建设的过程中;最重要的是吸收、培养具备这些能力的人才;制作适应EPC业务的管理运营手册..目前一些总承包企业正在逐步建设这个体系;如电子建设行业的总包企业正在调整内部人员的结构;增加技术人员的比例;减少施工作业层面的人员比例；电力建设行业的领先企业已经着手建设整个项目管理体系;做基于wbs的各类运行手册等等;这些都对推动EPC业务的发展很有益处；在实战中迅速弥补局部的能力缺陷..EPC的建设;既是一种意识;更是一种实践;一旦机会来临;施工总承包企业不要放弃;即使是承接小型的项目;多数总承包企业往往也存在能力的不足;所以迅速弥补能力不足非常重要..如何进行能力建设一是要加强储备;比如技术、工艺的能力;在施工总承包的过程中就要有意识的加强;一旦机会来临;迅速通过整合过去工程中的各类资源;来迅速弥补能力的不足；二是在实践中加强总结完善和加强学习；总结要基于实际;而又要高于实际;着眼于长远；学习是能力提升的捷径;EPC的实践来自于市场的需要;在国际上已经存在很多成型的管理方式;虽然难以拿来主义;但是借鉴的价值总是存在的;通过借鉴其他企业、国外的优秀模式;能缩短成功的时间；对多数施工总承包企业而言;通过小型EPC项目练兵;积累能力;控制风险;做到心中有数;逐步承接中大型EPC项目;“摸着石头过河”的思想;照样适用于施工总承包的EPC转型..国际工程项目管理模式综述发布时间：发布时间：2009年3月30日摘要：本文对国际工程项目管理的主要模式进行了综述;包括工程总承包EPC、项目管理服务PM、项目管理总承包PMC;并对这三种模式的发展、特征及优点进行了系统分析..前言工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动..从内容上看;它是工程项目建设全过程的管理;即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理..任何一个项目的建设都需要这个过程;它是分阶段进行的..从性质上看;项目管理是固定资产投资管理的微观基础;其性质属投资管理范畴..工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等..工程项目管理模式;是指将管理的对象作为一个系统;通过一定的组织和管理方式;使系统能够正常运行;并确保其目标的实现..我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例;并能促进基本建设事业的发展..工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作;但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式..由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误;很难有机会加以纠正..工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动..且与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关..因此;了解并选择恰当的工程项目管理模式意义重大..本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式;探讨他们之间的差异及存在的距离..目前;在欧美等发达国家;工程公司的运作一般以项目管理为中心;其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点;具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能;能完成工程建设总承包任务;并能适应各类合同项目管理的需要..工程总承包EPC在工程建设项目中;设计Engineering、采购Procurement、施工Construction是创造项目产品的过程;可以简称为EPC.工程总承包EPC就是指从事工程总承包的企业受业主委托;按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行竣工验收等实现全过程或若干阶段的承包;它要求总承包商按照合同约定;完成工程设计;设备材料采购、施工、试运行等服务工作;实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合;并对工程质量、安全、工期、造价全面负责;承包商在试运行阶段还需承担技术服务..工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责..工程总承包EPC项目的产品是合同约定的工程;工程总承包商为完成工程必须进行创造项目产品过程与项目管理过程的管理;因其项目产品是工程;因此拥有工程建设所特有的过程..完整的工程总承包项目;其创造项目产品的过程要经过五个阶段;即可行性研究阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、开车阶段..