中建工程总承包项目管理手册

工程总承包项目管理手册（2021年版）工程总承包项目管理手册编制委会名单编制说明为深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，标准化工程总承包项目管理动作，不断提升项目管控水平，公司制定了《工程总承包项目管理手造房子”的思想为指导，以中建科技一体化建造为路径，以打造完整的建筑产品为目的，通过强化一体化协同各项机制，明确“公司-区域公司-项目+工厂”三级架构下产品建造的流程、内容和要求，将制度延伸到项目“最后一公里”，借鉴制造业产品生产制造的思维及精髓，打造标准化、规范化的建筑产品。《手册》以打造完整的建筑产品为最终目标，从建筑产品的全过程，包括投标管理、项目启动与策划、报批报建、设计管理、采购管理、竣工与移交管理等各个建造环节将以流水线制造的方式各要素标准化、规范化。全册共包含20个章节，采用流程图+文字说明+表单的形式，力求做到标准、高效、一目了然、切实可用。《手册》包含计划图1张、业务工作流程63项，全面梳理工程总承包项目工作内容的同时，细化了各阶段、各业务线条的工作《手册》的编制工作得到了公司各部门及所属各单位的鼎力支持，在此表示诚挚的感谢!由于国内工程总承包项目管理目前仍在探索阶段，相关法律法规、标准规范等还在逐步完善中，加之编制时间有限，《手册》必然存在不足之处，希望所属各单位、各项目在执行的过程中能够发现问题、提出问题，以便持续改进提升，为公司不断提高项目履约创效能力、实现“一最五领先”战略举措夯实基础。 中建科技集团有限公司工程总承包项目管理手册1.4.2项目开工时间——工程总承包合同中约定的开工时间。4）EPC（设计-采购-施工总承包）项目、DB（设计-施工总承包）项目、装11）非财政/国有资金投资，未约定结算时限、流程或结算时限超过6个月1.4.5.3合同约定目标为争创国家级质量、科技等奖项，或国家级课题示范项目。1.4.5.4列为当地重点工程的学校、医院、场馆等关系到民生的项目。1.4.5.6公司认为应确定为重点工程的其他情况。1.4.6重点监管项目——满足下列条件之一的，将列为公司重点监管项目：1.4.6.2项目履约过程中业主书面投诉到公司的。1.4.6.3被行业主管部门处罚、通报的。1.4.6.5关键线路工期滞后30天以上且未经建设单位书面确认。2工程总承包项目管理总），写《项目施工现场情况调查表》（CSCEC-PM-0301）。项目信息收集后，2.1.3项目中标后，区域公司投资与合作部向区域公司各部门提交项目中标通知2.4.1工程总承包项目启动与策命建议，经区域公司主要领导审批后，人力资源部印发任命2）以公司资质承接的项目，区域公司主要领导签认后报公司建造管理部、3）以股份公司资质承接的项目，公司建造管理分管领导审核后报公司总经体工作内容可参考附件1。项目经理每月编制《项目经理月度报告》），2.5.3工程总承包项目设计管理2.5.4工程总承包项目采购（分包）合同内容一般包括：土建、安装、设备采购、），2）项目团队提出的变更及合理化建议，由项目商务总监对初步方案1）区域公司每月召开工程例会，听取所有在施项目汇报2）公司每半年召开公司层面的履约工作会，听取重点工程进展情况汇报、2.6.1项目收尾阶段的主要工作包括：现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、报告审计通过后，项目部负责项目尾款催收。依据经3.1.1投标单位应建立稳定广泛的信息渠道，形成充裕的项目信息量。委托人签发《项目启动令》（CSCEC-PM-0201），各相关部门按照《项目部门审核，经市场分管领导审批，通过后方可开展3.3.2投资与合作部相关要求确定后非特殊情况不得擅自调整。确需调整的，应重新按3.3.2流风险要素，制定《项目风险评估及防控措施》（CSCEC-PM-0302），开展现金流形成《项目现金流分析表》（CSCEC-PM-0602），测算投融资项目（议）标文件评审表》，评审通过后报市场各区域公司评审，投标文件及评审结果报公3.5.3.1资信标评审内容：资信状况；企业业绩、项目班子人员配置等。3.5.4投标决策：根据项目投标策划，投标项目报价由投标决策人进行最终决策，4.1.1项目启动后，由区域公司建造管理部负责建立《项目全过程动态管理表》（CSCEC-PM-0202），对项目从启动、策划、投标、签约、实施、竣工交4.1.2项目中标后，区域公司投资与合作部向区域公司各部门提交项目中标通知4.1.4开工前，项目部应做好资料和文件的收集整理，具体包括以下内容：4.1.4.3用地、规划、环评、水土保持等批复文件；4.2.1.4项目部岗位人员配置标准见附件3。