A公司员工绩效考核问题及对策研究

目录1绪论 II1绪论1.1研究背景随着中国经济的发展，在国家鼓励创业且市场经济体制的改革的背景下，市场上的竞争日益激烈，我国的企业面临的竞争环境不断加剧，各行各业都在经受着市场带来的危机感和紧迫感。在这种商业环境下，也随着人力资源管理的思维得到普及之后，企业也越来越注意到，人才的具备才是一个企业站稳脚跟的基础，企业的整体运作离不开人力资本，所以各大企业多增加了一个关注重点——想要增强企业的竞争力，在激烈的市场中取得一席之地，需要通过资源和人才的竞争体现出来，必须招到并留住人才。在现代企业人力资源管理体系中，绩效管理充当着十分重要的角色，而绩效考核是绩效管理的核心环节，具体而言是指根据企业规定的部门和员工岗位职责，对其各项工作的表现以及内容在实际工作中不断跟踪，做出考核收集与评定，并根据考核结果对部门以及员工的工作内容、岗位、培训、规划等做相应的调整，真实地起到提升部门和员工绩效的效果。而且考核结果对于企业来说也不仅仅是提高工作效能，也为员工的晋升、解雇、发放奖金等管理行为提供依据。绩效考核作为企业人力资源管理的重要措施之一，在企业的管理中不仅能够了解员工的优点与不足，也能给企业的人力资源管理与规划布局提供了依据，能在企业战略规划中及时看到正确与错误，及时调整企业战略布局的方向以推进企业的发展。A公司成立于1998年5月，属于科技推广和应用服务业。公司以发展专业、健康、卫生的个人护理用品品牌为导向，致力成为服务广大消费者的“个人护理专家”。但公司主要是以研发以及销售为主，需要技术性和销售性人才。所以保护好以及利用好员工是景兴公司长期发展的核心要素，也是企业在市场环境下的根本核心竞争力。为此景兴公司需充分留意人力资源管理工作，制定出科学的考核制度，更好地激励员工留住员工。而目前情况是，景兴公司在2016年初开始提出新的绩效管理策略，但也出现了很多考核问题，所以对其绩效方案进行调整解决已是企业面临的主要问题。1.2研究意义鉴于上述背景，本文以A公司的绩效管理为研究对象，对该公司在绩效管理中所呈现的不足进行分析，并根据公司的现实状况，对绩效管理实施的方面提出建议和意见，为企业找到适应自己的解决方法。景兴公司成立时间较早，成立时期对于绩效考核概念了解甚微，绩效考核只有上下班打卡的时间绩效管理，其人力资源管理体系架构也过于简单和传统。在发展的初期，企业对于管理也有新的认识，但是对于员工管理仅基于市场对销售人员的销售业绩进行绩效考核，只有具体的执行层面的认知。当企业处于成长期，组织越来越大，公司员工越来越多，传统且简单的管理已经无法适应企业的实际情况，也随着往后的企业市场对于人力资源管理概念的深入理解，企业注重员工管理问题，才提出全新的员工管理。而对于景兴公司来说，企业组织架构完整，人员较多。具有技术中心，营运中心，营销中心等业务管理单元。其公司分有销售部、市场部、生产及发展部、财务部、人力资源部、流程与信息管理部、供应链管理部和内审部。施行科学的绩效管理，以提高员工的积极性以及凝聚力。另外，管理者要改善管理过程中的方法，要加强对绩效考核管理的理解，做到对绩效管理活动全方位的管理和监督，才能使企业整体可以更好地运作。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究情况对于国外学者的研究中，管理类的研究基本上不同时期和不同的学术交流都是围绕绩效展开的。所以从此方面看，管理学的发展也可看做是绩效管理的发展史。19世纪初期，“人事管理之父”的罗伯特·欧文进行了最早的绩效管理实验。把工人工作绩效分为四个等级，并规定以公平公开的方式让部门主管进行考核，在公开的情况下促使员工积极工作。就此欧文开创了企业建立绩效考核的先河，虽然这个实验在当时没有得到重视。20世纪早期，科学管理占据管理学主导，以“泰勒”为代表的科学管理学将所有人当做为一群没有组织的利己个体。20世纪20到40年代，由于埃尔顿·梅奥的“社会人”假设研究，在绩效管理过程中人的心理因素能够影响绩效有了新的认识。