公司企业文化诊断报告培训课件

公司企业文化诊断报告导读:【项目背景——问题揭示】项目背景文化诊断文化建设问题揭示影响分析文化——为什么？11/10/20242公司企业文化诊断报告为了企业生存与发展的需要，上海有线发动了一场变革，走出了停滞的阶段。变革是否能够成功取决于三个非常重要的方面:制定战略、坚定执行、解决冲突执行战略思想冲突坚定的信念基础管理技术内在情感合理的承诺清楚的描述行为敏感度优良的种子选手11/10/20243公司企业文化诊断报告上海有线的变革不仅仅是行业领域的拓宽,更为重要的是在股东方新的要求下,跳出上海的局部视点,站在更高的平台上眺望网络运营的远景；因此上海有线的变革必须要求公司内各个环节与之紧密相连,同变同进员工技能人力资源政策奖励机制评估标准组织结构工作设置文化战略11/10/20244公司企业文化诊断报告因此对企业内部各个环节都提出了更新更高的要求,在变革历程中,如何把握各个环节的进程和关键节点,成为变革成败的关键产品与服务市场与客户业务流程企业文化组织结构新技术

变革的效果最终要体现在可以看见、可以量化的经营和管理效果上，这对上海有线是一个时间期限的挑战.股东竞争对手政府合作人客户11/10/20245公司企业文化诊断报告目前上海有线的战略思路已经明晰,组织正在调整,变革进程相对大多数国有企业来讲比较迅速；但以前的管理基础决定了员工对变革后的工作方式无法迅速适应,在执行上出现诸多问题接受命令执行任务时形似而神不似,关键环节执行不力执行战略思想冲突原有的人能力不适合新的岗位要求,对新人能接纳程度存在困难……“老员工”仍用旧方式执行新任务；“新人”难以适应非市场化企业运作过去的管理基础薄弱,一些管理陋习根深蒂固,给现代企业的科学管理体系的建立带来难度…………11/10/20246公司企业文化诊断报告例如:按照自己的方式行事而忽略组织原有的行事方式会招致很多不满，我们在进行一组交叉分析的时候发现一个很有代表性的数据例证销售二总师办总办稽核监察部财务部人力资源工程调度客服分公司销售一运行维护部党委办未答行政部物资管理部100%90％90％90％84％81％80％78％78％75％71％64％62%50%50%41%0%20%40%60%80%有60.2％的员工认为目前各部门之间的责任界定“不太清楚,需要边摸索边干”；13％的人认为“混乱交叉的岗职很多”。按部门细分这些员工,我们发现新成立的部门或者被赋予新的职责的部门中,员工对此问题的感受颇深。如果员工认为“公司内需要合作的各个部门责任界定不清”,那么相应也应该在日常工作中感到“公司内部处理日常事务无序”；但是在某个部们出现了极端的反例。11/10/20247公司企业文化诊断报告行事过程中过少的考虑其他人也会招致不满,无论新成员能够为公司创造多少效益都会被“不满”湮没,因为他们的行为伤害了组织中其他成员的“职责自尊”,尤为重要的是,被伤害的人包含相当一部分新成员本部门中认为“公司内部日常事务处理无序”的人所占比例从组织行为的常规分析来看，有两种可能:一是这个组织的人员在回答问题时都没有用心。（显然这个可能出现的几率极小）另一个就是:这个组织内的人员工作时没有受到“无序”的影响。从目前内部普遍的观点来看，岗职交叉混乱的状态比较严重，在这种的情况下不受到“无序”的影响，应该是习惯按照本组织的方式行事且一贯奏效，因不太考虑协作者的工作流程和职责，故而感觉不到事务处理的无序。这恰恰验证了访谈中从多个渠道听到的对这个部门的不满:提前进行协调沟通的意识不强，主动告知做到不充分。该部门中90％的员工认为“需合作的部门之间责任界定不清”,却没有一个人认为“公司内部日常事务处理无序”0%20%40%60%80%100%27%20%30%25%21%21%20%16%11%90％90％90％84％81％80％78％78％75％71％64％62%50%50%41%20%14%8%0%0%0%11/10/20248公司企业文化诊断报告导读:【项目背景——影响分析】项目背景文化诊断文化建设问题揭示影响分析文化——为什么？11/10/20249公司企业文化诊断报告文化差异对变革影响是非常重要的,一个人的文化背景对他做事的执行情况几乎起着最后的决定作用。它既可以促进变革,也可能成为变革的阻力；因此变革期统一企业文化势在必行有效地合作无效地合作共同的奋斗目标、清楚的组织结构、确定的工作关系缺乏共同的目标,含糊不清的组织结构、内耗把文化差异看成一种威胁不信任感和焦虑感在增强工作目标无法实现文化差异激发大家共同学习增进了解和信任有效地合作良性循环恶性循环文化差异价值取向经营哲学变革的压力决策过程工作实践11/10/202410公司企业文化诊断报告企业的问题从访谈和问卷两方面都有统一的表向体现——员工认为目前管理上存在的最主要问题是“各部门协调不畅推诿责任”、“缺乏人才环境留人难”、“各部门职责不清晰有交叉”4.6％16％20％22.6％28.3％28.6％29.4％32.3％32.8％34.1％49.7％52.8％56％其他新老员工之间沟通不畅员工素质不能满足公司发展领导者决策集中于个人权力过于集中于公司领导人公司战略不清晰,没有细化缺乏人才发展的环境上下级沟通不畅内部管理跟不上公司规模扩张骨干人才缺乏凝聚力各部门职责不清晰,有交叉缺乏人才环境,留人才难各部门协调不畅,推诿责任企业进行良好运作的基础是具有权责明晰的组织结构和管理机制；但是当组织进行变革，权责尚未到位的时候，沟通协作是保障企业继续开展工作的重要因素。尤其是处于变革过程的企业，更需要良好的沟通来保障变革的稳定前行，否则可能会导致重大问题的发生！11/10/202411公司企业文化诊断报告尤其当许多新成员加入组织时,沟通存在问题直接导致各种思维模式和行为方式来不及进行充分交换,给彼此之间的相互理解带来障碍分公司中高层管理人员34.4%40.6%15.6%9.4%0%经常，从刚开始就问过偶尔会过问从来没有曾经了解一些，后来无其他只有1/3的分公司中高层管理人员指出自公司“二次创业”以来,公司的中高层管理人员经常向其了解过公司的发展历史、运营现状

没有一个中层干部认为公司高、中层干部之间的沟通非常顺畅超过70％的中层干部认为尚可接受40％普通员工认为中层干部与下属之间的沟通较顺畅同时60％普通员工认为沟通一般甚至不顺畅较顺畅28%非常不顺畅3％很顺畅0%不顺畅14%一般55%中层与高层的沟通状况较顺畅35％一般45%非常不顺畅4％很顺畅5％不顺畅11％员工与中层的沟通状况11/10/202412公司企业文化诊断报告组织成员做事的时候除了依据制度规定以外,还需要凭借组织内部已经形成的基本共识；但是目前员工对公司的价值取向缺乏共识,又按照自己认定的方法做事,必然会出现不同的行为方式,继而也就带来了工作中的摩擦和冲突9.00%9.20%13.40%16.90%18.50%19.60%19.80%24.40%27.00%28.40%29.00%30.30%33.60%37.10%40.60%老实本分保守秘密无私奉献忠实可靠与人为善克服困难唯老板是尊遵守规章能者多劳实事求是不断学习不断创新勤奋敬业创业进取利润至上

