《供应链管理》实验素材、课后设计 张静芳

《供应链管理》实验素材实验一：供应链“牛鞭效应”现象分析1.实验目的（1）查阅相关文献资料，学习供应链及供应链管理的基础理论知识；举例分析不同类别产品的供应链长度和宽度变化；供应链“牛鞭效应”现象普遍存在，学习供应链管理中“牛鞭效应”理论的提出、研究现状和产生原因；（2）以某种产品为例，在多级供应链环境下，设定约束条件，从下游市场需求量变化开始，追溯至最上游的制造商生产量的变化，完成算例，运用数据处理软件生成可视化图表，通过图线变化分析“牛鞭效应”的影响，说明“牛鞭效应”的危害；（3）针对“牛鞭效应”的危害，对多级和三级供应链结构上的节点企业，设计消除或降低“牛鞭效应”的合理方案，以加强对供应链理论知识的理解，强化对专业知识和数据处理软件的实际应用能力。2.实验要求（1）小组成员分工，查阅供应链管理相关理论知识文献，全面了解供应链管理理论知识；（2）阅读“牛鞭效应”相关文献，定性分析部分论据充足，层次清晰；（3）以案例为研究对象，算例求解过程完整，表述清晰，重点突出；（4）熟练应用数据处理软件（如Excel、matlab）完成数据计算过程，并生成可视化图表，明确显示量值，杜绝互相抄袭；（5）文档格式按照《××××××规范》执行。3.实验数据根据供应链结构的分析，确定某种产品供应链结构比较长，有从下游客户到上有的供应商有六级节点。一般情况下，供应链具有稳定性，但某一时间段某个节点企业需求量变化带来的供应链波动，需要经过比较长时间才能使供应链恢复稳定状态。在算例分析中，分别计算两种情况：（1）某一时段市场需求增大，计算供应链节点企业的需求变化情况；（2）某一时段市场需求降低，计算供应链节点企业的需求变化情况。表1供应链节点数据变化表时间项目第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周客户购买120100120120120120120120购买量波动百分比零售商需求期初存货期末存货购买购买量波动百分比本地批发商需求期初存货期末存货购买购买量波动百分比地区批发商需求期初存货期末存货购买购买量波动百分比区域批发商需求期初存货期末存货购买购买量波动百分比生产商需求期初存货期末存货生产生产量波动百分比