每一个阶段有各自的使命;分别起到各自的作用..即：可行性研究——描述项目产品的概略目标和要求；设计——描述项目产品详细的和具体的要求；采购——按设计要求制造设备和材料；施工——完成建筑和安装；开车——验证项目产品..1.1工程总承包EPC项目特征工程总承包EPC项目有以下一些主要特征..1业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施;业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制..2业主只与工程总承包商签订工程总承包合同..签订工程总承包合同后;工程总承包商可以把部分设计、采购、施工或开车服务工作;委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同;而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责..3业主可以自行组建管理机构;也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制..4业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商;因而;工程总承包商要承担更多的责任和风险;同时工程总承包商也拥有更多获利的机会..5业主介入具体组织实施的程度较浅;EPC工程总承包商更能发挥主观能动性;充分运用其管理经验;为业主和承包商自身创造更多的效益..6EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式;例如设计承包可以从方案设计开始;也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工作可以自行完成;也可以分包给专业施工单位完成等..1.2工程总承包EPC的优势1设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的..2设计、采购、施工之间是合理、有序和深度交叉的;在保证各自合理周期的前提下;缩短总工期..3对设计、采购、施工进行整体优化；局部服从整体;阶段服从全过程;提高经济效益..4采购被纳入设计程序;进行设计可施工性分析;以提高设计质量..5实施设计、采购、施工全过程的进度、费用、质量、材料控制;以确保实现项目目标..这些特点都是E、P、C被分离时难以做到的..1.3工程总承包EPC项目实施中应注意的问题1合理交叉地完成项目产品的创建过程1EPC工程总承包创造项目产品过程各阶段必须循序渐进地进行;即前一阶段的成果经过审核确认;才能作为下一阶段的输入;这通常叫做“阶段门”..2创造项目产品过程各阶段是合理交叉地进行的..即在上一阶段的工作结束之前;开始进行下一阶段的工作;以缩短工程建设周期..3创造项目产品过程合理交叉;带来缩短工期、增加效益的机会;但同时伴随着返工风险;决定合理交叉深度的原则是：机会大于风险..合理交叉设计和有序操作;反映工程公司在EPC工程总承包的水平和经验..2交钥匙工程..交钥匙Turnkey工程是工程总承包EPC的主要模式之一..交钥匙工程总承包适用于业主希望承包商能保证确切的工期、投资和质量;接收后就能正常运转的项目..此项目的业主只负责提供资金;提供合同规定的条件;监控项目实施;按合同要求验收项目;而不负责具体组织实施项目..交钥匙工程总承包业主把大部分风险转移给承包商;因此承包商的责任和风险大;同时获利的机会也多..BOT、BOOT、BLT工程也是交钥匙工程总承包的模式之一..除了交钥匙工程总承包以外;工程总承包EPC项目通常是不包括可行性研究;而把可行性研究作为一个独立的项目进行管理..项目管理服务PM项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供的项目管理服务工作..以项目的生存周期为主线;项目管理服务主要是针对项目中的管理过程而言的;它并不针对项目中创建项目产品的过程..也就是本节开头所述的项目实施过程中的P、E、C工作内容..一般而言;项目管理服务可以分为咨询服务型和代理服务型两类;咨询服务型只对业主提供建议;不直接指挥承包商；代理服务型则代表业主管理承包商;对项目进行管理和控制..在实际项目运作中;项目管理服务的提供模式种类是非常多的;最关键的就是项目管理服务商按照合同要求为业主提供其所必须的项目管理工作..1、项目管理服务PM的基本特征1业主自身缺乏项目管理人才、项目管理体系、项目管理经验;需要委托专业化的项目管理公司提供咨询服务或代表业主对项目进行管理和控制..2项目管理服务属于咨询服务;不属于承包；与业主签订的合约;通常是服务协议书;不是承包合同..3项目管理服务除咨询服务型和代理服务型以外;根据业主的需要还可以有其他一些派生的形式;如可行性研究咨询服务、招标投标代理、工程监理等..4提供项目管理服务的组织;可以是合格的项目管理公司、工程公司、工程咨询公司、设计院、工程监理公司等..5项目管理服务可以避免非专业机构管理项目造成的弊端和经济损失..2、项目管理服务在项目实施过程中的优点1在质量控制上;可以减少返工;降低维修成本；2在采购上;采用PM服务有助于降低价格;避免纠纷和索赔；3设计审查：避免返工和进度的延误；4材料管理：使因为质量、损耗、延误、丢失、恶意损坏或偷盗造成的开支降到最小；5施工进展监理：避免返工和进度的延误；6安全：减少保险费的开支；7优化工程：识别不必要的开支;使每一项开支均取得最大的效益；8施工可行性分析：识别能够降低成本及提高效率的设计变更；9运行及维护的分析：提高效率和安全;使每一潜在的收益最大化；10信息管理：提高交流、档案管理、信息处理的效率..3、项目管理服务PM的发展项目管理服务PM的概念;已经越来越引起业主单位的重视..