我们在组织中的行动依据是规章制度和基本共识；就像我们在社会中的行动依据是法律和道德。对同一理念认同度最高的不过40.6%。没有一个的认同度超过50%的。这表明企业内部员工对行为判断的结果,分歧很大,达成共识的可能性极低。11/10/202413公司企业文化诊断报告按司龄细分个体价值取向,我们发现司龄越长的员工价值取向越分散；另外,不同司龄的员工价值取向的确存在较大差异,值得注意的是连新成员价值取向趋同度也不高46％38.5％39％49.8％39％53％53％29.4％32.3％唯老板是尊忠实可靠不断学习实事求是利润至上勤奋敬业克服困难无私奉献不断创新保守秘密与人为善遵守规章创业进取能者多劳98年前99年－02年03年11/10/202414公司企业文化诊断报告因此,各种观念的磨合碰撞必然会影响阻碍变革进程,甚至导致变革失败。上海有线正处于变革“考验期”冬眠期苏醒期实施期考验期收获期时间员工士气变革信心决定变革建立变革核心宣贯远景计划失误和怀疑出现冲突实现预期目标放弃改革重现组织生机失去生机,沉睡123486795组织变革周期曲线11/10/202415公司企业文化诊断报告行事准则与思维模式的不同影响了变革的进程,因此员工都急于向高层求证标准,但问卷显示,员工希望与高层进行沟通的迫切性,与企业目前沟通渠道和机制的完整性,形成明显的矛盾

其他1.1%未答1.3%肯定没有9.7%不太清楚46.8%可能有21.1%肯定有20%

仅有1/5的员工认为在公司里有渠道向公司领导提供意见和建议，大部分员工对此不确定、不清楚，还有约1/10的人认为肯定没有。

比较希望48.2%弃权1.8%希望，但没有机会也无所谓24%非常希望24%不希望2%

几乎全部员工都希望领导与其沟通，其中，四分之三的员工有比较强烈的愿望。矛盾11/10/202416公司企业文化诊断报告当员工长时间无法得到统一的行为标准和基本共识时,对变革的激情就会开始减退思想冲突体现在执行上缺乏统一行为执行战略思想冲突执行的不一致得不到高层及时的统一和确认,导致思想存在更多的不满和冲突1.7%26.2%36.1%20.6%12.3%3.1%弃权思想非常好,企业变化非常大思想好,但企业总是没有变化本来很有热情,时间长了就没了很平静,没什么感觉其他从调查问卷可以看出员工目前对二次创业的热情在逐渐冷却,究其原因,是因为变革时间过长上海有线的变革过程中发生行为的不一致的情况,必然会造成冲突和不满；组织内部冲突增多的时候,变革速度必然减缓,这给企业带来了巨大的损失11/10/202417公司企业文化诊断报告在沟通严重不足的情况下,员工逐渐对高层失去信任,然后在行为上逐渐恢复过去的懒散和我行我素,企业变革很容易陷入恶性循环激情减退行为懒散,恢复旧有的懈怠松散管理混乱权责不清变革后的组织没有改观弃权高层一级部门负责人二级部门负责人二级部门主管以下19％0％0％10.6％20％共有39人认为“领导班子不能带领员工一起发展”,占总数的7.2％；但是还有17.6％的人对领导班子“没感觉”,值得注意的是,职位越低的人“没感觉”的比例越高33.4%的员工认为是否在公司受重视取决于领导的感觉,26.4%的员工认为与历史成绩有关。4%16.7%15.4%4％26.4%33.4%未答学历高低人际关系历史成绩领导感觉其他11/10/202418公司企业文化诊断报告由于战略的转移,我们已经把分公司的位置提到与以往不同的高度上,分公司从过去的成本中心,转变为收入中心,并且正在向利润中心转移。公司内的整体工作导向都是为分公司提供服务。相比过去,从办事的态度上都已经有了明显的变化。员工对企业发展迷惑不清、存疑加重,开始忽略变革发展的大方向；喜欢拘泥于细节挑毛病,忽略了变革带来的利益5.9％12.9％60.2％17.2％3.8％非常不好不好一般较好非常好新任的中高层管理团队无论从知识、学历、经验、历史业绩、还是职业素养上来看,水平都有一个大幅度的提升。并且从北大纵横做过的上百个大型的国有企业客户中,上海有线目前的中高层管理团队的平均水平已经是位列前茅的。

但是分公司的员工认为公司没有为他们提供更好的服务但是仅有大约34％员工认为公司中高层管理岗位职责与现有人员素质、能力、经验的匹配度较好。1.5%3.1%7.9％53.9％31.6％2％空格非常不好不好一般较好非常好11/10/202419公司企业文化诊断报告但是,能够洞悉和把握事物发展规律的人,会辨别清楚企业发展的主干线,他们则是企业变革的中流砥柱没有填写自己学历的人中有23.4%的选择此项高中及以下的人中29%选择此项高中及等同的人中有23%的选择此项大专及大本的人中有18%的选择此项硕士及以上的人中有9%的选择此项进行一场变革绝非一蹴而就的事,其间可能要经历相当一段的缓滞期,用来磨合各种价值观念,使组织中的人能够站在同一的立场上,共同发展。进行一场变革有时就像登山观景,站得高才能看得远。在变革的磨合期中,只有站得高的人才能获得对变革的信心与坚持。而站得高不仅仅取决于职位高低,更取决于职业素养；不仅仅取决于知识,更取决于见识。对公司提出“二次创业”感觉“刚开始有热情时间长了就没了”的人中,学历越高明显占比越少。11/10/202420公司企业文化诊断报告战略体制员工群体文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化

文化文化文化岗职11/10/202421公司企业文化诊断报告导读:【文化诊断】项目背景文化诊断文化建设文化——是什么？11/10/202422公司企业文化诊断报告企业文化是企业管理发展的一个新阶段,它影响战略目标与各项经营政策,同时也受经营中诸因素的影响；而所有文化的影响最终都会在企业管理的各个执行面上反映出来；因此,文化诊断就要从诊断执行层出现的问题入手环境、劳动组合高层管理人员经营理念组织人事制度产品市场战略高层决策模式与领导方式表示:企业文化构成要素一般行动模式活动业绩11/10/202423公司企业文化诊断报告

