《供应链管理》课件 第6章 供应链库存管理

《供应链管理》

第六章供应链库存管理清华大学出版社2主要内容02供应链环境下库存管理的基本方法03供应链不确定需求与安全库存04供应链多级库存优化01库存管理的基本原理与工具2024/11/10第6章供应链库存管理3学习目标熟悉库存管理的基本原理和工具了解库存管理模型参数理解库存补给策略掌握经济订购批量模型熟练应用模型进行计算能够分析供应链中的不确定性对库存的影响能够熟练应用安全库存模型对问题进行分析了解多级优化与控制的主要问题了解成本与时间优化条件下的多级库存控制策略2024/11/10第6章供应链库存管理46.1库存管理的基本原理与工具2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.1库存及时保持库存的原因5库存：储存作为今后按预定的目的使用而处于备用或非生产状态的物品。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。库存具有两面性：①库存能够缓解供需矛盾，保证企业生产正常进行；②库存带给企业巨大的资金占用压力，形成产品成本的主要来源。2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.1库存及时保持库存的原因6减少缺货风险防止提前期内供货的不确定性满足意外需求防止季节性供需波动订货批量的优防止短缺或涨价防止一般性物资短缺保持库存的不足保持库存的原因：2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.2库存的分类7（1）制造企业库存物资分类：原材料：如生产过程中需要的各种钢材、木材、塑料、布料等处于未加工状态的、等待被转换成产品的材料。零部件与组装配件：如汽车制造厂的发动机、方向盘、油箱等，这些部件都是有待于被进一步加工或装配成最终产品。产品：生产企业通过对原材料加工，对零部件与组装配件进行统一加工安装，形成了具有功能性的产成品。为再销售而制造的产品，处于待发货运送至下游客户的阶段。2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.2库存的分类8（2）基于供应链惯例的库存物资分类：重要货物的库存：原材料、零部件和组装配件、半成品和产品；支持业务用的库存：后者即为各类项目的维护、维修和操作（Maintenance,RepairAndOperation，MRO）使用的备品备件2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.2库存的分类9兼顾用途、管理办法和需求形式的分类：应用于生产的物资：这类物资划分为原材料、零部件、半成品、组装件和产成品库存。管理办法——ABC分析：根据ABC分析法原理，对于库存物资按照占用资金额和数量占比划分为A类物资、B类物资和C类物资，采用不同的库存模式进行管理。2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.2库存的分类图6-1库存物资的分类③需求类型：独立需求：是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定；相关需求(也称非独立需求)：是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求。2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.3库存管理的范围和目标11（1）库存管理的范围：需求管理安全库存量管理与采购部门合作加强仓库内部管理（2）库存估算的目标为内部和外部客户提供相应的服务，并满足其订货的数量和等级要求；了解目前及将来对各种类型库存的需求，以防止过量存货和避免生产中的瓶颈现象；通过减少库存物资的种类，实行经济合理的订购数量以及发现发生在库存获取和使用上的成本，将库存成本保持在一个最佳水平上；提供可视化的供应链上下游节点企业库存。2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.4库存管理的工具12