20世纪50年代，彼得·德鲁克提出了“目标管理”，他所强调的是管理在在绩效管理过程中能够理解尊重员工，并让员工能够参与目标的制定以激发员工的潜在动力。20世纪50年代以后，激励理论、领导理论、权变理论、战略管理理论等研究成果也随即涌现。20世纪70年代后期，学者们提出了绩效管理的概念。在80年代还出现了关键绩效指标。20世纪90年代以来，因为时代特色和竞争环境的变动，在1992年卡普兰和诺顿发表的《平衡记分卡驱动业绩的衡量体系》，标志着平衡记分卡作为衡量组织绩效的工具正式诞生。1.3.2国内研究状况与国外相比，我国对绩效考核管理的理论研究起步也就较晚，以绩效管理为核心的企业文化主要是借鉴了西方绩效管理的理论。但在这个借鉴过程中，中国的实际情况需要对西方的绩效管理理论进行改进和适应。从而也形成了几种不同的绩效管理模式。（1）德能勤智模式大多情况下，绩效考核的指标要素没有评价标准，所以很难在应用中去设置绩效目标。此外该概念也没有关键绩效指标。从而导致很多事业单位工作人员的绩效考核表中没有评价指标，考评者打分也没有评价依据。（2）检查评比模式该模式在我国的实践中还是较为常见的，采用这种模式的公司管理水平通常较同行的话会高些，管理层在绩效管理工作上也会比较重视，很多时候也会对其深入研究，更进一步的探索，但对于绩效管理的认识还存在这某些问题，比如说绩效考核结果没有效度以及考核项目。（3）共同参与模式该模式在国有企业以及事业单位中比较常见，因为这些组织有较高的团队意识，管理层遵从公司的稳定发展，不太愿意去冒风险。（4）自我管理模式“自我管理”模式在中国的实践还不广泛，但也随着社会的发展而渐渐进入人们的视野，比如现在很多互联网和新型媒体的年轻人，对他们的绩效管理也渐渐地使用自我管理模式。2A公司员工绩效考核现状2.1公司基本情况景兴公司成立于1998年5月23日。企业的发展目标是专业、健康、卫生。致力成为各大消费者的“个人护理专家”。具有生产、销售、采购集一体的实体运营机构；旗下品牌在市场中的占比很高，以ABC为首，旗下产品均受到目标消费群的普遍欢迎。到2018年末，景兴公司的营销网络已经遍布全国乃至海外，销售队伍已超过5000人，产品也分销至全国各大中小型商店。品牌之间的区隔相对明显目标消费者清晰。采购供应资源共享销售团队、经销商共享发展护理用品，不排除在现有品牌增加品类，或者发展新品牌。景兴属于轻资产公司，公司以品牌推广、研发、市场主导为主。该行业属于女性的生活必需品，生命周期较长；企业受社会经济波动影响小；订单量以及产品的消耗速度快；产品单件金额低，在相同行业品牌的影响下，消费者的购买行为以冲动型购买为主，经常能开展促销活动，客户的忠诚度不高；销售客户数量多业务多，公司要对销售通路能够快速适应；2.2企业组织架构A公司成立之初的组织分布为：行政部、销售市场部、财务部、生产科技部、质量监管部。但在日后的发展中，随着企业的市场业务逐步扩展，上游以及下游合作企业的增加，公司员工的增多，伴随出现的公司业务问题也加重。仅由5个部门管理整个企业运作显得心有余而力不足，出现了工作重叠，分工不明确，有些部门过闲而有些部门过忙的现象。目前公司做新的五年战略规划，目前战略主要体现在五大方面：1、发展战略：专注个人护理方向；2、市场战略：产品多样化、差异化；3、研发战略：挖掘市场需求的，及时产品更新；4、运营战略：信息化、规范化、精细化、专业化四化；5、人才规划战略：根据选、育、用、留原则，制定五大人才规划，即有吸引力的薪酬福利、专业的培训体系、先进的企业管理，有效的绩效考核制度、双赢的职业通道发展。所以企业全新调整了企业组织架构，细分企业业务和职责，依照专业分工设置相应的职能部门，再在只能部门下设置专业组。提高企业管理的专业化程度，每个部门负责不同方面的工作，做到工作不重叠，责任分明。