缺漏适于企业运作的体系制度，即硬件问题；包括战略定位、组织制度和人力资源；

由于人的理解能力或心理因素，即软件问题；包括组织类型、心理趋向和立场分析然后,分析问题出现的根源——属于企业运作的流程体系和规范制度设置缺漏,还是人员心理原因导致执行偏离指令；前者是客观问题,需要通过调整管理体系来解决；后者是主观问题,需要通过文化建设来解决问题产生的两个源头软件问题硬件问题企业经营管理体系11/10/202424公司企业文化诊断报告导读:【文化诊断——运作体系——战略定位】战略定位组织制度运作体系组织风气人力资源项目背景文化诊断文化建设文化——是什么？11/10/202425公司企业文化诊断报告公司年度经营举措、业绩指标及其目标值部门年度工作计划、考核指标及其目标值个人年度工作计划、考核指标及其目标值回答“上海有线为什么要存在”回答“上海有线打算成为什么样”为了完成使命,实现愿景制定的三年或五年的经营方略5年——居民用户:有线网络:全市全网贯通，用户共约400万户；数字电视:用户年约350万；IP宽带:提供多种接入方式，用户约为200万户。5年——企业用户技术导向转向市场导向；自我中心转向客户中心；强调价格取胜？服务取胜？品牌取胜？整合郊区市场？拓展城市市场？上海有线的战略是新任的高层提出的,但是由于高层迫于时间压力,急需争抢外部资源,因此没有时间将战略构想向员工传达、细化；而企业内的中层又没有及时起到这个作用,导致员工在工作中的行为与公司战略定位“脱钩”使命公司目前战略体系执行状况的纵向分解资料来源:上海有线提供的内部资料11/10/202426公司企业文化诊断报告对统一战略的表述不清与宣灌不足,导致员工对公司未来发展的重点与规划认识模糊且缺乏统一性96.3％的员工认为有必要让大部分员工了解公司未来的发展规划,由此可见员工基本对公司战略规划采取关注的态度；员工对公司战略规划与发展重点认识不清,来源于公司对统一战略的表述不清与宣灌不足。1%2%14%23%25%35%未答其他提高技术水平不断拓展市场多元化领域发展提高服务质量由此可见员工对公司未来发展重心认识不统一；未答非常了解了解不太了解不了解1.10%3.1%23.9%16.9%55%71.9%的员工不太了解公司未来的发展规划，由此可见员工对公司战略规划认识普遍模糊；11/10/202427公司企业文化诊断报告公司战略规划的不清晰,增加了员工对公司未来发展的疑虑,在一定程度上影响了员工的工作积极性21.1%49.5%20.9%6.6%非常愿意愿意无所谓不愿意13.9%61.7%19.3%4.8%很有信心有信心不太有信心没信心17.4%62%15.6%4.2%非常重要重要不太重要不重要70.5%的员工愿意留在上海有线,此次可见员工认为上海有线是是自己将来的职业安全与职业发展的良好保障75.6%的员工对上海有线的发展有信心,由此可见员工普遍认为公司的前景良好79.4%的员工认为公司的发展规划让自己觉得自己的工作重要,由此可见员工认为自己有机会在公司发展中展示自己的才能并得到认可大部分员工已经将自己未来职业的安全、职业发展与上海有线的发展结合为一个整体考虑,也认可上海有线可以给自己一个良好的未来；但公司战略规划的不清晰,使员工不能评估出未来的良好程度,这种“不确定”使员工不能完全贡献其工作的热情与激情,降低了工作的积极性；同时调查问卷也证明,47.2％的员工认为公司发展战略明确,可以调动员工的积极性；因此,在上海有线,公司战略规划的清晰程度是成为影响员工工作积极性的激励性因素。11/10/202428公司企业文化诊断报告不清晰的战略目标与战略规划,源于公司缺乏负责战略发展规划的专业职能岗位,……公司目前战略体系执行状况的横向分解公司战略规划部门经营计划行业趋势分析客户需求分析竞争对手分析公司优劣势分析内部能力分析外部资源分析业务协同战略职能协同战略公司购并分析及其运作各部门的经营重点及其目标值负责人业务战略分析职能战略分析匹配资源分析所需配合分析11/10/202429公司企业文化诊断报告…..,还源于公司内部缺乏鼓励中高层畅所欲言讨论未来发展的机制及缺乏鼓励员工群策群力为公司发展提建议的氛围各层级都有80％左右的员工愿意向上级提出自己的真实想法；但员工选择肯定有渠道向公司领导提供意见和建议的比例为:高层0％，一级部门负责人35％，二级部门负责人40％，二级部门负责人以下16％；由此可见，员工愿意而且非常急迫向领导反映意见，但公司确没有规定相应的途径，长久以往，必然造成公司缺乏进行“圆桌”讨论的意识与习惯，给员工带来公司不鼓励沟通的错觉。11/10/202430公司企业文化诊断报告导读:【文化诊断——运作体系——组织制度】战略定位组织制度运作体系组织风气人力资源项目背景文化诊断文化建设文化——是什么？11/10/202431公司企业文化诊断报告上海有线的战略重心刚刚进行了一次大的转移,故而要求组织结构同步调整,最终实现职能合理划分,责权明晰配置组织结构通过协调和控制达成资源能力与各项业务的紧密结合、互相支持,从而取得组织的竞争优势,最终实现战略目标和意图。协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务