人员派往项目部时，区域公司人力资源123责后7天内门45门6况74.3.1项目中标后,由区域公司建造理部牵头，相关部门配合，编制《项目策划书编制任务表》（CSCEC-PM-0203）并组织编制《项目策划书》，报区域公司分管领导审核，主要领导审批。相关职责1部/2部办公室、人力、财安监、科技、设计3///4部/书5//6即日部//7底部//4.3.3《项目策划书》应具有指导性,是企业和项目部执行的纲领性文件。《项目成本、现金流、智能建造等目标；项目部组织形式及资源配备、风险（CSCEC-PM-0403）并组织完成《项目实施计划书》的编制。《项目实施部负责组织相关部门联合评审，经区域公司分管资源配置,控制项目质量、安全、环保、工期、成本、现金流等,确保顺利履1制2制3核//4/5设计、商/6《项目实施案//7底/8/s报批报建管理5.1.1建设项目报建登记办理流程包含3个阶段，分别为土地出让及用地规划许☆●☆●☆●☆●☆●☆●○○○○○☆●○○○○☆●○○○○☆●○○○○☆●○5.1.3项目中标后应第一时间对接相关部门，了解项目所在地相关要求及办理时1——2——3——4——5定须取得主管部门或运营单位审查意见——6——7——8——1——2——3——4——5——6——1——2——3——1——2——3———政府投资类项目1——2——3——4——5——6———社会投资类项目1——2——3——4——5——6——1——2——3——4——5——6——7——8——9任主体签署的《法定代表人授权书》和——————1——2——3——41——2——3——1——2——3——4——5——保证项目进度；有效管理各类设计文件，有序开展项1编制设计管理实施策划设计界面管理及设计实施计划管理中标通知书发放之后37天内完成项目设计管理部项目部各相关部门、工各相关部门相关方协作机制、设计实施计划书2方案设计管理编制设计交付标准、制定设计任务、方案设计过程管理按合同约定时间完成项目设计管理部项目部各相关部门、工各相关部门设计任务书、方案设计成果3初步设计管理编制设计交付标准、制定设计任务、初步设计过程管理按合同约定时间完成项目设计管理部项目部各相关部门、工各相关部门设计任务书、初步设计成果4施工图设计管理编制设计交付标准、制定设计任务、施工图设计过程管理按合同约定时间完成并满足施工进度要求项目设计管理部项目部各相关部门、工各相关部门设计任务书、施工图设计成果5深化设计管理制定设计任务、深化设计过程管理按合同约定时间完成并满足施工进度要求项目设计管理部项目部各相关部门、工各相关部门设计任务书、深化设计成果6建造过程设计管理组织设计交底、图纸会审，完成设计变更，完成设计巡检，完成施工全过程质量管理按施工进度要求完成各项工作项目设计管理部项目部各相关部门、工各相关部门设计交底记审记录、设计变更文件7竣工备案竣工图编制管理按竣工文件提交时间要求项目设计管理部项目部各相关部门竣工图流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监负责收集资料。中标通知书发放之后3天内完成2.项目设计总监组织合同分析。中标通知书发放之后5天内完成3.项目设计总监组织划分相关方权责界面。中标通知书发放之后10天内完成4.项目设计总监组织建立相关方往来机制流程。中标通知书发放之后15天内完成5.项目设计总监组织编制相关方协作机制。中标通知书发放之后17天内完成6.项目设计总监组织相关方协作机制评审。中标通知书发放之后18天内完成7.项目经理审核，区域公司设计中心、建造管理部、商务管理部审核，区域公司设计总监审批。中标通知书发放之后22天内完成8.业主审批确认后交底下发。中标通知书发放之后25天内完成包括不限于发承包范围、发承包双方的权利与义务，计价方式、保相关方权责界面、相关方沟通机制、审核审批流程、确相关方的沟通机制，权责界面清晰准确，域公司设计总监审批，于中标通知书发放之后22天内完成。内部评审通过项目参加方进行交底，项目所有相关方按此执行，于中标通知书发放之后流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监负责收集资料。中标通知书发放之后3天内完成2.项目设计总监分析设计管理重难点。中标通知书发放之后7天内完成3.项目设计总监编制设计管理重难点的解决措施。中标通知书发放之后10天内完成4.项目设计总监明确设计管理目标。