信息技术的发展，依赖于人工操作的库存管理发生了很大改变，因信息采集工具和软件的应用而变得轻松。

库存管理的工具主要有ABC分析法、条形码、无线射频技术和库存管理信息系统软件。2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.4库存管理的工具13（1）ABC分析法意大利统计学家VilfredoParto（1848-1923）发现，在一个国家大约20%的人口占用该国家80%的财富。在一家企业，大约有20%的员工是80%的问题的制造者。而大约20%的物品占到了一个企业支出的80%。帕累托分析法即为ABC分析法。表6-1ABC分析法序号物资分类物资种类占比年度使用资金占比1A类大约20%大约80%2B类大约30%大约15%3C类大约50%大约5%2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.4库存管理的工具14（1）ABC分析法实施的步骤：收集物资品类的年需求量、物资品类的单价等数据；对原始数据进行整理和计算，如计算资金额、品类数、累计品类数、累计品类百分数、累计资金额、累计资金百分比等数据；做出ABC分类表，在总品类数不太大的情况下，可以将全部品类逐个列表，按资金额的大小，由高到低对所有品类顺序排列；如果品类数目很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按资金额进行分层，以减少品类栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品类逐个列出来进行重点管理；以累计品类百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，绘制ABC分析图，得出库存中各类产品的分类结果，以便针对性地进行库存管理。2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.4库存管理的工具15（1）ABC分析法【算例1】：某企业的采购部门对过去一年中常用零部件进行调查。第一步：统计相关数据，统计结果见表6-2。表6-2使用物资数据统计表物品编号abcdefghij单位成本（元）511158716204912年度需求量（个）480002000300800480012001800030050005002024/11/10第6章供应链库存管理6.1.4库存管理的工具16（1）ABC分析法第二步：整理数据并完成相关计算。数据统计表见表6-3。表6-3累计百分数计算表项目物品编号单位成本（元）年度需求量（个）使用资金额（元）使用资金额占总资金额比例a54800024000032.52%b112000220002.98%c1530045000.61%d880064000.87%e74800336004.55%f161200192002.60%g201800036000048.79%H430012000.16%I95000450006.10%j1250060000.81%资金使用总量737900100.00%2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.4库存管理的工具17（1）ABC分析法第三步：按占用资金额比对物资进行ABC类划分，计算累计百分比。分类计算见表6-4。表6-4物资分类计算表项目品类物资品类占比物资品类累计百分比单位成本（元）年度需求量（个）使用资金额（元）使用资金额占总资金额比例资金累计百分比分类g10%10%201800036000048.79%48.79%Aa10%20%54800024000032.52%81.31%AI10%30%95000450006.10%87.41%Be10%40%74800336004.55%91.96%Bb10%50%112000220002.98%94.95%Bf10%60%161200192002.60%97.55%Bd10%70%880064000.87%98.41%Cj10%80%1250060000.81%99.23%Cc10%90%1530045000.61%99.84%Ch10%100%430012000.16%100.00%C2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.4库存管理的工具18（1）ABC分析法第四步：根据已经确定的品类ABC分类，绘制ABC分析图，即帕累托图，如图6-2所示。图6-2物资分类的帕累托曲线2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.4库存管理的工具19（1）ABC分析法物资ABC分析法应用于库存管理表6-5物资ABC分类下的库存管理类别方式A类物资B类物资C类物资库存控制严格控制；精确测算补货点和补货量；签订采购合同；建立合作伙伴关系；补货与生产进度、供应商能力相匹配正常控制，经济批量决策简单控制；集中大批量补货，节省订购费用补货方式定量库存控制补货定期库存控制补货双堆管理补货定额水平按品种、规格控制按品种大类控制按总金额控制检查方式经常检查一般检查按年度或季度检查2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.4库存管理的工具20（2）条形码发明于20世纪50年代的条形码，快速提取商品信息，加速了商品在社会的流通。商品条形码的使用，顾客在超市购物的结算过程得以迅速完成。各行各业对POS（pointofsale）系统应用，便于对交易核实、检查和收费，提供即时销售报告，监视和更改物品价格，传送内外互联的供应链信息和存储相关数据，便于统计和预测。2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.4库存管理的工具21条形码在生产中的应用用于原材料的计量和成品的库存管理。在传送带上和托盘装运时，将纸板箱和储存箱自动分类。进行批次跟踪，形成生产情况报告。在自动化仓库中的应用包括收货、放置、取货和运输。生产过程中发生瓶颈环节的确定、箱包跟踪、访问控制、工具分栏和备件分类管理。2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.4库存管理的工具22使用条形码的优点加快了数据的输入，提高了输入的精确性，减少了劳动力成本，易于消除耗费成本的过量库存或仓库闲置，提高系统效率；采用条形码能获取用其他办法很难收集到的信息，有助于管理人员作出有充分依据的决定，更好地决策；加快对信息的访问；有条件对仓库进行自动管理和操作；提高了对客户和供应商的响应程度。2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.4库存管理的工具23无线射频识别技术无线射频识别技术（RadioFrequencyIdentification，RFID）标签中有一片单体的集成电路芯片，载有产品识别及能将识别信号发射到阅读设备的天线。这样的标签有助于改进库存管理和仓库补充存货的工作。减少了由于仓库供应不足而造成的生产中断或销售缺货。2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.4库存管理的工具24无线射频识别技术的优缺点：优点：①“扫描线”②适用距离长③成批阅读处理功能④选择性强⑤耐久性强⑥读/写功能缺点：RFID的成本较高；无线电波会被产品上的湿气吸收；受金属体的影响，标签不能被正确的阅读；电子噪声会对无线电波的正常传播产生干扰；当几个RFID标签同时出现增加阅读难度；功能越多，标签成本越高，阅读时间越长；需要有安全措施以防止错误数据写入。2024/11/10第6章供应链库存管理6.1.4库存管理的工具25（4）库存管理软件