随着项目种类和项目复杂程度的逐渐加深;业主单位除要求设计总体单位完成传统的总体设计以外;还对设计总体单位提出了许多涉及项目管理服务的内容..1设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工及设备采购、联调、竣工验收各阶段;直至试运营结束..2设计总体单位的任务是自始至终对设计方案、设计质量、设计进度、设计接口、限额设计、设计工作内外协调、设计工作全面管理等工作负总责..3设计总体单位的总报管理工作包括：合同管理、质量管理、计划管理、信息管理、后勤服务..4负责工程总体策划..5参与各项试验工作..6参与业主主持的设备引进谈判、统一产品的规格与型号;配合业主设备选型;负责引进设备技术参数与设计要求的一致性;协调全线工程各系统设计技术接口..7要求设计总体单位对单项设计的标段划分提出建议..以上情况说明;不少业主已经建立起对“项目管理服务”的需求;广泛推行国际通行的工程项目管理;已经具备了一定的市场条件..通过建立项目管理服务机制;明确服务内容、服务形式、实施步骤;明确相关内容负责人的工作职责;树立团队成员的项目服务意识;是推广项目管理服务PM的模式的关键所在..2.5.3项目管理总承包PMC项目管理总承包ProjectManagementContractor是近几年来在国际上发展起来的一种特殊的项目管理服务方式..首先;业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包;英文名称叫做ProjectManagementContractor;中文即为“项目管理承包商”;简称PMC承包商..其次;项目被分成两个阶段来进行..第一阶段称为定义阶段;PMC要负责组织/完成基础设计;确定所有技术方案及专业设计方案;确定设备、材料的规格与数量;做出相当准确的投资估算±10％;并编制出工程设计、采购和建设的招标书;最终确定工程中各个项目的总承包商EPC或EP+C..第二阶段称为执行阶段;由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作;PMC要代表业主负起全部项目的管理协调和监理责任;直至项目完成..在各个阶段;PMC应及时向业主报告工作;业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查..在定义阶段;PMC负责编制初步设计及取得中国有关部门批准;并为业主融资提供支持；在执行阶段;不管采用EP+C方案;还是EPC方案;PMC都要直接参与从试车至投料以及协助业主开车和做性能考核..PMC项目管理方式对于国内工程建设领域而言是一种新的形式;但国际大型工程公司实施PMC管理已经成为惯例;它们对工程项目的PMC在设计、采购、建设、进度控制、质量保证、资料控制、财务管理、合同管理、人力资源管理、IT管理、HSE管理、政府关系管理、行政管理等方面;都已形成相应的管理程序、管理目标、管理任务和管理方法;尤其是在项目费用和奖励机制、项目费用估算、项目文档管理体系方面都有一些独特做法..在国际上;从90年代中期开始;项目建设即更多地采用了PMC总承包的管理模式;就大型复杂项目而言;国外已经完成了从EPC为主要形式向PMC形式的转化..PMC作为一种新的国际工程项目管理模式;就是要让具有相应资质、人才和经验的项目管理承包商;受业主委托;作为业主的代表或业主的延伸;帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案;以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用;保证项目的成功实施..PMC通常存在于国际性的大型项目中：1项目融资超过10亿美元;并且有大量复杂的技术含量；2业主方面包括许多公司;甚至有政府部门介入；3需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；4“业主”不以原有资产进行担保；5业主意欲完成项目;但是由于内部资源短缺;而难以实现..在中国国内;在没有政府担保的情况下;国际银行的贷款从未超过10亿美元;因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力;增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性..PMC作为一种新的项目管理方式;并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作;只是工程公司或项目管理公司受业主委托;代表业主对原有的项目前期工作和项目实施工作进行一种管理、监督、指导..