图2.1公司组织架构其中各职能部门下设专业组为：1、销售部：全国销售副经理（华南区）、全国销售副经理（华北区）、全国KA销售副经理2、市场部：品牌组、导购效能促进组、推广组、市场研究及市场后勤组3、财务部：应收管理组、应付管理组、财务管理组、会计管理组、预算管理组4、供应链管理部：采购组、供应商开发组、供应商维持组5、物流部:驻厂物流组主管、物流主任、运输副经理6、品管部：品控组、质量体系管理组、质检中心7、人力资源管理部：专业组、客户组、行政组8、生产及发展部：生产组、厂管组、产品研发组9、流程与信息管理部：内审组、科技组2.3绩效考核现状2.3.1考核主体与客体景兴公司的绩效考评工作具体由人力资源部全权负责执行，公司管理层作为分散型的考核小组，经理层以下员工自评结束交由上级考评，各行政内部管理层对考核结果进行审议，最后交由人力资源部审核并公布。而担任具体考核任务的是人力资源部，作为考核的主体负责考核体系和流程的设置，月度和年度考核工作的整体组织与落实，以及根据考核结果运用到业绩工资等。员工员工上级主管经理人力资源部员工根据设定的目标，对自我表现进行评价，并将结果上报主管主管根据员工的自我评价以及绩效表现进行评估，并将结果上报经理经理对考核结果进行批准人力资源部对绩效结果进行审核并公布图2.2公司绩效考核流程图景兴公司目前的绩效考核工作只针对员工绩效，没有设立部门绩效以及组织绩效。因此绩效考核的客体是公司全体员工，包括中下层管理者，部门主管以及普通员工等。但对于骨干员工（总经理、管理层以及高级技术人员）考核有所不同。骨干员工存在述职报告和主要业绩报告。下图为公司不同级别骨干员工述职内容。表2-1骨干员工述职内容表级别述职内容公司级别述职高管层参与公司月度经营会议报告，各部门管理人员参与年度管理会议部门级别述职总部各部门组织各部门人员月度会议销售团队述职销售管理团队参加季度销售会议2.3.2考核方式景兴集团采取简单的关键绩效指标（KPI）考核和目标绩效（MBO）考核相结合的方式进行绩效管理。绩效管理是基于战略目标的全流程管理，在战略目标的基础上，做层层分解和对应责任，制定切实的行动计划并主要从工作职责、工作能力和工作态度三方面进行分解。目前暂时只对员工进行考核，不对部门和公司进行考核。考核由直接上级进行考评，部门层层审批，HR复核。部门经理由总经理考核。具体分工为直接上级进行主要评价业绩和能力提升、绩效的辅导和反馈，部门上级进行审定和绩效调整，HR负责绩效政策的指定、绩效结果的分析和建议。由于没有设立部门和组织考核，所以公司对于普通员工的个人绩效考核是由员工本人根据绩效考核表以及自我评价进行自我考评，再通过部门内部员工互评之后，上交由部门主管根据被考核者的自评以及内部员工互评的情况划分等级，部门主管的考核就直接由上级领导进行，然后交给人力资源部绩效考核专员进行分数统计和级别划分，最后再交由总经理对考核结果的批准，然后确定考核并公布。2.3.3考核指标与周期员工考核的指标分为业绩指标、能力指标和态度指标。能力和态度需要针对被考核人，不需要所有岗位的考核内容都相同。对于工厂一线工人，同一岗位的人员考核，考核的内容都一样。考核指标的内容主要有三个来源：a.从上一级的工作目标得来，一般是公司下达的经营性目标，从而构成绩效目标的主要部分；b.从部门或岗位的职责中总结得出，一般是职能性指标，来源于日常的工作内容或工作规范，它是对组织目标的支持、补充和完善；c.其他来源：来源于该岗位人员需要改善或发展的项目。考核按照时间分为月度考核、年度考核，月度和年度考核成绩无明显关联，但总成绩应呈相同的趋势和倾向性。一线员工只有月度考核，不做年度考核。工厂班组长按照月度和年度考核。销售部目前绩效考核会将销售目标层层分解至个人。职能性以及普通员工按照月度考核。经理层以上采用年度考核。