大量的计算机软件可以作为库存管理系统来完成仓库物资的管理工作。各种软件提供的功能有：管理和维护供应商和客户数据库；创建提货单和收货凭证，提供即时的仓库收发平衡表，自动仓库记录；条形码阅读管理，支持库存物资分类；消除供应商和客户之间沟通障碍，提高获利能力和工作完成效率等。2024/11/10第6章供应链库存管理266.2供应链环境下库存管理基本方法2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.1库存管理模型参数27

库存管理数学模型的建立，需要解决的首要问题在于确定关键的库存参数，以此为依据，形成不同条件下的库存控制模型。补货间隔期、再补货点和补货量三个关键参数说明如下。（1）补货间隔期

补货间隔期T*是指相邻两次补充库存的时间间隔。库存控制需要考虑多长时间检查一次库存量，并作出补货与否的决策。库存检查常常通过库存盘点实现，这是一项耗时耗力的非增值性作业。2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.1库存管理模型参数28（2）补货点

实际库存数量下降到什么程度需要补货，即何时提出补充库存决策。补货时的临界库存量水平称为再补货点R，用于满足订货提前期内的需求，包括提前期内正常需求和应对不确定的安全库存。2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.1库存管理模型参数29（3）补货量

一次补货的数量称为补货批量Q。权衡采购作业成本、运输费用和库存持有成本等，决定每次补货数量。存在的情况有：①每次补货按相等的批量Q进货；②把现有的库存量补充到目标库存量，即：补货量Q=目标库存量S-在库量-在途量（在单量）每次补货量可能相同也有可能不相同。2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.2库存补给策略30独立需求的物资在库存控制中采用订货点控制策略。订货点法库存控制策略很多，四种常见的库存补给策略是：连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q，R）策略；连续性检查的固定订货点、目标库存策略，即（R，S）策略；周期性检查策略，即（t，S）策略；综合库存策略，即（t，R，S）策略。2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.2库存补给策略31（1）（Q，R）策略即连续盘点库存的补货策略，每次的订购量Q相同。事先确定补货点R和补货批量Q，当实际库存下降到补货点R以下，就发出补货决策，补货提前期为T，补货数量为Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动很大的物资常常采用（Q，R）策略。（Q，R）策略的示意图如图6-3所示。图6.3（Q，R）策略2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.2库存补给策略32（2）（R，S）策略该策略和（Q，R）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是说要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则订货量为（S-I）。该策略和（Q，R）策略的不同之处在于其订货量按实际库存而定，因而订货量是可变的。2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.2库存补给策略（3）（t，S）策略