是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展;因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同..PMC总承包模式的主要优点包括以下几方面：1有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用;使工程项目的整体方案不断优化；2有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾;使设计、采购、施工各环节的工作合理交叉;确保工程进度和质量；3这种专业化的工程公司和项目管理公司有与项目管理和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进技术、管理方法和人力资源;对建设项目的前期策划与项目定义;对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制;有利于达到最佳投资效益;实现业主所期待的目标..4新技术或多学科复杂技术的应用；由多个承包商承建的大型项目；投资多元化的必然要求；银行和信贷方面的要求；业主缺乏技术、管理的手段和人力资源；业主对投资效益的追求和转移投资风险；业主集中资源进行生产准备和市场开发的需要；政府投资对项目管理和投资效益的要求..项目管理总承包PMC与项目管理服务PM的主要区别在于;项目管理承包商对业主要承担更多的管理责任和经济责任..另外;根据合同的规定;项目管理承包商还可以承担EPC工程总承包以前的可行性研究和项目定义初步设计或基础工程设计工作..项目管理承包具有以下一些主要特征：1项目管理承包是代理型的项目管理服务;负有直接管理、监督、检查和控制的责任..2项目管理承包适用于规模大、技术复杂、投资主体多元化、需要巨额融资、项目前期工作量大的项目..3由项目管理承包商完成主要的项目前期工作Front-endLoading;FEL和EPC的管理工作;业主直接管理较少;采取“小业主;大PMC”的项目管理组织机构..4项目管理承包商的报酬系统设计体现风险共担;利益共享的原则;采用“成本加奖罚”的办法..成本包括实际开支加合理利润..项目工期、成本、质量、安全等效绩超过业主规定的目标;则按合同规定的计算方法给项目管理承包商支付奖励款；反之;项目管理承包商则应按合同规定的计算方法向业主支付罚款..5项目管理承包商可以是独立的工程公司或项目管理公司..也可以是以合同形式联合组建的项目管理承包公司..4、PMC项目管理方式对国内工程公司的影响和意义我们已经说过;PMC作为一种新的项目管理方式;并没有取代原有的项目前期工作FEL和项目实施工作EPC;只是工程公司或项目管理公司受业主委托;代表业主对原有的项目前期工作FEL和项目实施工作EPC进行一种管理、监督、指导..是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展..因此;对于国内工程公司来说;我们认为需要做好以下几个方面的工作..第一;正确认识和把握目前国际上项目管理方式的变化和趋势..为了适应项目建设业主对项目建设方式的要求;国际上大型工程公司的服务很快完成了转变;目前国际上工程公司的业务主要为四种：第一种：工程服务lowCostservice;包括项目咨询;项目前期研究;或者是设计;采购;建设合同..从内容上看比较单一;从风险和回报上看比较小..这也是国内最为通常的工程设计合同或者采购服务合同..第二种：工程承包EPC;包括EPC的多种变化形式;如EP+C；E+PM等等..如我们公司前几年完成聚丙烯总承包合同;就是这样一些项目..第三种：工程管理EPC或EM;PM;CM等..这种形式类似于国内的监理合同;但国内往往局限于施工管理..第四种：工程管理承包商PMC..目前国内南海大乙烯合同就是这类形式..项目管理者联盟文章;深入探讨..当然;除上述四种形式以外;我们往往还提到BOT;BOO;BOOT等项目管理形式;但这是从项目投资融资、项目运行的方式上对项目进行区分的..从国际上大型工程公司或管理公司的服务方式上看;不外乎上面提到几种方式..同样;我们从国内外工程公司的业绩看;国内合同集中在单一的服务合同上;而从国际上BECH－TEL;KBR;TEC;JGC;LUMMUS的业绩看;单一的工程服务合同和EPC合同都存在;但在大型项目上更多地出现了PMC合同..第二;正确处理PMC管理方式和其它项目管理形式的关系..项目前期工作、项目EPC服务或者EPC;仍是国内工程公司工作的主要内容;是PMC管理的组成部分;其管理的基本原则、方法并没有改变..在管理方式上;只是根据项目投资大小;风险分担方式;业主项目管理人员多少决定最优的项目执行模式;如南海乙烯、扬巴和漕泾乙烯..