实验二：ABC分析法在供应链管理中的应用1.实验目的（1）对采购物料进行ABC分类。根据给定资料中物料采购统计数据，使用ABC分类方法，依据给定分类标准，对采购物料进行分类。（2）分析供应商绩效。根据给定资料中绩效评价和供应商数据，使用层次分析法对供应商绩效数据进行分析评价，给出供应商绩效排序。2.实验要求（1）小组成员分工，查阅供应链管理相关理论知识文献，全面了解ABC分析法的解题步骤；（2）阅读ABC分析法的相关文献，定性分析部分论据充足，层次清晰；（3）以案例为研究对象，算例求解过程完整，表述清晰，重点突出；（4）熟练应用数据处理软件（如Excel、matlab）完成数据计算过程，并生成可视化图表，明确显示量值，杜绝互相抄袭；（5）文档格式按照《××××××规范》执行。3.实验数据广东省某公司成立于1996年12月，注册资本10亿元，是一家集贸易、设计、生产、服务为一体的科工贸相结合的现代化企业。2024年4月初，采购部小李收集了公司一季度主要物料采购数据，为了对采购物料进行高效管理，需按照公司采购物料ABC分类标准（见表1）对采购物料做重新分类。请帮助小李完成公司主要采购物料的重新分类工作。表1采购物料ABC分类标准物料类型占采购总量的累计百分比占采购总金额的累计百分比A类0＜A≤20%0＜A≤70%B类20＜A≤55%70＜A≤90%C类55＜A≤100%90＜A≤100%注：采购总金额的核算标准是根据每月采购总量与当月采购平均价格的乘积进行逐月加总计算。公司统计了2024年1月-3月主要物料的采购数量及采购平均单价（单位元），详见表2，表3和表4。表2主要物料采购总数量及平均单价统计（截止2024年1月31日17：30）序号物料编码当月采购总数量平均采购单价1A032L001181919.002A032L002368869.003A032L003450198.004A032L0043113360.005A032L0051927304.006A032L0062103900.007A032L0073103430.008A032L0082593980.009A032L0092702484.0010A032L010200330.0011A032L0111791980.0012A032L0121244000.0013A032L0135195070.0014A032L01416723581.0015A032L015817500.0016A032L0161259250.0017A032L017596480.0018A032L01818119137.0019A032L0191136230.00表3主要物料采购总数量及平均单价统计（截止2024年2月28日17：30）序号物料编码当月采购总数量平均采购单价1A032L001177917.002A032L002360865.003A032L003438174.004A032L0042953352.005A032L0051727294.006A032L0061863888.007A032L0072823416.008A032L0082273964.009A032L0092342466.0010A032L010160310.0011A032L0111351958.0012A032L012763976.0013A032L0134675044.0014A032L01411123553.0015A032L015357470.0016A032L0162195218.0017A032L01756446.0018A032L01815719101.0019A032L0191123192.00表4主要物流采购总数量级平均单价统计（截止2024年3月31日17：:3）序号物料编码当月采购总数量平均采购单件1A032L001179916.002A032L002362864.003A032L003440173.004A032L0042973351.005A032L0051747293.006A032L0061883887.007A032L0072843415.008A032L0082293963.009A032L0092362465.0010A032L0010162309.0011A032L00111371957.0012A032L0012783975.0013A032L00134695043.0014A032L001411323552.0015A032L0015359469.0016A032L00161797217.0017A032L001726445.0018A032L001818719100.0019A032L00192544191.00公司采用层次分析法评价供应商绩效，公司的绩效评价指标体系见表5。表5供应商绩效评价指标体系目标层一级指标二级指标二级指标权重供应商评价指标体系A1产品质量C1产品合格率C110.5396质量控制能力C120.2970质量控制体系C130.1634价格C2价格稳定性C210.3234价格竞争性C220.5876付款周期C230.0890供应保障C3准时交货率C310.6250订单完成率C320.2385生产能力C330.1365技术水平C4新品开发C410.5695技术改进C420.3331信息化水平C430.0974公司实力C5财务状况C510.6370公司规模C520.2583地理位置C530.1047服务C6配合度C610.1865信誉C620.6870服务态度C630.1265注意：二级指标权重经过测算已经给出。公司采用专家打分法，将调查问卷发给公司5名专家，得出一级指标相对重要性判断矩阵。见表6。表6一级指标相对重要性判断矩阵指标产品质量C1价格C2供应保障C3技术水平C4公司实力C5服务C6产品质量C1123457价格C21/215348供应保障C31/31/51245技术水平C41/41/31/2165公司实力C51/51/41/41/613服务C61/71/81/51/51/31公司统计了2024年1季度四家核心供应商的绩效数据，见表7。表7核心供应商绩效数据一级指标二级指标供应商A供应商B供应商C供应商D产品质量C1产品合格率C114.142.572.712.86质量控制能力C124.141.714.002.71质量控制体系C134.003.003.713.00价格C2价格稳定性C213.572.863.223.22价格竞争性C223.712.714.712.86付款周期C232.292.573.713.43供应保障C3准时交货率C312.004.712.863.29订单完成率C322.144.292.863.26生产能力C332.574.143.143.14技术水平C4新品开发C414.572.712.863.14技术改进C424.292.433.143.26信息化水平C433.571.863.293.00公司实力C5财务状况C513.142.863.713.14公司规模C523.002.714.712.86地理位置C533.573.143.142.86服务C6配合度C612.343.653.242.28信誉C623.671.793.964.14服务态度C634.143.862.712.14