中标通知书发放之后12天内完成5.项目设计总监组织编制《设计实施计划书》。中标通知书发放之后28天内完成6.项目设计总监组织评审，项目经理、总工程师、工程总监、商务总监、区域公司设计中心、区域公司设计总监参与评审，区域公司设计中心审核，区域公司设计总中标通知书发放之后35天内完成监审批。7.项目设计总监组织交底。中标通知书发放之后37天内完成中标通知书发放之后28天内完成。师、区域公司设计中心、区域公司设计总监评审，于中标通知书发放之后6.2.2.5《设计实施计划书》交底下发交底，项目按此开展设计管理工作，于中标通知书发放之后37天内完成。流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监收集分析业主需求。中标通知书发放之后7天内完成2.项目设计总监组织交付标准分析。中标通知书发放之后15天内完成3.项目设计总监组织搭建交付标准框架。中标通知书发放之后19天内完成4.项目设计总监组织编制交付标准。中标通知书发放之后26天内完成5.项目设计总监组织交付标准评审。中标通知书发放之后29天内完成6.项目设计总监下发交付标准给设计团队，并进行交底。中标通知书发放之后30天内完成中标通知书发放之后7天内完成。大堂、卫生间等)的面积、净高、单方平米通过分析对比，选取其中3-5个最为匹配的项目做进一步对标，梳理项目的墙的做法，接着是梳理电梯(人均使用面积指标、数量、品牌型号、载重、门/窗、给排水、暖通、强电、弱电及其他；其中：空间分布为功能区所处法；门/窗为具体种类、尺寸；给排水、暖通、强电、弱电为功能区内相应队编制交付标准。于中标通知书发放之后26天内完成。书发放之后27天内完成。部评审通过后上报业主审批确认，于中标通知书发放之后29天内完成。流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监收集资料。中标通知书发放之后7天内完成2.项目设计总监组织梳理方案设计内容及重难点中标通知书发放之后10天内完成3.项目设计总监梳理设计进度、质量要求；项目商务总监梳理限额指标要求。中标通知书发放之后10天内完成4.项目设计总监组织编制方案设计任务书。中标通知书发放之后15天内完成5.项目设计总监组织评审。中标通知书发放之后18天内完成6.项目设计总监下发设计任务书并交底。中标通知书发放之后20天内完成中标通知书发放之后7天内完成。6.3.2.3梳理方案设计进度、质量要求及限额指标要求公司设计总监参与评审；项目经理审核，区放之后20天内完成。流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监组织召开方案设计启动会。中标通知书发放之后20天内完成2.项目设计总监组织召开定案会方案启动会之后15天内完成3.项目设计总监发起，区域公司设计中心组织方案设计成果评审。方案设计成果报批前10天内完成4.区域公司设计总监审批后报方案设计成果给业主审批确认。方案报批前3天内完成中标通知书发放之后20天内完成。流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监收集交付标准修改意见，编制交付标准修改项。修改方提出意见后1天内完成2.项目设计总监组织，项目经理、总工程师、工程总监、商务总监、设计团队及区域公司设计中心、建造管理部、技术部、商务管理部、区域公司设计总监参与评审。修改方提出意见后3天内完成3.项目设计总监根据评审修改意见，进行完善调整交付标准。修改方提出意见后5天内完成4.项目设计总监提交修改完善的交付标准，项目经理、区域公司设计中心、建造管理部、技术部、商务管理部审核，区域公司设计总监审批。修改方提出意见后6天内完成5.业主审批确认后，项目设计总监下发交付标准给设计团队，并进行交底。修改方提出意见后7天内完成于修改方提出意见后7天内完成。流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监收集资料。初步设计开始前25天完成2.项目设计总监梳理初步设计内容及重难点初步设计开始前23天完成3.项目设计总监梳理设计进度、质量要求；项目商务总监梳理限额指标要求。初步设计开始前20天完成4.项目设计总监组织编制初步设计任务书。初步设计开始前15天完成5.项目设计总监组织评审初步设计任务书。初步设计开始前10天完成6.项目设计总监下发初步设计任务书并交底。