并不是PMC来了;项目管理的其它形式就过时了落后了..因此;就国内工程公司的任务来说;继续提高项目水平;培养项目管理人才;仍然是主要任务..另一方面;由于目前国内大型合资项目普遍采用PMC项目管理方式;尤其是利用国际信贷资金项目;这是国内工程公司认识掌握PMC的良机..因此;我们在加强项目管理的同时;要增强紧迫感和危机感;特别是国内第一流的大型工程公司;应该积极行动;不能认为国内EPC还没有被认识;PMC还很遥远;放弃发展机会..从政府角度看;也应该支持国内大型工程公司向PMC方向发展;这不仅是提高国内工程公司项目管理水平的问题;同时也是走向国际大市场的需要;是带动我国工程建设业走向国际市场的需要..第三;积极准备人才;学习项目融资..随着中国经济的发展;大量资金寻求投资机会和投资回报是必然的..在现阶段由于国内资金还比较有限;同时由于中国股市还不规范;因此国内各种基金的成立虽然不少;但主要集中在操作股市上;这种现象是不会太久的..随着中国国内股市的规范和资金的增加;成立各种投资性基金的趋势不可避免..10年前;公司曾经有一种理念;就是在设计领域;计算机的应用是一场悄然进行的设计革命;凡认识这场革命;正确把握这场革命的公司将赢得发展的机遇;凡不能正确认识这场革命的公司必将被历史的潮流所淘汰..套用这句话;我们认为今后十年或二十年的时间;必然是国内资本市场兴起、规范和大发展时期;能否把握这种机遇;对工程公司发展具有重大影响..目前项目融资已经作为一种投融资方式而存在;其核心是筹划融资结构;避免融资风险..世界发展银行;亚洲开发银行;欧洲发展银行以及比较大的投资机构;对项目融资都有比较繁杂而严谨的操作规程;需要认识它;熟悉它..搞PMC而没有项目融资没有项目风险管理;不是完整意义上的PMC.国际工程项目管理模式及其发展模式发布时间：发布时间：2009年2月19日所谓国际工程项目管理模式就是国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式..近年来;一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL;FLOUR;FOSTERWHEELER;KBR;AMEC;JGC;LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要;推出了一些成熟的项目管理方式;研究这些管理方式对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制;有效地实施建设项目的进度;费用和质量三大控制;获得最佳的投资效益具有一定的现实意义..国际项目管理模式的发展和趋势近代项目管理学科起源于20世纪50年代;特别是60年代美国运用CPM和PERTCrii10alPathMethod；ProgramEvaluationandReviewTechnology技术;在阿波罗登月计划中取得成功后;项目管理开始在全球风靡..而我国对项目管理系统的研究和行业实践起步较晚;真正称得上项目管理开始的是利用世行贷款的发电项目——鲁布革水电站;1984年鲁布革水电站在国内首先采用国际招标;实行项目管理;缩短了工期;降低了造价;取得了明显的经济效益..虽然项目管理的起步时间不同;但就其发展阶段和项目管理特点而言;国内外项目管理包括了大致相同的三种形式..业主自行管理模式..其特征是业主与设计、施工直接签定合同;业主组成相应机构直接行使对项目的管理..在中国国内这种业主自行管理形式从五十年代开始一直延续到今天;成为国内主要的基本建设方式..但是;这种自行管理模式正在受到越来越大的冲击;在目前国内大型合资石化项目上;中外双方矛盾的焦点集中在项目管理模式上;中方往往坚持自行管理方式;即“指挥部”模式;既是项目的投资主体;又是项目的管理主体..而外方往往坚持采用专业的工程公司作为项目集成管理的主体..业主委托承包商承包建设模式即EPC方式..国内从八十年代中期;在政府部门的干预下起步;组建了具有总承包能力的工程公司;但由于认识和体制方面的多种原因;国内总承包模式依然存在很多争论;远非国内基本建设的主流..而在西方国家;这是二十世纪八九十年代项目建设的主流形式..业主聘请管理承包商模式即PMC方式;PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR;项目管理承包商..即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸;对项目进行集成化管理..PMC项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西;但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式..为了说明这种新模式;借此机会把我们在南海乙烯工程中PMC作一个简单介绍..近年来;国际上石化项目在建设管理与实践方面有了较大的变化;即在项目可行性研究完成以后;业主不是直接委托工程公司对各个建设项目进行总承包;而是按照这样的程序来管理项目..