实验三：确定供应链最佳配送车辆需求量1.实验目的（1）编制出库药品EIQ-ABC分类。根据给定的五种药品出库数据，运用EIQ-ABC分析法对五种药品进行ABC分类。（2）配送车辆需求测算。根据给出的配送作业信息，计算出配送车辆配载情况和配送车辆需求量。2.实验要求（1）小组成员分工，查阅供应链管理相关理论知识文献，全面了解EIQ-ABC分析法的解题步骤；（2）阅读EIQ-ABC分析法的相关文献，定性分析部分论据充足，层次清晰；（3）以案例为研究对象，算例求解过程完整，表述清晰，重点突出；（4）熟练应用数据处理软件（如Excel、matlab）完成数据计算过程，并生成可视化图表，明确显示量值，杜绝互相抄袭；（5）文档格式按照《××××××规范》执行。3.实验数据W医药集团股份有限公司为保证快速响应客户需求，拟将订数量多的出库药品作为仓库的重点管理对象。公司采用基于订购数量的ABC分类法，见表1。表1基于订购数量的ABC库存分类标准表商品类别订购数量占比品项数占比A65%-80%20%-25%B15%-30%25%-35%C5%-15%50%-55%W医药集团股份有限公司拟将订频次高的出库药品作为仓库的重点管理对象。公司采用基于订频次的ABC分类法，见表2。表2基于订购频次的ABC库存分类标准表商品类别订购频次占比品项数占比A45%-70%20%-25%B15%-45%25%-35%C5%-15%35%-55%（1）出库药品订购数量及频次见表3和表4。表3出库药品订购数量2021年第一季度1月份名称订购数量占比（%）品项数占比（%）A类药85042.59.5B类药5802913.2C类药3001531.5D类药1708.517.8E类药1005282月份A类药90047.112B类药49025.712.5C类药30015.729.8D类药1206.316.2E类药1005.229.53月份A类药70042.410.2B类药48029.112.2C类药27016.429.6D类药1207.316.8E类药804.831.2表4出库药品订购频次2021年第一季度1月份名称订购频次占比（%）品项数占比（%）A类药10026.39.5B类药9023.613.2C类药8021.131.5D类药5514.517.8E类药5514.5282月份A类药9528.812B类药8024.212.5C类药7021.229.8D类药4513.716.2E类药4012.129.53月份A类药10528.810.2B类药9024.712.2C类药6517.829.6D类药6016.416.8E类药4512.331.2（2）配送作业信息公司配送业务因疫情引发新的冷链运输与配送需求。对于新增冷链运输需求，小玲需要结合冷链厢式车和配送业务的数据，测算冷链厢式车需求量并测算车辆的配装方案。通过对现有业务的实地调查，小玲获得了相关的物流作业资料信息：1）配送作业提货地点：上海市桃浦镇金迈路158号。送货地点：上海市宝山区江杨南路880号。装货时间20分钟，卸货时间20分钟，在途平均行使时间40分钟，司机不负责装卸。配送作业任务如图1所示。图1配送作业任务图2）使用器具内：长545mmx宽370mmx高340mm。外：长600mmx宽400mmx高360mm。空箱套入堆叠：每个箱子可以套入到下面箱子1/3高度（4个箱子高度=720mm，5个箱子高度=840mm，6个箱子高度=960mm），套入堆叠宽度为500mm。如图2所示。图2箱子套叠图3）使用车辆9.6米厢式货车货厢内有效装载长度8米，宽度2.3米，高度2.5米。4）每日货量和工作时间工作时间周一到周六10:00–16:00，单程满箱每日需要运输7500-8500箱，返程空箱每日需要运输6000-10000箱。