初步设计开始前2天完成域公司设计总监参与评审；项目经理审核，流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监组织初步设计任务书交底初步设计开始前2天完成2.项目设计总监组织初步设计定案会初步设计开始后7天内完成3.项目设计总监组织编制初步设计成果文件应满足项目关于设计进度要求4.项目设计总监发起，区域公司设计中心组织初步设计成果评审。初步设计成果完成后3天内完成5.区域公司设计总监审批后报初步设计成果给业主审批确认。完成后送政府相关部门报审。满足总体进度计划要求项目设计总监组织设计团队根据设计任务书会同项目相关部门进行技术研初步设计开始后7天内完成。流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监整理需求清单时间以专业分供方需求为准，但要求尽量提前2.项目设计总监审核提资资料提资需求方提出需求后5天内完成3.项目设计总监分类分发资料提资需求方提出需求后5天内完成流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监组织编制样品计划及清单初步设计启动后15天内天完成2.项目设计总监拟定送样产品满足总体计划要求3.项目设计总监组织送样满足总体计划要求4.项目设计总监报业主方审批满足总体计划要求⑥送样样品报业主方审批，如业主未通过，须重新部、工程技术研究中心、商务管理部、区域公司相关部门、项目流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监收集交付标准修改意见修改方提出意见后1天内完成2.项目设计总监牵头，项目经理、总工程师、工程总监、商务总监、工厂总工程师、设计团队及区域公司设计中心、建造管理部、技术部、商务部参与评审。修改方提出意见后3天内完成3.项目设计总监根据评审修改意见，进行完善调整交付标准。修改方提出意见后5天内完成4.项目设计总监提交修改完善的交付标准给项目经理、区域公司设计中心、建造管理部、技术部、商务管理部审核，区域公司设计总监审批；内部审批通过后上报业主审批确认。修改方提出意见后6天内完成5.业主审批确认后，项目设计总监下发交付标准给设计团队，并进行交底。修改方提出意见后7天内完成于修改方提出意见后7天内完成。流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监收集资料。施工图设计开始前25天完成2.项目设计总监梳理施工图设计内容及重难点。施工图设计开始前23天完成3.项目设计总监梳理设计进度、质量要求；项目商务总监梳理限额指标要求。施工图设计开始前20天完成4.项目设计总监组织编制施工图设计任务书。施工图设计开始前15天完成5.项目设计总监组织评审施工图设计任务书。施工图设计开始前10天完成6.项目设计总监下发施工图设计任务书并交底。施工图设计开始前2天完成（商务部关于成本测算、设计各阶段设计费用控制项、控制域公司设计总监参与评审；项目经理审核，流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监组织施工图设计任务书交底施工图设计开始前2天2.项目设计总监组织施工图设计定案会施工图设计开始后7天内完成3.项目设计总监组织编制施工图设计成果应满足项目关于设计进度要求4.项目设计总监发起，区域公司设计中心组织施工图设计成果评审。施工图设计成果完成后3天内完成5.区域公司设计总监审批后报施工图设计成果给业主审批确认；完成后报政府相关部门审批。满足总体进度计划要求①项目设计总监组织设计团队根据设计任务书会同项目相关部门进行技术研讨，设计团队编制施工图设计建议，且应满足施工图设计任务施工图设计开始后7天内完成。流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监整理需求清单时间以专业分供方需求为准，但要求尽量提前2.项目设计总监审核提资资料提资需求方提出需求后5天内完成3.项目设计总监分类分发资料提资需求方提出需求后5天内完成流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监组织编制样品计划及清单施工图设计启动后15天内天完成2.项目设计总监拟定送样产品满足总体计划要求3.项目设计总监组织送样满足总体计划要求4.项目设计总监报业主方审批满足总体计划要求部、工程技术研究中心、商务管理部、区域公司相关部门、项目表》；部分施工图设计如幕墙、精装如有顾问单位，需施工图设计作为施工的前置条件，设计管理部应及时监督设计团队按时完施工图设计成果内部评审通过后报业主审批确认，并形成《设计文件确认流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监负责收集资料。