首先业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包;英文名称叫做ProjectManagementContractor;译成中文就叫做“项目管理承包商”简称为PMC..其次把项目分成两个阶段来进行;第一阶段叫做定义阶段;第二阶段叫做执行阶段..在项目定义阶段;PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理..负责项目建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理;分散或减少项目风险；负责组织或完成基础设计;确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的估算正负10％;并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程中各个项目的总承包商EP或EP＋C;这就是所谓的定义阶段和定义工作;第二阶段称之为执行阶段;在这个阶段里;由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作..PMC在这个阶段里;代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用;直到项目完成..在各个阶段;PMC应及时向业主报告工作;业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查..在我们公司目前承担的南海乙烯项目上;采用PMC管理的办法..PMC的主要工作是：PMC是业主的延伸;并与业主充分合作;确保项目目标的完成；完成基础工程设计包;负责组织EP／EPC的招标工作；完成正负20％及正负10％投资估算；负责编制初步设计并取得中国有关部门批准；为业主融资提供支持；在执行阶段;不管采用EP＋C方案;还是EPC方案;PMC都应对详细设计主要由中国设计院承担、采购和建设由中国的建设公司承担进行管理;PMC也应直接参与试车、直到投料的管理;投料后;PMC要协助业主开车和性能考核..经业主同意;PMC的下属公司可以参加投标;参与公用工程、基础设施和工艺单元的设计／采购／建设工作;但是;参加投标的公司不能只是PMC下属公司一家;而且;一旦参加了投标;该分公司便不能参与评标或授标工作..这是我们执行PMC一些不成熟的体会..目前;这三种项目管理方式无论在国内还是在国外都是存在的;只是在使用的强度上有较大的不同..国内基本建设上更多的偏重于业主自行管理;以成立指挥部或类似机构来执行项目；EPC项目管理方式的优势还没有被更多的人了解;仅仅在个别项目中得到应用；而PMC项目管理方式对国内大多数人来说还是一个新概念;只是在近年国内大型合资项目中有所应用..而在国外;从上个世纪九十年代中期开始;项目建设更多地采用了项目承包商的方式PMC方式..就大型复杂项目而言;国外已经完成了从EPC为主要形式向PMCFEL＋EPC形式的转化..值得说明的是;除了我们提到的项目管理方式上的发展变化以外;项目管理还有一一些其它发展特点..例如：项目管理的集成化特征；项目基准管理特点;包括范围SCOPE进度、SCHEDULE费用、BUDGET、项目实施计划PEP、责任分工DOR;也就是把项目管理概括为五项管理..PMC项目管理方式的条件和优势PMC作为一种新的项目建设方式;更完整的说法应该是PMCFE＋EP..就是具有相应的资质..人才和经验的项目管理承包商;受业主委托;作为业主的代表或业主延伸;帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案;以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用;保证项目的成功实施..所谓FEL;就是Front-endLoading即项目前期工作..我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由;PMC也不例外..PMC通常用于国际性的大型项目中：项目融资超过10亿美元;并且有大量复杂的技术含量；业主方面包括许多公司;甚至有政府部门介入；需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；“业主”不以原有资产进行担保；业主意图完成项目;但是由于内部资源短缺;而难于实现..在中国国内;在没有政府担保的情况下;国际银行的贷款从未超过10亿美元;因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力;增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性..PMC作为一种新的项目管理方式;并没有取代原有的项目前期工作FEL和项目实施工作EPC;只是工程公司或项目管理公司受业主委托;代表业主对原有的项目前期工作FEI和项目实施工作EPC进行一种管理、监督、指导;是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展;因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同..