实验四：确定供应链运输网络最短路线1.实验目的（1）根据给定的数据，运用Dijkstra标号法求解网络图最短路线。（2）计算最短路线的运输里程。2.实验要求（1）小组成员分工，查阅Dijkstra标号法相关理论知识文献，全面了解Dijkstra标号法的解题步骤；（2）阅读Dijkstra标号法的相关文献，定性分析部分论据充足，层次清晰；（3）以案例为研究对象，算例求解过程完整，表述清晰，重点突出；（4）熟练Dijkstra标号法完成数据计算过程明确网络图显示量值，杜绝互相抄袭；（5）文档格式按照《××××××规范》执行。3.实验数据某物流中心要把A市的一批货物运送到B市，根据两个充实之间可选择的导论交通图绘制了如图1所示的公路运输网络。图中圆圈表示节点，其中A市v1点为起点，B市v图1公路运输网络课后设计第1章供应链管理概论课后设计：1.某零售业对于某种商品的需求变化如下表所示，假设第一周之前的客户需求都是110件，由此计算：（1）填写需求变化表；（2）简要分析产生这种现象的原因。假定条件：a．需求＝下游客户购买的数量；b．一周的期初存货=前一周的期末存货；c．本周的期末存货=本周的需求；d．购买的单位数=需求加上库存中的任何变化，购买量=需求+（期末存货-期初存货）。表1.1变化需求表周次项周次项目第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周1客户购买1101051101101101101102零售商需求3期初存货4期末存货5购买6当地批发商需求7期初存货8期末存货9购买10地区批发商需求11期初存货12期末存货13购买14生产商需求15期初存货16期末存货17生产2.案例分析题戴尔公司创业时间不长，但是创造了一系列业界奇迹。查阅戴尔公司成长历程，说明戴尔公司成功的供应链管理模式。

第2章供应链战略规划课后设计：1.西海制药公司是位于浙江的一家大型制药厂，2010年初，公司信息主管竭力争取到一个6500万元的信息系统项目，对公司实施业务流程再造，为匹配公司不断扩展的市场业务需求。公司花费1000万元用于购置硬件和软件，并把项目管理工作外包给某一世界知名咨询公司完成，该咨询公司收费昂贵。项目花费1800万元建设了一座自动化立体仓库，但许多库存功能缺乏实用性，自动立体化仓库未能按时完工，投资不断增加，最致命的是新信息系统屡屡出错，造成公司1500万元的巨额损失。西海制药公司仅2014年第四季度各项活动运营花费高达3400万元，2015年8月，公司不得不申请破产。（1）实施业务外包的前提条件有哪些？（2）应用鱼骨图简要分析该公司投资失败的原因。2.2021年3月23日，中国台湾长荣海运公司租用日本正荣汽船株式会社的巨型货轮长赐号（EverGiven），因操作失误卡在了埃及苏伊士运河里，身长400米的货轮卡在河堤两端，造成苏伊士运河堵塞。此次卡死在运河上的集装箱船长赐号，长440米，宽59米，吃水15.7米，船首卡在运河东岸，船尾则卡在运河西岸。国际航运公会(ICS)发布声明，指出发生的大型集装箱船EverGiven轮(“长赐号”轮)堵塞苏伊士运河事件反映了全球供应链的脆弱性。公开资料显示，苏伊士运河占全球集装箱流量的22%，全球12%的贸易运经苏伊士运河，其中每年有超10亿吨的货物运经苏伊士运河。运河堵塞引发的货物延误将对经济贸易产生影响。（1）查阅资料，分析案例，从风险类型划分属于那种风险。（2）事件发生后，采购商和供应商应如何应对风险带来的损失。

第3章供应链网络构建课后设计：1.某公司有两个工厂生产的产品供应三个超市，工厂的生产量以及向每个超市的供应量、在平面上的坐标以及每个点的运输费率见表3.15。表3.15公司基础数据表地点坐标x，y货运量（件）运输费率（元/件·公里）工厂1（3,8）50004工厂2（8,2）70004超市1（2,5）35009.5超市2（6,4）30009.5超市3（8,8）55009.5（1）使用重心法，找出单一仓库的初始位置。（2）使用迭代重心法，找出单一仓库的最佳位置。（3）分析最模型中考虑到的因素和需要考虑的因素，管理人员如何合理利用获得的计算结果，确保决策的正确性。2.某分销公司在M市向9个超市供应某种商品，公司准备在这9个超市的所在位置选址新建配送中心，各个超市每天的需求量及超市之间的距离如图3.18所示。图3.18公司供应超市所在位置网络图（1）不考虑需求量的条件下，应用中值法选择新建配送中心所在的位置。（2）考虑超市需求量的条件下，应用加权中值法选择新建配送中心所在的位置。