专业分供方定标前30天完成2.项目设计总监梳理深化设计内容及重难点。专业分供方定标前28天完成3.项目设计总监梳理设计进度、质量要求；项目商务总监梳理限额指标要求。专业分供方定标前25天完成4.项目设计总监编制深化设计任务书。专业分供方定标前15天完成5.项目设计总监组织深化设计任务书评审。专业分供方定标前2天完成6.项目设计设计总监组织设计任务书交底。专业分供方定标后3天内完成6.6.1.2梳理专业分供深化设计的内容及重难点1）包括但不限于项目深化设计项、各专业的接口关避免漏项、模糊项，附加的设计标准及相关设计依流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监负责收集资料深化设计开始前30天完成2.项目设计总监梳理深化设计内容及重难点深化设计开始前28天完成3.项目设计总监梳理设计进度、质量要求；项目商务总监梳理限额指标要求。深化设计开始前25天完成4.项目设计总监编制深化设计任务书深化设计开始前15天完成5.项目设计总监组织深化设计任务书评审。深化设计开始前5天完成6.项目设计设计总监组织设计任务书交底。深化设计开始前3天完成6.6.2.2梳理设计团队深化设计的内容及重难点1）包括但不限于项目深化设计项、各专业的接口关避免漏项、模糊项，附加的设计标准及相关设计依6.6.2.6设计团队深化设计任务书的审核及审批流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监组织专业分供方或设计团队进行深化设计任务书交底。时间以专业分供定标后3天内完成或设计团队进行深化设计前3天内完成。2.项目设计总监管理各专业提资。时间以专业分供方或设计团队需求为准3.项目设计总监组织深化设计图纸评审，项目经理、总工程师、工程总监、商务总监、工厂总工程师参会。应在分项/分部工程施工前或构件生产加工前7天内完成4.设计团队完成的深化设计图纸由设计总监审核，专业分供完成的深化设计图纸由设计团队审核；完成后报项目经理审批；内部评审通过后提交业主审批确认。应在分项/分部工程施工前或构件生产加工前3天内完成包括但不限于深化设计进度计划、出图质量标准要求及深化重难点分析等流程说明编制及审批程序时限要求1.项目设计总监整理需求清单时间以专业分供方或设计团队需求为准，但要求尽量前置2.项目设计总监审核提资资料提资需求方提出需求后5天内完成3.项目设计总监分类分发提资资料提资需求方提出需求后5天内完成应在分项/分部工程施工前或构件生产加工前7天内完成，同时考虑预留图2）部分深化设计如幕墙、精装如有顾问单位，需提前至顾问处审核，应在3）项目相关部门及顾问审核通过后，项目设计管理部上报深化设计成果至说明流程编制及审批程序时限要求1.项目设计总监提前发放施工蓝图并汇总各方的图审意现场开始施工之前15天内完成2.项目设计总监及项目总工程师共同组织施工图纸会审：1）首先设计团队进行交底；2）各有关单位对图纸中存在的问题进行提问，设计团队进行答疑，参会各方研究与协调，制定解决办法。现场开始施工之前10天内完成3.项目设计总监组织编制施工图纸会审记录，并组织各方（设计团队、总包方、监理、业主）进行会签。现场开始施工之前8天内完成4.项目设计总监对项目各部门（技术部、工程部、商务部）进行交底。现场开始施工之前7天内完成2）各有关单位（业主、监理、项目相关部门、工厂4）各单位针对问题进行研究与协调，制订解决办法。形成施工图纸会审记1）设计交底与图纸会审时，设计总监必须派负责该2）在设计交底与图纸会审之前，建设单位、监理部及项目各部门和其他有关单位必须事先指定主管该项目的有关设计/技术人员看图自审，初步审查本专业的图纸，进行必要的审核和计算工作，各流程说明编制及审批程序时限要求1.业主提出变更需求。/2.项目设计总监明确变更部位、变更部位的现状、变更原因、变更内容等。设计变更需求提出后1天内完成3.项目设计总监组织项目经理、总工程师、工程总监、商务总监、设计团队进行可行性论证，商务总监组织变更成本及收益估算，共同制定最优方案。设计变更需求提出后3天内完成4.项目设计团队完成变更方案及图纸文件：a.如属于重大变更，项目经理审核后报区域公司设计总监审批；内部评审通过后报业主审批确认。（如重大变更有必要则重新进行政府部门评审）业主审批确认通过后项目经理签署变更图纸文件，项目设计总监收集变更依据并下发变更图纸文件；b.