表2-2公司绩效考核表姓名部门职务考核月份考核项目考核内容标准分评分衡量标准综合考评日常出勤考核（10分）出勤情况10分按照员工当月出勤情况，迟到、早退扣5分/次得分出勤具体情况迟到：次早退：次考核项目考核内容标准分考核标准完成情况月度工作任务完成情况（60分）考核项目考核内容自评分考核小组直属领导工作态度（10分）创新意识：否能改进工作方法，提出合理化建议，提高工作和服务质量工作纪律（10分）能够自觉地注意自身言行，严格遵守公司制度，不做与工作无关的事情等违反工作秩序的行为沟通与服务意识（10分）团队协作：主动协助同事和部门团队能出色完成工作考核得分：考核最终得分：2.3.4考核评分标准评分标准来源于该岗位所赋予的职责和承担的工作要求和结果，根据相应的产出进行评分。各类有关评价的数据来自于员工本人提供相关的工作数据、上级主管根据相应的数据来源收集，存在员工关键事件的数据收集和记载，对明显的成绩和错误记性收集并记录。2.3.5考核反馈与考核结果应用公司员工如对绩效评估结果持不同意见，只是直接与主管沟通，HR出面调解，没有设立专门的申述形式。因此很难对员工指出不足改善措施。员工绩效成绩对工资、培训、晋升、调岗、辞退等有影响。月度绩效评估与实发绩效工资直接相关，实发奖金=奖金基数*上月绩效分数。年终奖金与年度绩效评分有关，按评分区间给予一定的奖金倍数。2.4员工对绩效考核的满意度在对景兴公司绩效考核问题的研究前，笔者先对部分员工进行了绩效考核满意度的访谈。了解该公司员工对绩效考核整体流程是否清楚以及满意度如何。针对职能部门部分员工的访谈，普通员工8位，经理级别2位。访谈提纲的设计见附录表访谈表（1）。本访谈包括以下方面：考核指标、考核制度、考核反馈、考核结果应用、考核操作以及考核流程。但总体访谈下来了解到该公司员工对绩效考核参与度较低，满意度也较低。满意度低体现在员工认为考核简单，考核流程仅仅是每个月上级发考核表自行填写然后交于上级评估，最后人力资源部门出最终结果，而且很多时候绩效考核存在主观意见，缺少公平性。考核结束的反馈是直接向上级反映，但往往没有任何结果。因此笔者认为该公司的绩效考核问题还是值得深究，并在研究过程中再次对部分员工进行访谈，了解在绩效考核实施过程中的更多细节。具体访谈提纲见附录访谈表（2）。3员工绩效考核存在的主要问题及原因分析3.1员工绩效考核存在的主要问题景兴公司目前把绩效考核只是当作管理企业员工的一个工具，公司的重点还是放在开拓市场和研发产品上。面对越来越多的员工，现在企业运用简单的金蝶系统进行人员登记管理，但缺乏完整的绩效考核体系。虽说企业是以KPI形式和结合企业战略的方式进行考核，但由于人力资源部内部专业没有再细分，人员不足，无法根据实际情况实施调整考核指标，目标完成也是根据企业在月度和季度上的不同情况而选择不同的目标绩效，部门主管与员工之间在绩效考核方面只参与了最终的上级考评，没有跟员工之间进行目标计划的双向沟通。整个绩效考核大部分走于流程，只有运用于业绩工资的指标才是准确地落实的。在绩效结果的运用上，管理层只是把绩效评估结果告知员工，并没有同员工进行绩效反馈面谈，没有告知员工他们的问题所在以及有效的建议，这样整个绩效考核将没有意义。根据上一章对景兴公司绩效考核现在的分析介绍，结合对公司内部员工的访问，笔者认为景兴公司目前在绩效考核方面主要存在以下问题。3.1.1绩效目标与公司总体战略目标脱节对A公司现状进行分析后，依靠对目前公司绩效评估现状的分析，结合访谈结果，得出员工绩效考核目标与企业战略目标之间缺乏关联性。A公司现在的考核体系不明确，对绩效评估没能给出准确的定位，体现在考核工作未能给出明确的考核目的，考核的目标设置过于随意，未能重视工作的计划性，与战略目标严重脱节。这样一来，就可能会导致绩效工作结束之后，各部门的绩效目标都能够很好的实现，个人工作也能够达到良好的质量，但是企业的总体绩效却难以达到人们的预期。3.1.2绩效考核缺乏客观依据考核过程缺乏监控。A公司目前根据员工的工作性质不同分有月度考核和年度考核，月度考核每月月末一次，年度考核每年年末一次，但在这一个月和一年中考核对象缺乏及时有效的监控，导致对于员工工作过程的信息资料收集不全，因此导致在最后考核时候没有客观依据。