2024/11/10第6章供应链库存管理336.2.2库存补给策略图6-4（t，S）策略2024/11/10第6章供应链库存管理346.2.2库存补给策略

2024/11/10第6章供应链库存管理356.2.2库存补给策略

2024/11/10第6章供应链库存管理366.2.2库存补给策略27图6-5（t，R，S）策略2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.3常见的库存控制系统38有效的库存控制系统的目标是：保证获得足够的物料；鉴别出超储物品、畅销品和滞销品，向管理者提供准确、简明和适时的报告，使费用最小化。根据库存控制方式不同，库存控制系统可以分为：定量补货系统定期补货系统最大最小补货系统。2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.3常见的库存控制系统39（1）定量补货系统

定量补货系统采用库存连续检查法，在每次出库时，都要盘点剩余量，检查库存量是否低于预先设定的补货点。优点：①仅设置提前期内应对需求不确定的安全库存，安全库存较小；②对预测值和参数变化相对不敏感。缺点：①需要进行连续的库存记录，资料处理工作量大②确定补货批量时往往不进行经济分析，难以实现多种物资的并单补货和并单运输③不能按照实际需求时间补货，补货存在盲目性。2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.3常见的库存控制系统40

2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.3常见的库存控制系统41（3）最大最小系统：

最大最小系统又称非强制补货系统，综合了定量和定期补货系统的特点。与定期补货系统相比，由于不一定在每次检查时都要补货，因而补货次数减少。但若检查时的库存水平高于补货点，则安全库存很难满足下一次盘点补货期加上提前期的需求，因此容易造成缺货。2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.4经济订购批量模型42

经济订购批量（economicorderquantity，EOQ）模型是通过平衡采购成本和仓储费用，确定总库存成本最小的最佳订货量。模型建立基于以下相关假设条件。（1）模型建立的假设条件2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.4经济订购批量模型43

（1）模型建立的假设条件2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.4经济订购批量模型44（1）模型建立的假设条件

2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.4经济订购批量模型45图6-6经济订购批量假设条件下的库存变化2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.4经济订购批量模型（2）模型建立以一年作为总时间单位，计算一年的订购总费用。

其基本公式为：

年订购总费用=库存维持费用+订货费用+购买费用

2024/11/10第6章供应链库存管理466.2.4经济订购批量模型2）订货费用。订货费用是订购一批货物所必须支出的费用，如与供应商的信函联系费用、采购人员的差旅费用、信息处理费用等，属于可变费用。设年需求量为D，每次订货的费用为K，则每年订货费用为：

2024/11/10第6章供应链库存管理476.2.4经济订购批量模型图6-7库存总费用曲线2024/11/10第6章供应链库存管理486.2.4经济订购批量模型

2024/11/10第6章供应链库存管理496.2.4经济订购批量模型

2024/11/10第6章供应链库存管理506.2.4经济订购批量模型【算例2】：某生产企业根据生产需要，每年以20元的价格购买一种部件，企业对该部件的年需求量为4000件，每次订购的费用时40元。库存物资资金年利率为6%，单位产品年库存维持费用是部件价值的4%。企业对部件的订货提前期是2周。求解企业对该部件的经济订购批量、每年的最低总费用、年订购次数和订货点。2024/11/10第6章供应链库存管理516.2.4经济订购批量模型