公司战略三角

战略公司组织体系与公司战略目标的匹配组织设计是一个企业的经营管理的骨架，它有两个目标导向:组织效率和组织效能11/10/202432公司企业文化诊断报告以客户服务和市场为导向的新战略,必然对组织职能划分的优先与平衡提出重新调整的要求——加强一线力量,下放权限职能,建立稽核监控体系职能部门技术部门业务部门客户服务监督服务监督过去,在权力集中的管理模式下监督职能的重要性没有凸现出来。但是权限下放到业务部门后,同时要相应地加强对其的监督。在激烈竞争的市场环境下,客户已经成为天然的监督者。公司内部的变革与管理水平直接通过业务部门传递给客户,也成为客户评判的标准之一。变革时期,来自于惯性思维的阻力,部门之间没有服务意识。业务部门面临市场与客户的压力,需要得到职能部门的支持才能提供最佳的服务,创造更多的价值。客户希望得到一站式服务,一次性为解决所有问题。目前公司对客户的接口比较多,客户需要同时联系和协调多个部门。在参与问卷调查的分公司员工中,仅有两成认为职能部门与技术部门能够很好的服务于业务部门。仅有不到三成的员工感觉各部门都能以公司和业务为重,互相配合。这种状况不利于整合公司内部所有的资源发挥组织的最大能力,从而降低组织运行的效率。11/10/202433公司企业文化诊断报告现有人员能够认同原有的部门功能已经落伍现行战略,却无法迅速转换原有的工作方式,原有被动式的思维和行为的惯性对工作方式影响至深,造成工作中一些摩擦和冲突“技术部门还是按照行政级别来决定解决问题的顺序而不是按照市场。”——访谈记录。员工还没有真正理解和接受市场导向的制度要求。这主要是由于长期垄断地位造成的对新事物的敏锐性不够,加上制度缺少必要的解释,电子化文档很少（纸质文档流转效率很低）,造成了员工对新制度的理解程度不足。0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%重视人关心人尊重人团队合作危机意识品牌意识敬业精神效率意识责任意识创新意识主动认真的态度市场化竞争意识很强比较强一般比较弱非常弱弃权11/10/202434公司企业文化诊断报告组织变革以提高效率为主导，必然带来效率与控制的矛盾:一方面变革组织要产生更高的效率和效益；另一方面为运筹全局实施强力监控带来降低效率的风险必需加强有效控制:控制投资集中技术力量降低经营风险提高运行效率:在加强控制的同时，要最大限度地提高组织运行效率。这对组织运行提出了相当高的要求此时,如何进行责权实施的监控和如何缩减运作环节,提升组织运作效率成为组织变革中最为尖锐的一对矛盾取得平衡11/10/202435公司企业文化诊断报告管理基础:管理基础薄弱，影响职能的发挥。旧的管理模式不适应目前的运作新的组织职能要求配备相应的部门:部门功能设置是否齐备，管理基础能否承担新的功能；这两点决定了组织职能的实现情况组织体系部门设置管理基础人员配备文化保障战略目标部门设置:缺少相应的部门以完成新的组织职能，例如，缺少战略规划部门，无法细化、深化、贯彻和落实新任领导人的战略意图。文化保障:转型期公司内观念的冲突对组织运行的效率没有产生积极的促进作用，甚至影响了组织变革与运行。人员配备:现有的人员基础，无法支撑新设置的部门完成相应的功能，例如客服部门，现有人员素质不能很好地完成市场主导型公司客服工作的要求11/10/202436公司企业文化诊断报告目前,岗位之间职责分配存在交叉和遗漏,没有将部门职责有效地分解到现有的岗位上,对部门功能的实现造成影响产生这种现象的原因有两个方面:岗位职责定义不清晰，没有从制度上将部门职责有效分解到具体的岗位没有有效的约束与激励机制，不能激发员工主动承担工作责任的动力3.1%16.9%23.9%34.0%21.7%空格无交叉，无遗漏无交叉，但有遗漏无遗漏，但有交叉有交叉，也有遗漏56.2%(21.7%+34.5%)的员工认为部门职责有交叉,45.6%(21.7%+23.9%)的员工认为部门职责有遗漏岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责职责交叉:重复工作互相推诿职责遗漏:没有补位意识工作没人负责11/10/202437公司企业文化诊断报告调查问卷反映出目前大家对职责的界定的认识极不统一,每个部门内的员工对本部门的职责“有无交叉遗漏”意见纷呈；同时还可看出,人员变动少的部门,认为本部门职责无交叉遗漏的比例相对较高无交叉无遗漏无交叉有遗漏有交叉无遗漏有交叉有遗漏弃权财务部0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%总师办总经办销售二工程调度分公司弃权销售一客服稽核监察运行维护物资管理行政部党委办人力资源公司的战略发生变化,经营的战略重心转移,随之组织结构调整,其目的是为了进行职责权力的重新界定,以便实现新的战略思想,但是,同一部门的人员对本部门的职责权力现状认识都不统一,那么很难在工作中对外呈现统一明确的责任界定标准11/10/202438公司企业文化诊断报告同时,大量二级部门的存在导致部门内部资源被分割,部门内有限的人力进一步分散,影响沟通与协调,部门很难作为一个整体为组织职能服务一级部门二级部门二级部门员工…员工…员工…员工…六成的员工认为部门内部上下级之间的沟通不顺畅员工之间横向沟通受阻管理层级过多,员工接受多头领导,产生越级指挥与越级汇报沟通效率部门内部分块越多,产生的协调的成本就越大,员工必须在二级部门的利益、部门利益与公司整体利益之间权衡11/10/202439公司企业文化诊断报告在组织权责未能划分明确的情况下,制度的不完善和执行中的偏差加重了分工不清的影响,而员工在工作中又缺乏解决问题的主动精神和创新能力,导致岗责明晰成为当前引起最多不满的问题如上图,在需要相关部门合作的事务中,60.2%的员工认为各部门间的责任界定不太清楚,需要边摸索边干同时,几乎半数（49.7%）的员工认为职责交叉是制约公司未来发展的最主要问题,55.8％的员工认为部门间存在推诿或扯皮现象的原因是部门职责不清,有交叉部门职责界定不清旧有的工作思路和方式,不愿承担额外的责任部门之间推诿扯皮处于转型阶段企业会出现很多临时性的工作,很多工作无人过问,工作效率下降。正是由于推诿现象的普遍性和对工作的影响,员工把它列为仅次于人才机制的最急迫需要解决的问题。转型期,变动大,不容易固定,员工对工作没有主动负责的精神没有机制保证员工承担不属于自己的、没有人负责的工作11/10/202440公司企业文化诊断报告“现有制度的实际效果不理想”这一现象存在已久,但实际运行中发现的问题并没有被迅速解决,改进速度偏慢访谈中发现,分公司认为采购部一成不变的物料配给方式存在浪费。很多部门对稽核监察部的工作持有疑义,未能站在变革角度看待问题访谈中发现,很多人都认为公司制度很健全,但是没有执行,甚至自己都“不愿意看那么厚的制度”缺少换位思考意识和整体意识,导致互相缺乏理解,进而导致敌视态度。对于变革企业,统一思想,强调团结,是变革成功的保障,但是我们不能不强25%一般52%非常强1%2%较强17%非常弱3%

仅两成员工认为公司各部门之间协作意识强。11/10/202441公司企业文化诊断报告现有制度中,员工意见较为集中的为考核与分配制度、培训制度、监督制度,这些制度正是上海有线正在改进和建立的,这从一个侧面表明,员工非常关心目前企业所进行的改革考核制度超过75%的员工认为公司目前的分配制度存在平均主义的现象只有14%的员工认为目前工作努力与否对奖金有较大影响培训制度有培训需求,但培训的效果一般,有些培训员工不愿意参加62.9%的员工希望得到系统的培训监督制度有些业务监控过严:合同审查，要审查三次甚至更多。有些业务监控不够:业务部门会拿不盖章的合同去签约。员工非常关心自己的切身利益,而以上三个制度直接涉及到员工的回报、持续提高和工作顺利与否,所以,在访谈中和问卷调查中都可以感受到员工对这些制度的关注程度。加强团队建设可以有效地激励员工；同时建立良好的培训风气,也能增进业务部门与监督部门的沟通,所以增强团队意识可以改善以上三个制度的执行情况。11/10/202442公司企业文化诊断报告财务预算体系尚在试运行阶段,而且,无论项目管理还是市场促销活动都没有实行经过财务部审核的预算管理,无法发挥预算管理的计划、控制和考核作用财务预算业务预算预测现金预算预计资产负债表预计损益表公司经济活动资本预算筹资预算预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。计划控制考核11/10/202443公司企业文化诊断报告很多时候,制度执行不到位,除了制度本身的科学性可行性不高等客观因素外,员工对制度理解的偏差和难以抛弃惯用的执行方式是最重要的原因1.1%15.2%6.2%2.8%74.7%一贯偶尔很少不制定74.7％的员工认为所在的部门一贯制定工作计划；但只有26.6％的员工认为制定工作计划非常有用,说明工作计划并没有被执行得很到位能谈生意的很少,现在以苦练内功为主——访谈

员工执行制度的欠缺主要来自两方面,一方面是力不从心;一方面是主观意愿。力不从心除员工自身能力不足外,一个重要因素是制定制度时对资源的限制考虑不充分,包括人力梯队、物资、电子系统等的限制。造成员工主观意愿不足的主要原因之一是理解问题,而理解的程度主要取决于领导的宣灌能力,所以造成了各个部门的制度执行情况各不相同的现象。必须让员工意识到在对市场快速反应的前提是纪律严明,令行禁止,才能提高执行制度的意愿。0.70%26.60%65.00%6.80%0.90%非常有用