而且对忽略考核过程注重考核结果，如果员工在工作过程中出现问题没能及时反馈并解决，没能够对问题进行记录，当年终考核时因为时长问题这些员工所出现过的失误也会被忽视掉，势必也对考核结果产生影响。考核过程缺乏沟通。景兴公司在考核中还缺乏对员工进行双向沟通，对员工在工作过程中发生错误但又缺乏绩效辅导沟通对企业绩效也有很大的影响。有时候员工也会因为失误犯严重的错误，如果按照企业制定的规则对该员工取消年度业绩工资的发放，那么员工会产生工作无希望的心理，会打消其对工作的积极性，不但没有起到鼓励员工的作用，反而让员工起了阻碍作用，而且根本的问题也都得不到解决。所以及时的沟通辅导，再进行适当的处罚形成警醒，并能解决工作上出现的问题，这样才能发挥绩效管理的促进作用。3.1.3企业部门小组整体性差A公司的考核对象只有个人，从“经济人”角度出发，企业员工在工作上完全只考虑自己的工作是否完成，个人绩效是否高，当部门内同事发生困难时，有些员工会置之不理，重点只关注自身任务，导致整体部门工作放慢或停滞。没有部门绩效，部门管理者也可能会是催进度，因为没有绩效就不会对其有经济上的威胁，从而也影响了企业的整体绩效。并且员工会对于部门内部的归属感不够，会有离职的风险性因素存在。3.2绩效考核存在问题的原因分析A公司对于绩效考核方面出现的问题，最根本原因在于管理层对绩效考核的不重视，对绩效考核缺乏深层次的了解，也不了解绩效考核的整体实施程序，再者受到公司业务性质的影响以及市场激烈的竞争条件的影响，企业容易把推动企业发展的主要支撑点放在产品以及销售方面，从而容易忽略了对员工的科学管理。面对现在激烈的环境下，人才的需求量只增不减，但如企业受到传统陈旧管理思想的束缚，会使企业管理工作难以落实，对绩效考核工作也不能得到全面的贯彻和执行，容易造成企业人才流失，进而产生诸多难题。3.2.1未进行科学细分绩效目标根据公司员工访谈结果，人力资源部对于绩效目标没有进行科学细分，目标完成也是根据企业在月度和季度上的不同情况而选择不同的目标绩效，也就是说各个职能部门的绩效目标并不是根据公司的战略出发而选择细分，而是根据其工作的内容所制定的，不是在双方进行沟通上而进行的目标分解。出现公司现行绩效考核与战略出现了背离的情况，绩效考核没能正确引导员工的努力方向。而且因为部门绩效与企业战略出现脱节，在对于部门员工的绩效目标的设定上就会缺乏全局观念，没能达到企业的整体利益。并且部门经理就会从工作出发，忘记所有部门合作共进，在实施绩效方案时会出现部门间的利益难以平衡甚至可能发生冲突。3.2.2考核过程关注度不够在绩效考核过程中，是要进行监督和管理的，如果对考核过程的关注度不够，容易造成的问题是绩效考核时没法客观评价员工、员工的努力方向可能会与企业目标不一致。对于企业而言无法准确了解到员工在工作中遇到的问题和相应的方向，对于员工而言工作缺少了反馈辅导。A公司在普通员工绩效考核的过程与结果中，参与度最高的只有上级领导，但最终的考核结果审核确认仅限于工作内容，在绩效考核的执行过程中以及员工日常工作中没有人力资源部门的参与，缺少很多工作中的客观资料，导致最后的考核没有客观依据，会让整个绩效考核参入过多的主观意见，容易在组织内出现政治行为。A公司的绩效考评结果运用率低这个也是其中一个原因，因为考评结果对于改进员工绩效方面没有客观依据体现，到最后员工在工作中出现的问题就可能因为缺少信息而被忽略掉。3.2.3未进行部门或组织绩效考核A公司目前考核对象只有员工个人考核，除了销售团队，其他职能部门没有开设部门绩效或组织绩效。员工只需要从自身的工作出发，重点关注自身的工作任务，从而忘记同部门间的同事之间互帮互助，合作共赢。没有部门绩效，各部门之间也没有了比较，谁也不知道各个部门的工作结果如何，渐渐也会不注重工作质量，只需要完成自身目标任务即可，不会过于考虑整体部门利益，也导致部门内部同事的感情离散，降低工作环境的质量。