2024/11/10第6章供应链库存管理526.2.4经济订购批量模型

2024/11/10第6章供应链库存管理536.2.4经济订购批量模型（3）灵敏度分析经济订购批量存在的问题是计算得到的订购量可能并不是最佳的订购量。

如算例2得出的再订货点数量是153.8件，四舍五入之后得出的数量是154件，但对于补货来说，可能会造成多余的库存。利用算例2的数据，经济订购批量是400件时的年最低总费用时80800元，改变经济订购批量，分析总费用中可变部分的费用变化情况。计算统计数据见表6-6，订购量与总变动费用之间的关系如图6-8所示。2024/11/10第6章供应链库存管理546.2.4经济订购批量模型55订购量变化比率值订购量值（件）总变动费用（元）总变动费用变动比率50%200100020.0%60%24090711.8%70%2808516.0%80%3208202.4%90%3608040.6%100%4008000.0%110%4408040.5%120%4808131.6%130%5208283.3%140%5608465.4%150%6008677.7%160%64089010.1%170%68091512.6%180%72094215.1%190%76097117.6%200%800100020.0%表6-6订购量变化引起的总变动费用变化2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.4经济订购批量模型56图6-8订购量与变动费用之间的关系2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.4经济订购批量模型57优点：容易理解和使用；提供较好的确定订货规模的方针；不仅能得到经济订购批量，库存成本、订购周期、订货点等值；容易实施和自动操作；易于扩展，适宜各种不同的环境下的货物，能够长期稳定操作。2024/11/10第6章供应链库存管理6.2.4经济订购批量模型58不足：简化了库存系统；假设需求是已知和不变的；假设所有的成本是已知和固定的；假设前置期是不变的，供应也是确定的；可能会得出不合理的订货量；假设各类货物需求是相互独立的；不支持改进，妨碍准时制的执行。2024/11/10第6章供应链库存管理供应链不确定需求与安全库存596.32024/11/10第6章供应链库存管理6.3.1供应链中的不确定性与库存60从“牛鞭效应”现象可以看到，供应链的库存与供应链的不确定性有着密不可分的关系。从供应链整体的角度看，供应链上的库存由两种情况形成：企业在生产制造过程中的库存；物资在流通过程中的库存。库存存在的客观原因是为了应对各种各样的不确定性，保持供应链系统的正常性和稳定性，但是库存也产生和掩盖了管理中的问题。2024/11/10第6章供应链库存管理6.3.1.1供应链中的不确定性与来源61（1）供应链中的不确定性表现衔接不确定性：企业之间（或部门之间）的不确定性，被认为是供应链的衔接不确定性，这种衔接不确定性主要表现在合作性上。供应链上游供应商或下游的零售商都有可能引发衔接不确定性问题。为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性，借助于工具和技术达到目的。运作不确定性：供应链系统运作不稳定性是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理的不稳定性和不确定性的根源。为了消除运作中的不确定性，需要加强组织机构控制能力，提高供应链系统的可靠性。