有必要销售计划制定后,发现没有合适的人去做,导致销售任务无法分解下去——访谈11/10/202444公司企业文化诊断报告旧机制不符合目前需要,新制度和流程体系尚未成型；在部门间未能清楚界定职责时,员工由于缺乏创新意识对工作缩手缩脚,从而表现出对变革的不适应没有向心力迷茫犹疑员工对转变准备不足员工对转变有抵触心理员工对未来有较大的不确定性公司转型、二次创业解冻变革冻结公司转变速度很快,“开着车换轮子”缺少了第一环节新业务、新人员、11/10/202445公司企业文化诊断报告导读:【文化诊断——运作体系——人力资源】战略定位组织制度运作体系组织风气人力资源项目背景文化诊断文化建设文化——是什么？11/10/202446公司企业文化诊断报告对于上海有线而言,原有的企业文化不明确,但在人们行事与思维中却根深蒂固；现在新人又不断地涌入,各种文化因子夹杂在一起,需要经历彼此不断的碰撞磨合,而这个变革期的磨合过程,就是新的企业文化形成的过程4％4％18％36％37％2％未答肯定能希望比较大希望比较小肯定不能其他

现在企业内部对企业文化能够被推动地可能性持有不同地态度11/10/202447公司企业文化诊断报告变革期对“人”的管理,提出了很尖锐的命题,即“新员工”和“老员工”的融合问题,此刻需要有作用力促使新老员工的融合,人力资源部必须承担起“胶合”作用作用力事业型企业的意识形态,勤奋敬业的价值取向,老练保守,参与意识差现代市场型企业的意识形态,老实本分,创业进取,有活力,参与意识强为了很快的融合新老员工,人力资源尽可能为新老员工创造一起活动的机会,工作中有意将新老员工创造共事的机会。作用力作用力作用力11/10/202448公司企业文化诊断报告上海有线目前人与人之间最紧迫的问题是“新”“老”之间的文化融合,但是最重要的问题却是如何解决“新”与“新”之间也存在不融合的现象频频换人是企业管理中的一种恶性循环。是一种治标不治本的方法,从某种角度上看,是在临战时期任务紧急时的背水一战破釜沉舟。