但是;PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIPVALUEIMPROVINGPROCESS、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法;适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求..换句话说;PMC项目管理方式;其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面..l、关于PMC管理方式的报酬系统设计..我们2001年在PMC项目管理方式在石化建设领域的应用一文中作了较为详细的说明;其特征是采用“成本加奖酬”的形式;把业主和管理承包商融为一体;共同承担项目建设风险;真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上..能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功;成为项目管理承包商有没有收益的关键..一旦出现问题;不仅不会有收益;甚至成本也难以收回;体现了风险共担;利益共享原则..例如项目实施阶段的EPC合同总价问题;这是国内项目承包管理的最大阻力..在PMC方式下;首先是EPC合同总价控制在PMC定义阶段的所做的10％估算之内;这个估算是项目投资决策的基础；二是这个估算建立在基础工程设计之上;具有相当深度和精确程度;经过业主评估并取得业主批准..三是这个』总价仅仅是投标基数;最后取决于公开招标..与国内总承包价格的确定相比;有更大的科学性、合理性和竞争性..这也是国际上工程总承包开展得更为普及的原因之一..2、先于项目融资和风险分担..协助业主进行项目融资是PMC方式的重要工作;但由于国内人才的局限;SEI在项目融资方面的工作还基本没有介入..但项目融资确实是PMC项目管理方式的重要内容..目前国内一些项目融资方面的专家对“项目融资’作了很好的论述..与传统的融资方式相比较;项目融资的基本特点可以归纳为以下几个主要的方面：项目导向..主要是依赖于项目的现金流量和资产而不是依赖于项目的投资者或发起人的资信来安排融资是项目融资的第一个特点..项目融资;顾名思义;是以项目为主体安排的融资..贷款银行在项目融资中的注意力主要放在项目在贷款期间能够产生多少现金流量用于还款;贷款的数量、融资成本的高低以及融资结构的设计是与项目的预期现金流量和资产价值直接联系在一起的..由于项目导向;有些对于投资者很难借到的资金则可以利用项目来安排;有些投资者很难得到的担保条件则可以通过组织项目融资来实现..因而;采用项目融资与传统融资方式相比较一般可以获得较高的贷款比例;根据项目经济强度的状况通常可以为项目提供60％一75％的资本需求量;在某些项目中甚至可以做到100％的融资..进一步;由于项目导向;项目融资的贷款期限可以根据项目的具体需要和项目的经济生命期来安排设计;可以做到比一般商业贷款期限长;近几年的实例表明;有的项目贷款期限可以长达20年之久..有限追索..有限追索是项目融资的第二个特点..追索;是指在贷款人未按期偿还债务时贷款人要求借款人用以除抵押资产之外的其他资产偿还债务的权利..在某种意义上;贷款人对项目借款人的追索形式和程度是区分融资是属于项目融资还是属于传统形式融资的重要标志＿..对于后者;贷款人为项目借款人提供的是完全追索形式的贷款;即贷款人更主要依赖的是借款人自身的资信情况;而不是项目的经济强度；而前者;作为有限追索的项目融资;贷款人可以在贷款的某个特定阶段例如;项目的建设期和试生产期对项目借款人实行追索;或者在一个规定的范围内;除此之外;无论项目出现任何问题;贷款人均不能追索到项目借款人除该项目资产、现金流量以及所承担的义务之外的任何形式的财产..有限追索融资的特例是“无追索”融资;即融资百分之百地依赖于项目的经济强度;在融资的任何阶段;贷款人均不能追索到项目借款人除项目之外的资产..然而;在实际工作中是很难获得这样的融资结构的..有限追索融资的实质是由于项目本身的经济强度还不足以支撑一个“无追索”的结构;因而还需要项目的借款人在项目的特定阶段提供一定形式的信用支持..追索的程度则是根据项目的性质;现金流量的强度和可预测性;项目借款人在这个工业部门中的经验、信誉以及管理能力;借贷双方对未来风险的分担方式等多方面的综合因素通过谈判确定的..就一个具体项目而言;由于在不同阶段项目风险程度及表现形式会发生变化;因而贷款人对“追索”的要求也会随之相应调整..例如;贷款人通常会要求项目借款人承担项目建设期的全部或大部分风险;而在项目进入正常生产阶段之后;可以同意只将追索局限于项目资产及项目的现金流量..风险分担..为了实现项目融资的有限追索;对于与项目有关的各种风险要素;需要以某种形式在项目投资者借款人与项目开发有直接或间接利益关系的其他参与者和贷款人之间进行分担..