4公司员工绩效考核的改进设计及实施保障4.1公司绩效考核改善策略建议通过对绩效考核理论基础的全面学习，并对A公司当前的整体绩效考核工作进行全面分析，对公司内部部分成员进行访问，可以得出公司在绩效考核方面的主要是流程的设置以及准确落实的问题比较突出。根据现在A公司的企业现状和发展状况，完善绩效考核主体以及建立完善的绩效考核体系并准确落实，是当前改善企业绩效考核工作的主要工作。所以本章节是对企业绩效考核提出改进建议，加强企业整体绩效考核观念，真正启动绩效考核的根本作用，发现和了解员工能力和行为，并通过相应的制度安排来改进这些能力和行为，及时更正员工的努力方向。4.1.1组织绩效考核培训对员工进行绩效考核相关知识的培训，一方面能让员工增强对绩效考核知识和企业绩效考核体系的整体了解，明确绩效考核的作用，也从而让员工对绩效考核工作给予理解和支持；另一方面让考核主体在绩效考核的专业知识方面更精进，对绩效考核有更深入的理解和运用，规避各种考核方法的缺陷和不足，从而提升绩效考核结果的准确性和运用的合理性。4.1.2派驻HRBP在上面章节所提到的“未科学细分绩效目标”和“考核过程关注度不够”两个原因，其共同的问题是人力资源部门的对于部门工作参与率低，在人力资源部人员的认识里和各部门员工的实际工作会有偏差，在最终的绩效评价中会出现主观性评价多于客观性评价。再深层次的研究，也就是由于人力资源部参与率低，在绩效指标中出现更多的主观性以及定性的考核指标。各部门的绩效目标与企业战略目标间的脱节也是其影响下的结果之一。因此，可以在各个事业部门驻派HRBP又称为人力资源业务合作伙伴，就是企业驻派到各个业务或事业部的人力资源管理者。以HR的考虑去参与各个业务职能部门的管理工作，协助各个部门管理者在能力培养、人才发掘、员工发展等方面的工作。主要的工作是负责人力资源管理政策体系、制度规范在各部门落实，协助各部门完成人力资源管理工作。另外在绩效管理方面，派驻的人力资源部管理者能参与、观察以及分析出该部门的工作内容和绩效目标，保证部门和员工在工作过程中能跟企业战略齐肩并进不过出现脱离轨道的现象，并帮助人力资源部做好绩效考核整体流程的准确落实。4.1.3确定绩效考核的具体程序（1）目标管理目标分解与承接上要层层递进，逐步细化，落实到人。目标执行上要动态实时监控，确保与企业战略紧密结合。在战略分解上，要由大到小，将大目标分解成若干个小目标，再讲小目标分解成更小的目标，一直分解下去，直到知道每个人应该干什么。在执行跟踪上，要由远及近，确定企业愿景，确定长期目标，再确定中期目标，然后确定的短期目标，最后细到月、周、日目标，直到知道现在该干什么。对于目标管理的流程如下图所示。表4-1目标管理流程项目内容1、设定组织目标部门负责人可以创建年度的组织目标，或创建个人年、季、月度目标2、下级承接目标员工可自行设立工作目标，承接经理的组织目标或个人目标3、设定目标地图派驻人力资源管理者对员工个人目标进行汇总，形成直观的目标地图（2）持续反馈要认可激励与拍砖，进行1对1实时沟通反馈，邀请他人给予反馈，并分享反馈晒出团队正能量。如员工对绩效评估结果持不同意见，可提出申诉。申诉形式：与直接主管沟通，如无法统一意见，员工需及时提出书面申诉，填写绩效结果申诉表。由直接主管和上级经理协商沟通，必要时形成评审会议，由绩效考评人、部门经理、人力资源经理共同讨论，将答复结果反馈给员工。对于员工绩效结果的反馈，管理者要和员工进行绩效面谈和辅导，进行认可和期望，包括绩效结果的沟通，肯定员工的优点，指出不足，制定改善措施。反馈场景如下图所示。图4.1反馈场景图（3）绩效考核在绩效考核过程中，派驻的人力资源管理者起了重要作用，按各部门需要为人力资源部提供创建考核方案，设置考核流程，设置考核对象，设置结果审核流程的数据资料。按照方案的所属组织部门权限，控制方案的可见性与管理性，可对方案进行监控、控制和催办提醒。具体绩效考核流程如下图所示。