第4章供应链协调管理课后设计：1.某公司是一家羽绒服零售商，每件羽绒服的采购成本为80元，售价为125元，公司在销售季节开始时进行一次订货，目前，公司在销售季节结束时，会将未售出的羽绒服以70元/件的价格折价处理掉。每件羽绒服在季节结束之后的库存成本是10元。已知羽绒服的需求服从均值为4000件，标准差为1750件的正态分布。（1）假设只进行一次订货，公司应为销售季订购多少件羽绒服？（2）上述策略的预期利润是多少？（3）销售季节结束时，预期有多少积压库存将折价销售？2.出版商以12元/本的价格向书店销售某种图书。出版商的生产成本是1元/本。书店对顾客的销售价格为24元/本，并预计未来两个月的需求服从正态分布。均值为20000本，标准差为5000本。书店以每两个月为一个周期，仅在期初向出版商发出一次订单。目前，在每两个月周期期末，书店以3元/本的折扣价格处理未售出的所有图书，所有没有按全价售出的图书均按此价格出售。（1）书店应订购多少图书？预期利润是多少？预期以折扣价销售的图书有多少？（2）书店在这种情况下，出版商的利润是多少？（3）如果出版商在两个月的周期期末以5元/本的价格对未售出的图书进行回收，书店的预期利润是多少？预期未售出的图书有多少本？出版商的预期利润是多少？

第5章供应链采购决策课后设计：1.企业采用分级评分法对供应商进行绩效评价，相关信息见表1。选择最佳供应商。表1分级评分法的供应商绩效评价主要指标权重（xi不同供应商指标评价值（pi供应商A供应商B供应商C供应商D供应商E质量0.38779989095价格0.39690858582交货期0.27585858790售后服务0.29075907965总评分2.A采购商按如下分数分配比例来评价本地的四个供应商，已知确定的产品质量权重占40分，价格权重占35分，准时交货率权重占25分。根据本期统计获得的数据见表2，通过综合指标计算比较，为A采购商从中选择出下期最合适的供应商。表2不同供应商数据统计表供应商收到的商品量验收合格量单价准时交货率甲200019208988%乙240022008692%丙6004809395%丁100090090100%

第6章供应链库存管理课后设计：1.超市对某种商品每月的需求是500件，采购每件商品的单价是100元。采购部每年对该商品平均发出3000个订单，由此产生的订货费用为18000元。每件商品每年产生的库存维持费用为单位商品价值的30%，商品的订货提前期为1周。超市对该商品的经济订购批量是多少？再订货点是多少？年订购总费用是多少？2.某种物资月需求量服从均值为15件，标准差为103的状态分布，订购成本为30元，库存持有成本为1元/件月，平均订购提前期为1个月，实行定期订货，首次盘点得到在库量为21.32件，在途运输量为5件，已经售出但是尚未提货的库存量为3件，如果要求库存满足率达到97.7%（对应安全系数为Zα=2），求订货3.某金属公司销售钢材，过去6周，每周销售的钢材分别为108、134、155、117、133、145吨，如果它们服从正态分布，订货提前期为4周，一次订货费用300元，一吨钢材保管费10元/周，要求库存满足率达到95%，如果实行定量订货法控制，应该怎样进行安全库存量和经济订货批量的计算？4.某公司对10种物资的年用量和占用资金进行了统计，考虑到对这些物资的库存控制，需要采用ABC分析法进行分类，确定采用合理的库存控制策略。10种物资的年用量及资金需要量见表1。依据统计数据，对10种物资进行ABC分类，画出帕累托图，根据分类的结果，指出每种物资的库存控制策略。表110中物资用量与费用统计表序号产品代码用量（件）单价（元）1D-30500000.082D-402000000.123B-1060000.104A-101200000.065A-2070000.126B-302800000.097E-80150000.078C-16700000.089C-90150000.0910E-5020000.11