一个成功的项目融资结构应该是在项目中没有任何一方单独承担起全部项目债务的风险的责任;这一点构成了项目融资的第三个特点..在组织项目融资的过程中;项目借款人应该学会如何去识别和分析项目;懂得各种风险因素;确定自己、贷款人以及其他参与者所能承受风险的最大能力及可能性;充分利用与项目有关的一切可以利用的优势;最后设计出对投资者具有准备承担任何能预料的风险..非公司负债型融资..公司的资产负债表是反映一个公司在特定日期财务状况的会计报表;所提供的主要财务信息包括：公司所掌握的资源;所承担的债务;偿债能力;股东在公司里所持有的权益以及公司未来的财务状况和变化趋向..非公司负债型融资offbalance－finance;亦称为资产负债表之外的融资;是指项目的债务不表现在项目投资者即实际借款人的公司资产负债表中的一种融资形式..最多;这种债务只以某种说明的形式反映在公司资产负债表的注释中..项目融资;通过对其投资结构和融资结构的设计;可以帮助投资者借款人将贷款安排成为一种非公司负债型的融资;这是项目融资的第四个特点..根据项目融资风险分担原则;贷款人对于项目的债务追索权主要被限制在项目公司的资产和现金流量中;项目投资者借款人所承担的是有限责任;因而有条件使融资被安排成为一种不需要进入项目投资者借款人资产负债表的贷款形式..非公司负债型融资对于项目投资者的价值在于使得这些公司有可能以有限的财力从事更多的投资;同时将投资的风险分散和限制在更多的项目之中..一个公司在从事超过自身资产规模的项目投资;或者同时进行几个较大的项目开发时;这种融资方式的价值就会充分体现出来..大型的工程项目;一般建设周期和投资回收周期都比较长;对于项目的投资者而言;如果这种项目的资款安排全部反映在公司的资产负债表上;很有可能造成公司的资产负债比失衡;超出银行通常所能接受的安全警戒线;并且这种状况在很长的一段时间内可能无法获得改善..公司将因此而无法筹措新的资金;影响未来的发展能力..采用非公司负债型的项目融资则可以避免这一问题..项目融资这一特点的重要性;过去并没有被我国企业所完全理解和接受..但是;随着国内市场经济的培育和发展;对于我国的公司;特别是以在国际资金市场集资作为主要资金来源的公司;这一特点将会变得越来越重要和有价值..在国家资金不充裕的情况下;怎么能够更多、更好地利用国外资金进行国内外项目的投资;是一个值得认真研究的课题..非公司负债型融资对此提供了一种有益的思路..信用结构多样化..在项目融资中;用于支持贷款的信用结构的安排是灵活的和多样化的;这是项目融资的第五个特点..一个成功的项目融资;可以将贷款的信用支持分配到与项目有关的各个关键方面..典型的做法包括：在市场方面;可以要求对项目产品感兴趣的购买者提供一种长期购买合同做为融资的信用支持这种信用支持所能起到的作用取决于合同的形式和购买者的资信..资源性项目的开发受到国际市场的需求、价格变动影响很大;能否获得一个稳定的、符合贷款银行要求的项目产品长期销售合同往往成为能否组织成功项目融资的关键；在工程建设方面;为了减少风险;可以要求工程承包公司提供固定价格、固定工期的合同;或“交钥匙”工程合同;可以要求项目设计者提供工程技术保证等；在原材料和能源供应方面;可以要求供应放在保证供应的同时;在定价上根据项目产品的价格变化设计一定的浮动价格公式;保证项目的最低收益..所有这些做法;都可以成为项目融资强有力的信用支持;提高项目的债务承受能力;减少融资对投资者借款人资信和其他资产的依赖程度..例如;占世界钻石产量1／3的澳大利亚阿盖尔钻石矿ArgyleDiamondMine;在开发初期;其中的一个投资者;澳大利亚的阿施顿矿业公司AshtonMiningLimited准备采用项目融资的方式筹集所需要的建设资金..由于参与融资的银团对于钻石的市场价格和销路没有把握;筹集工作迟迟难以完成;但是当该矿与总部设在伦敦历史悠久的中央钻石销售组织签定了长期包销协定之后;该组织的世界第一流的销售能力和信誉加强了阿施顿矿业公司在与银行谈判中的地位;很快就顺利地完成了项目融资工作..融资成本较高..与传统的融资方式比较;项目融资存在的一个主要问题;也是其第六个特点;是相对筹资成本较高;组织融资所需要的时间较长..项目融资涉及面广;结构复杂;需要做好大量有关风险分担、税收结构、资产抵押等一系列技术性的工作;筹资文件比一般公司融资往往要多出几倍;需要几十个甚至上百个法律文件才能解决问题..这就必然造成两方面的后果：第一;组织项目融资花费的时间要长一些;通常从开始准备到完成整个融资计划需要3——6个月左右的时间贷款金额大小和融资结构复杂程度是决定融资时间长短的重要因素;有些大型项目融资甚至可以拖上几年的时间..这就要求所有参加这一工作的各个方面都有足够的耐心和合作精神..第二;项目融资的大量前期工作和有限追索性质;导致融资的成本要比传统融资方式为高..融资成本包括融资的前期费用融资顾问费;成功费;贷款的建立费;承诺费;以及法律费用等和利息成本两个主要组成部分..融资的前期费用与项目的规模有直接关系;一般占贷款金额的0.5％－2％左右;项目规模越小;前期费用所占融资总额的比例就越大；项目融资的利息成本一般要高出同等条件公司贷款的0.3％－1.5％;其增加幅度与贷款银行在融资结构中