建立统一的企业文化重要性紧急性

新与新之间的文化冲突

新与老之间的文化冲突新老员工之间由于原有价值观,思维模式和做事风格的不同导致在共同语言少,文化的融合过程中缺少主动地交流的气氛,而是被动的碰撞新员工来自不同的文化背景,通常,越是优秀的职业人,越有很强势的企业文化背景,两强相遇如果彼此观念不一致,更不容易互相融合11/10/202449公司企业文化诊断报告在整合不同文化背景的新员工时,迎新培训起着重要作用。由于时间和基础,迎新培训的内容与形式无法迅速解除新员工加入组织时的焦虑；也不能使新员工立即熟悉并转换到企业的文化状态中培训的针对性不强,培训方式单一,对企业的了解不足“囫囵吞枣的培训,最后收效很小,对企业的认识还是不足”——新员工访谈培训人员的能力与态度也影响培训的效果培训的评估机制还没有真正实施,培训流于形式,有效性不高。培训需求分析培训实施培训成果评价新进员工需要了解企业内部情况,需要熟悉新组织的“公共约定”采用集中课堂讲授,但并未形成固定程式,会发生内容漏缺HR人力短缺,不能充分调查,很难对下一次培训提供调整依据11/10/202450公司企业文化诊断报告随着经营规模的增大和经营管理水平的逐步提高，公司已经把人力资源管理放在重要的位置变革和二次创业都对人力资源管理提出不同以往的更高要求,将其提上战略地位,但由于脱胎于计划经济体制的国有企业人员管理,目前人力资源管理基础过于单薄,头重脚轻脱胎于国有事业型单位的人事管理，固有的劳资分配体系、人员选聘观念一时间很难改变人力资源部责任的重要性与人手的紧张形成了一对尴尬的矛盾突然增加的责任重担,使得人力资源部门进入高负荷运转状态试行预算业绩指标,员工具备基本的考核意识,但对预算重要性认识不足正在制订人力资源管理的基本制度体系,建立新的薪酬管理、考核评定等制度招聘、培训管理正逐步走向正轨,但是企业各个方面的接受程度不同员工的档案由200多份陡增为800多份,给刚刚起步的人力资源管理带来难度11/10/202451公司企业文化诊断报告同时,由于企业以前没有进行过岗位评价,衡量岗位的标准需要现在的人力资源部门根据战略重新界定,员工自身能力与岗位匹配程度成为人力资源部门工作的“暂时瓶颈”,由于过去的按部就班缺乏主动性主动补缺减少损失缩减繁琐环节认为只有控制资源才能工作要求具备协调资源的能力茫然无措紧张谨慎疲惫困惑固有的意识向服务心态转变很困难岗位没有变但要求发生变化0.6%空格23.5%非常明确65.5%基本明确6.8%不明确3.7%不清楚是否明确本部门的工作目标1.7%空格27%足够47%略有不足22.2%不足2%严重不足公司授予的权力是否足以履行工作职责空格0.7%非常明确20.7%比较明确61.7%不太明确16%很不明确0.9%是否明确自己的工作职责和权力11/10/202452公司企业文化诊断报告!!!员工本身缺乏创新意识和危机意识,阻碍了自己适应变革的速度,也在很大程度上影响了自身职责的完成以上转变并没有全部完成,有些进展相当缓慢,尤其是工作态度从管理转变为服务,从甲方转变为乙方。由于缺少创新意识、危机意识,造成敏锐性不够,从而影响了角色转换的效率。未来的角色定位过去的角色定位29%的员工认为危机意识比较强,认为一般的占了大多数；46%的员工认为公司员工的创新意识“一般”,25%的人认为“比较弱”或“很弱”职能部门:管理一线人员市场部门:制定政策的管理人员技术部门:引导公司前进方向的开发人员职能部门:服务于一线的人员市场部门:制定政策、指导销售的人员技术部门:满足市场需求的支持、服务部门44%的员工认为公司目前的市场化竞争意识“一般”,20%的人认为“比较弱”11/10/202453公司企业文化诊断报告员工不能创造性地解决问题一方面是创新意识不足,另一方面则是由于不敢犯错误。员工不仅需要意识到企业变革的重要性,更要意识到变革对自己提出的全新要求,唯有这样才能放开手脚推动变革1.3%1.1%1.8%7%18.7%70.1%空格其他推给别人或领导做等着领导布置先做请示批准后再做员工不敢犯错误直接表现在不敢决策,超过70%的员工遇到新情况会先去请示上级。员工不敢犯错误的另一个表现是习惯等待,缺少创造性。这导致员工还没有成为推动企业变化的动力员工在等你发话,缺少创造性,当然,这与企业长期授权、分权、激励、鞭策不够有关。公司正在以前所未有的速度发展,推动变化这一文化要素需要深入到每一个员工心中。“卓越的公司都会把变化列入自己的企业文化中”——约翰·钱伯斯11/10/202454公司企业文化诊断报告部分员工不符合职位要求,使其他员工必须承担更多的工作,造成忙闲不均互相抱怨；原有的缺乏激励的分配方式在这种情况下更激化了内部不满；工作压力导致的烦躁和空闲导致的散漫,同时促就企业内不良的文化氛围没有时间测量现有人员的职业技能没有时间改变原有人员的职业素养和精神没有时间开发内部的潜动力“我们部门现在工作太多了都忙不过来,有些工作根本来不及考虑效果,只能先考虑完成任务。”“老员工的思想意识,工作能力有转变,但不大。新员工还不能完全适应工作”企业快速变革成长变革期做企业文化的意义在于给变革过程中激发的冲突和矛盾一个缓冲。变革的节奏紧张导致很多人难以适应,或者说,没有留足适应的时间,因此更需要一个强有力的文化来进行中间的融合。抱怨、压力导致的烦躁空闲导致的散漫11/10/202455公司企业文化诊断报告导读:【文化诊断——组织风气——组织类型】组织类型心理趋向运作体系组织风气立场分析项目背景文化诊断文化建设文化——是什么？11/10/202456公司企业文化诊断报告衡量组织内部成员相处的状态有两个维度:一是共事的团结度，另一个是交往的和睦度。按着这两个维度的坐标可以把组织分为四种类型交往的和睦程度公社型组织相处和睦程度与共事团结程度都很高,企业内气氛良好,风险共担,利益共享。利益型组织高度的共事团结高,低度的相处和睦,员工将生活与工作分开,为共同的目标而努力。网络型组织高度的相处和睦,低度的共事团结,企业内部气氛较好,员工间的非正式组织表现出明显划分。分裂型组织相处和睦程度与共事团结程度都很低。企业内各自为营,个人意识强,成员意识差,交流少。利益型组织公社型组织网络型组织分裂型组织共事的团结程度高低高11/10/202457公司企业文化诊断报告团结与和睦的意义在于1＋1>>2,成员之间的团结度与和睦度是一个组织的效率和效能可以不断提高的重要保障很多人都知道“木桶理论”——木桶能够装多少水取决于最短的一块木板。但是,木桶能够装多少水,不仅取决于木板的长度,还取决于木板之间的接合缝隙11/10/202458公司企业文化诊断报告共事的团结度的一个重要特征就是互相配合协助。员工对部门之间相互配合协作的不满,必然会影响组织共同目标完成的效率与效果,进而更加会影响良好组织风气的形成12.5%的员工认为公司目前的风气不是积极向上的，而大多数人认为一般仅有三成员工对于相关部门配合状况表示满意组织绩效的降低11/10/202459公司企业文化诊断报告部门之间协作不利一方面是由于在长期以来形成的行为方式中缺乏部门之间的协作意识,同时部门之间的本位意识也起到了很重要的影响近四成员工表示当需要其他部门协助工作时,要通过上级领导与该部门领导沟通,才能获得其支持仅二成员工认为公司各部门之间协作意识强不习惯协作不想协作长期的传统本位意识配合出现问题11/10/202460公司企业文化诊断报告共事团结度的另一方面体现为员工是否能够共同成长与发展。员工不会因为工作出色而受到表扬,这是由于在公司内大家都在做自己的事情,很少有人关心其他人的进步在过去的7天,仅有24.2%的员工因工作出色而受到表扬在过去的六个月内,公司62.2%的员工没有和同事讨论关于工作中的进步仅有一成多的员工表示在公司内会有人主动关心并鼓励自己发展组织的成长依赖于员工的共同进步。当员工的进步无法得到关注并取得正面的激励时,员工会丧失为组织而提升自己的激情。11/10/202461公司企业文化诊断报告虽然上海有线没有在整体上形成团结合作的共事氛围,但员工之间交往的和睦度却很高。这表现为员工的私交很好,从而员工之间的信任度也比较高,员工之间形成了良好的人际关系61.7%的员工在公司有一个最要好的朋友,22.6%的员工有很多朋友,员工之间的关系比较好员工之间的信任度比较高。52.8%的人信任,30.6%的人较信任同事仅有不到一成的员工认为公司内的人际关系不好值得注意的是,在很多高度和睦性的组织中,人们交往的往往会转化为谋取个人利益的“政治活动”。过度的友谊会变成结党。11/10/202462公司企业文化诊断报告从上面的数据分析可以得出企业目前的组织类型属于网络型组织,其最大特点是企业内部具有很多非正式组织,并且其信息传递功能往往大于正式的沟通渠道非正式沟通渠道:指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道例如团体成员私下交换看法，朋友聚会，传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通其缺点表现在:非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力协作沟通信任11/10/202463公司企业文化诊断报告正式沟通73%73%31%70%71%41%41%61%38%47%51%27%0%10%20%30%40%50%60%70%80%正常工作时间到办公室非正常工作时间私下聊聊一起出去娱乐一级部门负责人二级部门负责人二级部门主管以下弃权这一点在上海有线尤为突出,企业内部缺乏正式的沟通渠道导致信息传递不畅,而非正式组织的信息传递速度又非常快；促使企业内部人员越来越关注非正式渠道的信息对于沟通方式的多项选择,员工对三种方式都有选择,但比例最大的是“非正常工作时间私下聊聊”；在“老人”较多的二级部门负责人中,选择“一起出去娱乐”的比例要高于其他一个由友谊及沟通所组成的公司,信息和概念是可以自由流通的。但是在团结度比较差的组织中,信息是被有选择的分享的,重要的信息都是在“朋友”也就是非正式组织中传递的。11/10/202464公司企业文化诊断报告并非“非正式组织”就一定是不利于企业建设的,相反,如果利用得好,能够为企业创造更大的价值在一个组织内部信息通道包括两个维度:纵向和横向纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控制和公司员工对组织了解的需要横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主,非正式的沟通渠道为补充信息通道应该是一个闭环的通道,只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟通都会影响信息传递的质量公司领导部门领导部门领导部门部门部门部门一个有效驾驭网络性组织的方式是相信员工因为不同的原因工作,并根据这些原因,调整自己的行为。另一个有效的方式就是融入人群。政治家自有一套办法能够找出环境气氛所透露出的席位差异,并在必要时给予适当的引导与改正。他们知道该如何在小处让步从而赢得大局。——罗伯·高菲11/10/202465公司企业文化诊断报告导读:【文化诊断——组织风气——心理趋向】组织类型心理趋向运作体系组织风气立场分析项目背景文化诊断文化建设文化——是什么？11/10/202466公司企业文化诊断报告组织存在有三个必要条件各自愿意作出贡献。（贡献的意愿）有共同的非个性化的协作目标。（共同的目标）彼此能够互相进行信息交流。（信息的交流）11/10/202467公司企业文化诊断报告对于企业内部成员的心理分析，我们基于三个角度考虑:第一，跟着企业做（忠诚度）；第二，帮助企业做（坦诚度）；第三，乐于一起做（满意度）第一,跟着企业做（忠诚度）第二,帮助企业做（坦诚度）第三,乐于一起做（满意度）愿景使命使命使命11/10/202468公司企业文化诊断报告上海有线目前员工的忠诚度一般,从问卷看只有3/4的员工表达愿意“跟着企业长久做事”的意愿1.8%21.1%49.5%20.9%6.6%未答非常愿意愿意无所谓不愿意无所谓与不愿意是忠诚度不高的表现如果身处变革期岗位并不稳定,并且一直无法把握新组织对人员价值的判断标准,很容易对个人前途感到迷惑但出于自我保护的心理表现出的是对企业变革的怀疑11/10/202469公司企业文化诊断报告细分另外的1/4,我们发现没有实现个人的社会价值应该是他们忠诚度降低的重要原因；73.4%74.3%23.5%17.2%2.8%8.6%0.4%0.0%愿意无所谓不愿意弃权0%10%20%30%40%50%60%70%80%回答“不愿意长期留在上海有线工作”员工5.1%2.9%52.8%22.9%37.4%54.3%4.2%20.0%0.4%0.0%0%10%20%30%40%50%60%总是有经常有很少有完全没有弃权全体参加问卷调查的员工参加问卷调查的员工中,在“不愿意长期留在上海有线工作”的员工中,74%的员工认为自己没有机会做擅长的工作,而全体员工的中只有42%认为没有机会73％的员工愿意接受难度更大挑战更大的工作,在“不愿意长期留在上海有线工作”的员工中这个比例为74％；这说明不愿意在这里长期工作的人,很大程度是因为工作中自我价值的实现没有得到满足没有机会做自己擅长的事,和愿意接受难度更大,挑战更大的工作——成为自我价值实现的一对矛盾。当这个矛盾程度加重的时候,就会影响员工对企业的忠诚度。11/10/202470公司企业文化诊断报告部分老员工虽得到重视和任用,但毕竟是少数；这些人在自己所属的非正式组织中还必须遵从原有的行为规则,故而很难直抒对变革的信心,并因此影响了基层员工对变革的看法在91名管理人员中82%的人员对公司发展比较有信心,但同时也看到老管理人员的信心比整体管理层表现出的信心略低,同时仍有近20%的管理人员没有太大的信心。很有信心有信心不太有信心没信心18%14%19%61%59%64%18%24%15%3%3%2%98年以前加入98-2002全体领导“企业变革肯定是有些人不高兴,都很多年的朋友,我也要照顾人家的情绪吗”有一个部门中二级负责人中有1/8对变革不太有信心但是,员工中有1/4对变革没有信心二级部门以上负责人分析11/10/202471公司企业文化诊断报告忠诚很难建立在单方面的考虑上,缺少对员工能力开发和职业发展,导致员工没有归属感和目标驱动力,更无法建立对公司的忠诚员工感受不到公司对个人发展的关心和指引