第7章供应链运输管理课后设计：1.某公司首次承揽到三个集装箱运输任务，时间较紧，从上海到大连铁路1200km，公路1500km，水路1000km。该公司自有10辆10t普通货车和一个自动化立体仓库，经联系附近一家联运公司虽无集装箱货车，但却有专业人才和货代经验，请问如果将此业务交于这个联运公司来做的话需要做好哪些工作？2.某种商铺有三个产地，每天的产品分别是30t、30t和35t，要将这些商品分别运往两个销售部门，各地销量分别为70t和25t，各产销地之间的距离（单位：km）如图1所示，在满足销售部门的需要量的情况下，如何调运使总的运距最小？最小总吨公里数是多少？图1各产销地之间的距离

第8章供应链数字协同课后设计：1.提升企业数字意识水平是一项重要的工作，若要提升领导力数字意识水平，从无数字意识提高到数字意识发展中水平再到成熟的数字意识水平，应该制定哪些具体举措，确保数字意识水平得以提升。2.识别和管理供应链DCI优先级对正确制定供应链数字化变革的行动计划有很大帮助。请选择一家企业，通过数字意识水平评估当前和期望水平来帮助企业定位，确定各类数字意识水平的优先级，为企业制定变革或转型的行动计划。表1变革优先级计算数字意识类别当前意识水平层次A期望意识水平层次B变化差异C=B-A变革优先级领导力无数字意识：数字意识趋向成熟：创新/技术数字意识发展中：数字意识趋向成熟：客户参与度数字意识趋向成熟：数字意识趋向成熟：数字化人才数字意识发展中：成熟的数字意识：工作环境数字意识发展中：成熟的数字意识：分值汇总3.登录/models?utm_source=site&utm_medium=link&utm_campaign=cloud-lp&public=true&selectedCategory=Supply%20Chains，学习anylogic软件在供应链管理中的应用。

第9章供应链金融管理课后设计：查阅资料，案例分析：近年来，互联网和信息技术的发展日新月异，物流服务的发展突飞猛进，这带来两个直接后果：一是供应链上游的制造业开始向流通业大举进军，二是供应链下游的大型零售超市逐渐向流通业渗透。另外加上电商平台发展迅速，很多企业展现了行业整合的愿望，并提出了“去中介化”的构想。商贸企业传统的单靠集货分销、赚取差价的运营模式正在面临着“两头堵”的尴尬局面。然而，无论是生产企业还是零售企业，要实现“去中介化”就需要搭建自己的物流体系，这对一般企业来说投资巨大，建设周期过长，从经营来看往往得不偿失。其实，生产和零售企业的本质需求，是希望获得一种适合多种经营的综合性流通服务，在激烈的竞争中保持核心竞争力。商贸企业要在新环境下实现重塑，关键在于帮助供应链中的上下游企业提高经营业绩的同时，控制供应链的运营成本。一方面，为客户提供专业化的物流服务，帮助客户将终端下沉到客户自身难以触及的区域，拓展销售市场；另一方面，尽量为客户提供综合性、集约化的流通服务，通过进货的广泛化、多样化，以及供应链运营的增长服务，帮助客户降低经营成本。也就是说，商贸企业的变革方向便是能够为客户实现“开源”和“节流”。一体化贸易的供应链金融服务的特显是综合了市场拓展、商务协同、深度分销和集成服务，在借助金融业务为客户创造新的业务增长点的同时，又为客户降低交易成本。当贸易流通企业同时具备这四种能力时，所提供的价值会是“1+1+1+1>4”的效果。深圳市怡亚通供应链股份有效公司（简称怡亚通）成立于1997年