2024/11/10第6章供应链库存管理6.3.1.1供应链中的不确定性与来源62（2）供应链不确定性的来源供应商不确定性：供应商不确定性表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等方面。制造商不确定性：制造商的不确定性主要表现在制造商本身的生产系统的不确定性上。客户的不确定性：客户的不确定性产生的原因主要有：需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征等。2024/11/10第6章供应链库存管理6.3.1.1供应链中的不确定性与来源63（3）供应链中不确定性产生的原因需求预测水平：预测水平与预测时间的长度有关，预测时间越长，预测精度越差。预测方法也会对预测产生影响，不同的预测方法，其预测误差大小存在不同。决策信息准确长度：随着信息技术的快速发展，企业获得信息的手段和工具不断增多，信息的可获得性、透明性、可靠性成为不确定性的原因之一。信息的准确性影响着预测结果的可靠性。管理者决策过程影响：管理者在决策过程中，处于个人心理原因，对于需求计划的取舍与修订，以及对信息的准确性要求与共享，很大程度上反映出个人的心理偏好，带有一定程度的主观性。2024/11/10第6章供应链库存管理6.3.1.2供应链中的不确定性与库存关系64（1）衔接不确定性对库存的影响供应链的不确定性主要源于节点企业之间的信息孤岛现象，这种现象导致企业资源自我封闭，增加了信息壁垒和沟通障碍。传统的供应链信息传递是逐级的，容易造成信息堵塞和库存增加。而在集成的供应链系统中，尤其是物联网支持的智能供应链，通过实时共享信息和建立跨组织的信息系统，能够有效减少信息孤岛，提高信息共享程度，从而降低供应链的不确定性。这种新型的合作模式使企业能够更精确地制定生产计划，减少库存，并为下游企业提供稳定、及时的供应信息，有助于整体供应链的优化和效率提升。‌2024/11/10第6章供应链库存管理6.3.1.2供应链中的不确定性与库存关系65（2）运作不确定性对库存的影响供应链节点企业通过建立战略合作伙伴关系或采用物联网技术，可以降低衔接不确定性和运作不确定性，改善内部运作管理，减少库存。在传统生产决策中，信息延迟和不确定性导致企业依赖库存来应对。网络化市场下，不确定性传播促使企业维持安全库存，以满足客户服务需求，但通过提升信息共享和合作，可以降低安全库存，增强供应链效率。2024/11/10第6章供应链库存管理6.3.1.2供应链中的不确定性与库存关系66（3）供需不平衡对库存的影响供应链上的库存包括满足客户需求的周转库存、应对不确定性的安全库存、季节性供需的季节性库存三类。图6-9供需同步化的实现机理2024/11/10第6章供应链库存管理6.3.2不确定需求下的安全库存67（1）定量订货情况下的安全库存因为库存管理者不愿意库存仅满足一部分客户的需求，关注最多的是货物短缺的情况。因此，考虑增加存货，即比预测的需求多，增加安全边际数量，就会因为小批量购买，增加了企业库存的持有成本，以避免更高的缺货损失成本。当正常的存货用完之后就使用安全库存。安全库存对于再订货量没有影响，依然通过EOQ来确定，但影响发出订单的时间，特别是安全库存量提高了再订货点。此时的再订货点=提前期需求+安全库存=dT+安全库存。2024/11/10第6章供应链库存管理6.3.1不确定需求下的安全库存68图6-10安全库存提高了平均库存量2024/11/10第6章供应链库存管理6.3.1不确定需求下的安全库存69图6-11需求服从正态分布的安全库存控制安全库存的规模取决于客户服务水平，确切地说，订货提前期的需求服从正态分布。2024/11/10第6章供应链库存管理6.3.1不确定需求下的安全库存70