HR绩效主管HR绩效主管员工指标审核人考核人结果审核人制定考核方案设置考核对象开始考核目标与反馈审核员工指标考核结果审核查看考核结果填报结束结果发布填报指标维护考核量表、审核考核流程查看考核结果考核评分反馈图4-2绩效考核具体流程（4）考核过程监控人力资源管理者在考核方案节点对考核进程进行管理和控制，可对考核对象、考核指标审核人、考核人和考核结果审核人的考评进度进行跟踪监控。（5）绩效校准如何保证团队成员最终的绩效考核结果是公平的、合理的？通过绩效校准会议，让经理层阐述给员工不同评估的原因，确保所有经理打的分数都进行一个横向比较，做到公平公正。（6）考核结果汇总考核结果汇总主要用于员工的多次考核结果按一定的比例进行汇总，可按考核对象汇总多个考核期间的考核结果，也可以按照考核期间汇总该期员工的多次考核结果。（7）绩效面谈当绩效考核评估结果出来时，管理者要对员工进行面谈。明确面谈的目的，绩效过程中面谈是为了提高员工绩效问题，让员工明白自己的优缺点以及时改正，绩效结束的面谈是关于绩效工资方面或工作的整体讨论。明确谈话结构。管理层在面谈时应提前理清跟员工谈话内容的先后顺序，以让员工能清晰有序的明白自己的考核结果，优缺点，需改善点以及一些发展计划。4.2公司绩效考核改善的实施保障4.2.1培训保障培训是及时传达思想动态、系统学习知识、提升业务能力的快速方法，也是绩效制度从文件走向实践的必经之路。对于A公司来说，企业员工的文化水平参差不齐，可根据需要对培训内容进行选择，在全公司上下创建一个有利于绩效考核的企业文化环境，要让员工了解绩效考核，支持绩效考核，重视绩效考核。在培训时可进行分类培训，以免影响企业正常运营。4.2.2技术保障公司在今后可考虑引入网络系统，将绩效考核流程全部导入，并且能够分析各工作内容和绩效指标，使得员工能够清楚知道自己该干什么，自己做到了哪个环节。也可通过APP，随时将公司绩效管理的有关规定、报表、考核流程和结果通过软件发到个人手机，也能在软件上提供申诉反馈途径，让员工能及时提出疑问，绩效管理者及时解决问题，有针对性的进行辅导和解答。4.2.3管理者保障绩效考核能够真正落实主要看各部门的管理者，需要各个管理者的写作与配合。只有公司高层及管理者对绩效考核的认可，才能确保整个绩效考核实施能得到支持，并获得所需的人力资源配合。5结论本文通过对绩效考核理论知识的全面学习，基于A公司的实际情况，并访谈公司部分员工，对公司目前的绩效考核体系做了分析，并且找出A公司在绩效考核中的突出问题，并给予解决方案。本文解决方案的创新点是在每个事业部派驻人力资源管理者。人力资源管理者能从HR的视角出发参与业务部门管理工作，协助各个部门管理者在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。并协助人力资源部完成人力资源工作并准确落实人力资源管理的相关政策以及制度。对于本文研究的绩效考核方面，有派驻的人力资源管理者的存在，能最大限度的保证部门绩效目标与企业战略目标能相对一致，不至于出现脱节的情况。并且人力资源管理者能深入参与员工的绩效考核过程，全面监督员工绩效，提高员工工作效率。本文的不足之处。由于很多资料属于公司机密，无法收集到，所以对于员工的绩效考核指标不太明确，只是从人力资源专员口中得知一部分。再者，对业绩考核的有待更深的研究分析，提出的问题与建议也需要理论与实践的进一步结合提高研究水平。参考文献[1]孙季勤.绩效管理必备制度与表格规范[M].北京：中国友谊出版公司，2008.[2]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2017.[3]张友源.重构绩效管理[M].北京：经济管理出版社，2019.[4]白睿.绩效管理全流程实战方案[M].北京：中国法制出版社，2019.[5]闫钟月.W公司绩效管理体系优化设计研究[D].青岛：青岛科技大学，2019.[6]王科伟.D公司员工绩效考核问题研究[D].哈尔滨：黑龙江大学，2016.[7]朱琪媛.关于企业绩效管理与考核中存在问题的应对措施[J].