录用时无明确的职业发展和能力开发指导无培训计划和培训需求分析,员工难以通过培训来提升自己的能力

上级与员工的沟通不足,缺乏对员工发展的支持和引导

未帮助员工分析自身工作情况,考核绩效未成为引导发展的标准

简单的激励不足以鼓励人员积极进取培训聘用使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落引导方向可能的退变员工的工作动力靠自发的责任感能维持多久？更多的员工可能离开公司11/10/202472公司企业文化诊断报告改革的热情使员工愿意坦诚的与领导交换意见,但当员工与领导交换意见没见到效果,而且员工与领导的沟通渠道有限,导致员工的参与热情降低,调查中发现员工越来越不信任领导,而且积极性降低。从上我们可以看出失去信心的人群主要来自比较愿意交流和交不交流无所谓的两个群体,分别为12.5%和15%均高于总体人群的11.8%.“我们给公司提一些合理化建议,老提老没结果,时间长了,我们也懒得提了,好像我们老有意见似的。”“谁都不愿意当出头鸟,我作甚嘛。我们总是自己一头热,这样不好的。老想找人家说话,老也说不上,上赶的总是不好嘞”失去信心的人占各群体的比例6%12.50%15%非常愿意愿意交流无所谓是否愿意交流的群体36%12%37%2%4%9%未答越来越信任越来越不信任一直就很信任一直很不信任没感觉11/10/202473公司企业文化诊断报告员工之间看似的信任度比较高——问卷显示近90%的员工都比较信任同事；但实际上有约1/5的人对问卷调查持有保留态度,反映了员工对公司的不信任1.50%5.5%3.5%52.8%30.6%6.1%未答非常不信任不信任信任较信任非常信任没有填写进入公司时间的人中91%选择此项没有填写司龄没有填写年龄没有填写学历没有填写年龄的人中90.1%都选择此项没有填写学历的人中48%都选择此项19.3％的人对公司发展不太有信心,4.8％的人对公司发展没有信心,而这两部分人中绝大部分都没有填写自己的年龄和进入公司的时间,近一半的人没有填写学历11/10/202474公司企业文化诊断报告此次问卷一共有116道题,其中5道题对回答人员有限制,因此统一的问题有111道。在545份有效问卷中,对这111道题回答的平均空缺率为4.8％73%-10%10%-4%3%-1%0