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2024/11/10第6章供应链库存管理6.3.1不确定需求下的安全库存72（2）定期订货情况下的安全库存因定量订货情况下确定安全库存，需要连续跟踪存货水平，最适用于相对比较昂贵的、客户需求量比较低、无需求规模的商品。一般超市的货架上，从早到晚总是放满了物品，这种系统的运营成本一般比较低，更适用于较便宜的、客户需求量比较大的、需求有规律的商品。需求方通过定期盘存的方法，在固定的时间段内订购不同数量的商品。定期订货法和定量订货法的图线比较如图6-12所示。2024/11/10第6章供应链库存管理6.3.1不确定需求下的安全库存73图6-12定量订货法和定期订货法比较图2024/11/10第6章供应链库存管理6.3.1不确定需求下的安全库存74对于定期订货法，需要确定的两个参数：订货间隔期T、目标库存量S。订货间隔期T：可通过1年的订单数或平均订单大小来决定，或者通过计算出经济订购批量，然后找出订购这个数量订单的时间确定目标库存量，系统按时查看现有存货，然后订货，使货物总量达到目标存货水平，即：补货量Q=目标库存量S-在库量-在途量（在单量）2024/11/10第6章供应链库存管理6.3.1不确定需求下的安全库存75

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2024/11/10第6章供应链库存管理供应链多级库存优化与控制776.42024/11/10第6章供应链库存管理6.4.1多级库存网络结构与控制方法78（1）多级库存网络结构多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。各库存点通过各种不同的供需关系连接起来，可形成不同的配置方式。比如，一个大型的零售商会集中采购货物，将货物存放在某个中心仓库，并且从该仓库供应其他的几个零售店，或者一个生产商可能需要原材料，将它们制成各种部件，然后由部件装配成最终产品。在这样的情况下，这些库存点和它们之间的相互关系形成一个网络或者一个有向图。如果用节点代表库存点，弧线描绘供需关系，供应链多级库存形成的基本网络结构系统有系列系统、装配系统、配送系统、树形系统和一般系统。2024/11/10第6章供应链库存管理6.4.1多级库存网络结构与控制方法79图6-13供应链多级库存形成的基本网络结构示意图2024/11/10第6章供应链库存管理6.4.1多级库存网络结构与控制方法80（2）基本控制方法多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化（分布式）策略，另一种是中心化（集中式）策略。非中心化策略是各个库存节点独立地采取各自的库存策略，这种策略在管理上比较简单，但并不能保证产生整体的供应链优化，如果信息的共享度低，多数情况产生的是次优的结果，因此非中心化策略需要更多信息共享。2024/11/10第6章供应链库存管理6.4.2供应链多级库存控制与优化的主要问题81（1）库存优化的目标问题优化成本和优化时间（库存周转时间）（2）明确库存优化的边界在传统的所谓多级库存优化模型中，绝大多数的库存优化模式是下游供应链。即关于“制造商（产品供应商）——分销中心（批发商）——零售商”的三级库存优化。

在上游供应链中，主要考虑的问题是关于供应商的选择问题。2024/11/10第6章供应链库存管理6.4.2供应链多级库存控制与优化的主要问题82（3）多级库存优化的效率问题简单的多级库存优化并不能真正产生优化的效果，需要对供应链的节点企业、管理方法进行优化，否则，多级库存优化策略效率低下。（4）明确采用的库存控制策略在单级库存点的控制策略中，一般采用的周期性检查与连续性检查策略。在周期性检查库存策略中主要有（nQ，t，R）、（S，R）、（t，S，R）等策略；联系库存管理策略主要有（t，Q）和（t，S）两种策略。2024/11/10第6章供应链库存管理6.4.3成本优化条件下的多级库存控制83基于成本优化的多级库存控制实际上就是确定库存控制的有关参数：库存检查期、订货点和订货量。图6-14供应链多级库存模型2024/11/10第6章供应链库存管理6.4.3成本优化条件下的多级库存控制84（1）供应链的库存成本结构主要包括库存维持费用、订货费用和缺货损失成本。

图6-15供应链库存维持费用的累积过程2024/11/10第6章供应链库存管理6.4.3成本优化条件下的多级库存控制85

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2024/11/10第6章供应链库存管理6.4.3成本优化条件下的多级库存控制88（2）库存控制策略多级库存的控制策略分为：中心化库存控制策略、非中心化库存控制策略。①中心化库存控制策略中心化库存控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调供应链上游与下游节点企业的库存活动。这样核心企业也就成为供应链上的数据中心（数据仓库），担负着数据的集成、协调功能。

2024/11/10第6章供应链库存管理6.4.3成本优化条件下的多级库存控制89图6-16供应链中心化库存控制模型2024/11/10第6章供应链库存管理6.4.3成本优化条件下的多级库存控制90

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2024/11/10第6章供应链库存管理6.4.3成本优化条件下的多级库存控制92采用多级库存控制策略后，每个库存点不再是仅检查本库存点的库存数据，而是检查处于供应链整体环境下的某一级库存状态。多级库存和单点库存的不同，重新定义供应链上节点企业库存数据，采用“级库存”概念：供应链级库存=某一库存节点现有库存+转移或正在转移给其后续节点的库存2024/11/10第6章供应链库存管理6.4.3成本优化条件下的多级库存控制93图6-17供应链三级库存模型2024/11/10第6章供应链库存管理6.4.3成本优化条件下的多级库存控制94②非中心化库存控制策略非中心化库存控制策略是把供应商的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、