根据个人学历划分100%。。49%18%16%5%45%29%8%4%50%60%65%64%3%15%24%36%7%0%20%40%60%80%弃权高中专本硕士根据个人年龄划分56%7%21%22%42%6%7%7%6%20%68%68%61%58%48%26%22%25%15%10%0%20%40%60%80%100%弃权24岁303540岁从统计数据来看,学历越高的人,回答的空缺率越低。从统计数据来看,年龄越高的人,回答的空缺率越高。11/10/202475公司企业文化诊断报告另外,此次被调查人中共有95人选择自己是公司二级部门负责人以上的管理人员,但是通过问卷统计分析,可以校验出至少有8名中层干部填写自己是普通员工0%20%40%60%80%100%一级部门负责人二级部门负责人61.5%56%选择自己是“二级部门负责人以上”的管理者中有一半以上没有回答“公司内部高层领导是否与中层管理者沟通顺畅”。并且,经过几组题目的轮回筛选,发现至少有8名中层以上管理者选择自己属于“二级部门主管以下”。其中有5个都是在99年－02年12月之间进入上海有线的。对“公司高层与中层之间沟通是否顺畅”这个问题不做回答的中层管理者11/10/202476公司企业文化诊断报告我们还发现问卷的平均空缺率还跟个人的职位有正比关联,职位越高空缺率越高根据个人职位划分37%33%15%9%4%27%67%4%9%8%35%50%53%66%31%29%21%0%20%40%60%80%100%弃权高层一级部门负责人二级部门负责人普通员工0%73%-10%10%-4%3%-1%尽管是匿名问卷，但还是有一部分人隐瞒自己的个人资料，这实际是对公司信任度不高的一种表现。而这些人实际可划分为两类:一类是仅对目前公司发展存疑；一类是天性趋向于怀疑一切。二级经理以上的管理人员的答题率及对自己身份的刻意隐瞒,是自我保护的一种表现。这种自我保护,是对企业内部氛围的一种不信任,是企业发展的隐忧。11/10/202477公司企业文化诊断报告我的报酬与我所做的工作的量、贡献相比目前工作的提升机会公司政策、制度执行的方式有指挥调动别人做事的机会做好工作后得到的表扬管理者的决策、管理胜任能力在上海有线工作带给自己自豪感公司坚持保证基础网络运营的质量发挥自己工作能力的机会上级对待下级员工的方式成为团体中一员的机会在公司受到同事的尊重能够做不违背自己良心的事按自己的方式做工作的机会从工作中所得的成就感有独立工作,完全体现个人价值的机会和上级的沟通工作条件和工作环境工作所提供的稳定就业和生活保障有为别人做事的机会作有章可循,可以按照制度行事能够不违规、不违法就能完成工作和同事的沟通同事间相处、合作满意度调查显示员工对同事关系的满意度是很高的,对工作提升、薪资酬劳的满意度相对较低非常不满不满意不能确定弃权满意非常满意11/10/202478公司企业文化诊断报告导读:【文化诊断——组织风气——立场分析】组织类型心理趋向运作体系组织风气立场分析项目背景文化诊断文化建设文化——是什么？11/10/202479公司企业文化诊断报告变革立场分析结论进入公司时间主要特征“二次创业”的主要影响对“二次创业”的主要需求1998年以前多数31岁以上，有一定能力的人已经成为公司一级、二级负责人公司能上能下的机制与引进信任的机制，使他们认为自己的历史业绩不被现任领导认可这些规则的改变，也使他们对自己有些不自信，但他们已经开始或已经接受了这种新的规则稳定中求发展：保住职位，并在此基础上发挥自己的能力与专长在此基础上谋发展1999年至2002年多数30岁以下，逐步或正在成为公司二级部门的骨干对自己能力的评估很高，对“二次创业”自己可以发挥能力的预期也很高，但事实却并非如此，使他们的心理落差极大这种心理落差，使他们对领导产生“怨气”，表现在质疑领导能力，不合群，对新进员工与老员工工作能力与态度的不满渴求认可与成长：期望公司给他们能够晋升的机会能够不断学习、提升自己的能力，并能够发挥自己的才能2003年以后多数年龄35岁以下，有相当一部分是公司一级、二级负责人的骨干进入有线主要是看重有线的发展前景，认为能在有线有所作为，目前他们对公司领导、“二次创业”的感觉都不错，至少没有低于自己的预期但是他们在施展自己才华的机会与公司大家庭的气氛方面，至少没有高过自己的预期发展再发展：希望与有线的成长一起发展，并且能够有更多的施展才华的机会期望一个好的工作氛围11/10/202480公司企业文化诊断报告按司龄分类列出员工的年龄分布98年以前进入公司的员工主要是31岁以上员工员工年龄分布图35312未答12563824岁以下2281353825－30岁38141731－35岁1198536－40岁46621941岁及以上2002.12以后1999－2002.121998年以前未答1999年至2002年进入公司的员工主要集中在30岁以下在公司30岁以下的员工中,1999－2002年进入的员工占大多数2003年以后进入的员工主要在35岁以下,有个别在35岁以上11/10/202481公司企业文化诊断报告按司龄分类列出员工的职务分布98年以前员工主要在公司一级部门负责人、二级负责人中占重要比例员工职务分布图3814381122679171227188101121274未答高层管理人员一级部门负责人二级部门负责人普通人员2002.12以后1999－2002.121998年以前未答1999年至2002年进入公司的员工主要集中在二级部门负责人及以下在二级部门负责人及以下的职务中,1999年至2002年进入公司的员工所占的比例比较大2003年以后进入的员工在一级部门负责人中所占的比例最大,其次是二级部门负责人,最后是二级部门负责人以下11/10/202482公司企业文化诊断报告导读:【文化诊断——组织风气——立场分析】组织类型心理趋向运作体系组织风气立场分析项目背景文化诊断文化建设文化——是什么？1998以前99－022003以后11/10/202483公司企业文化诊断报告98年以前的员工有一部分在二级部门以下,但他们年龄较大,对改革的反应不大,不是我们重点关注的对象5%10%15%20%25%没有填写自己年龄的人中有9.3%的选择此项弃权24岁及以下24岁及以下的人中19.6%选择此项25岁－30岁25岁－30岁的人中有7.9%的选择此项31岁－35岁31岁－35岁的人中有8.7%的选择此项36岁－40岁35岁－40岁的人中有6%的选择此项41岁及以上41岁及以下的人中有21％选择此项对公司提出“二次创业”感觉“很平静没什么感觉”的员工11/10/202484公司企业文化诊断报告98前进入公司的员工与其他司龄的员工相比,更认为公司对他们不够重视,认为领导凭感觉用人,凭学历用人,对自己的以往业绩不够认可分别只有3.8%、26.3％的1998年以前进入公司的员工认为自己的意见受到重视。比例明显低于其他司龄的员工。“员工在公司受到重视与否”的因素中,1998年以前进入公司的员工有超过三成认为是“凭领导感觉”。20％以上认为是凭学历高低,比其他司龄员工比例都高。然后“历史业绩好坏”因素却比其他司龄员工比例都低。1998年以前进入公司的员工认为领导不凭历史业绩用人,而凭学历、凭感觉用人的事实,正说明他们觉得自己的业绩受到了领导的忽视,心里充满失落感。11.6%2.3%未答26.3%3.8%98年以前36.6%0.9%99至02年非常受重视较受重视36.7%4.6%03年以后未答学历高低人际关系好坏历史业绩好坏领导感觉其他03年以后未答98年以前99至02年11/10/202485公司企业文化诊断报告98年前进入公司的这部分员工认为自己没有在公司受到应有的关注与关心在1998年以前进入公司的员工中有22.4％、26.3%的员工认为公司没有或很少有人鼓励自己的发展,高于其他司龄员工在1998年以前进入公司的员工中仅有23.7％的员工认为在过去的六个月内,公司有人和自己讨论自己的进步在1998年以前进入公司的员工中分别有50％的员工认为自己的主管与同事不太关心或不关心自己的发展,比例高于其他司龄的员工16.3%14.9%10.1%22.4%30.2%26.3%23%20.2%未答98年及以前99至0203年以后很少有没有32.6%未答37.9%99至02年38.5%03年以后23.7%98年及以前44.2%9.3%未答37.4%8.5%99至02年22.9%8.3%03年以后不关心不太关心41.0%98年及以前9%11/10/202486公司企业文化诊断报告33%19%14%25%1.8%0.9%0.0%3.2%未答1998年及以前1999至2002年2003年很强比较强98前进入公司的员工对新人引入机制和能上能下机制倍感惶恐,让他们比其他司龄的员工更感觉到自己越来越不受领导的重视,导致他们对自己越来越缺乏自信分别只有3.2%、18.6％的1998年以前进入公司的员工认为公司关心人很强或比较强比例低于其他司龄的员工分别只有3.8%、22.4％的1998年以前进入公司的员工认为公司尊重人很强或比较强比例低于其他司龄的员工35.8%22.4%16.3%29.8%5.5%1.7%0.0%3.8%未答1998年及以前1999至2002年2003年很强比较强11/10/202487公司企业文化诊断报告98前的人与自己同职务的员工中,有许多30岁以下年轻人,无形中更造成老员工认为自己的前途黯淡,无法受到领导的重视对于一级部门负责人中的1998年以前员工而言（大多31岁以上）,同级别的同事很多是新招进来,而低一级别的同事比自己年轻的（30岁以下）又几乎占了一半。加上,公司的用人政策（他们认为是凭感觉、凭学历）因此他们非常有可能被自己更优秀的新员工与年轻人取代；对于二级部门负责人中的1998年以前员工而言（大多31岁以上）,同级别的年轻人占了本级别的一半,而且新人也多。加上,公司的用人政策（他们认为是凭感觉、凭学历）因此他们有可能对自己的竞争力不自信,害怕目前的岗位被年轻人取代,也害怕将来的前途被年轻人赶超。而且比自己高一级别的岗位中,与自己同龄的人也不少,要想取代他们的职位也不容易,因此他们对自己的目前状态与未来的发展前途都感到迷惑与没信心；因此这两部分员工的心态是支持公司“二次创业”,也害怕在变革中,被年轻人与比自己能力强的新人淘汰。职务与年龄交叉分析图142