如属于一般变更，项目经理审批后报业主审批确认，业主审批后项目经理签署变更图纸文件，项目设计总监收集变更依据并下发变更图纸文件。重大设计变更审批，设计变更需求提出后7天内完成，如地方建委有相关办理办法或要求，此时间可适当延长；一般设计变更审批，设计变更需求提出后5天内完成。流程说明编制及审批程序时限要求1.项目团队或专业分供方提出变更需求。/2.变更需求提出方需明确变更部位、变更部位的现状、变更原因、变更内容等，项目商务总监需对此作出成本、收益估算。设计变更需求提出后2天内完成3.项目设计总监组织项目经理、总工程师、工程总监、商务总监、设计团队进行可行性论证并制定最优方案。设计变更需求提出后3天内完成4.项目设计团队完成变更方案及图纸文件：a.如属于重大变更或收益在0~10万元之外，项目经理审核后报区域公司设计中心、建造管理部、商务管理部、技术部及区域公司设计总监审核，区域公司总经济师审批；内部评审通过后报业主审批确认。（如重大变更有必要则重新进行政府部门评审）业主审批确认通过后项目经理签署变更图纸文件，项目设计总监收集变更依据并下发变更图纸文件；b.如属于一般变更且收益在0~10万元之内，项目经理审批后报业主审批确认，业主审批确认后项目经理签署变更图纸文件，项目设计总监收集变更依据并下发变更图纸文件。重大设计变更审批，设计变更需求提出后7天内完成，如地方建委有相关办理办法或要求，此时间可适当延长；一般设计变更审批，设计变更需求提出后5天内完成。2）明确变更部位、变更部位的现状、变更原因1）对于由项目团队发起的设计变更，项目商务总监对变1）项目设计总监组织项目经理、总工程师、工程总①项目商务总监应明确设计变更相关工程量的核减及与原图纸作法进行比④项目设计总监应对设计变更所涉及的材料/设备的价格或供给情况的变化需求提出后7天内完成，如地方建委有相关办理办法或要求，此时间可适当计变更需求提出后7天内完成，如地方建委有相关办理办法或要求，此时间2）由工程部负责实施变更，同时项目设计管理部跟2）巡检人员对现场发现的问题做好记录、拍照，并与项目施工管理人员进3）经双方沟通确认后，巡检人员对存在的主要问题当场发出《巡检整改通2）设计总监需参加重要工序施工方案的评审工作，并配合物资部对进场的3）设计总监需配合技术部对现场采用新工艺的施工方案以及使用的新材料3）样板验收不符合要求时，应重新对样板进行整改，直至验收通过。6.8.1.3文档：包括工程指令、会议纪要、施工图交底记录表等。6.8.2.1所有图纸要标明项目、专业、图名、图号、版次、出图日期及图纸目录。6.8.2.5各类报审图纸应有相关部门的印章及审批文件。6.8.2.6设计变更应有审批记录文件及相关单位人员签字。6.8.2.7所有图纸的接受、保存、发放、借阅等均应有记录台账。6.8.2.9设计管理人员调离岗位或离职前须做好项目设计图纸归还及移交工作。设计团队资料管理人员应及时判断图纸资料的处理或请示设计总监决定处图的同时，应提供图纸电子文件，图纸电子文件必须为DWG格式，建筑效果图应为JPG格式；电子版本要求分专业存放。6.8.4.1项目设计管理部在各设计阶段统计各部门图纸需求，报项目设计总监审批。6.8.4.3所有图纸资料的发放由设计管理部资料管理人员填写《图纸资料发放登记表》，并要求接收人签字，无分发计划或加晒6.8.4.4项目设计管理部收到设计团队出具的设计变更图纸/变更单后，应1天内整6.8.4.7移交存档的竣工图，要求折叠成A4大小，图标栏一律在右下角，并要露出12算3解4签订岗位限额设计5根据已按设计限额完成的初步设计或扩6计过程及据项目情况满足时限要求。1表2区域公司商务管理部3区域公司商务管理部4率区域公司5区域公司8.2.4.2各单位应按照办法明确的审批权限、时限和流程完成目标责任书的审批。8.2.4.3项目目标管理责任书审批通过后，商务管理部门应负责组织与项目经理签1书完成后2天内部书2审完成后5天内部管领导、总3书批后2天内书4位书5书位书6书78.2.5.2项目商务总监在编制《项目岗位/分部责任书》时要结合项目实际情况明确8.2.7.2预留风险金应按银行同期存款利率计取利息，返还风险金时另行计算。8.2.8.2项目商务例会暨成本分析会应由项目经理主持，在每月30日之前召开1日表2表前材料消耗前工程项目3形象进度、实际成件下汇总成本基础数据进行成本核算，提交给商务总监的资料办理书面前月）4前5区域公司/公司商导前监/公司商告6前7部前监成本分析及措施计8审核成本分析报前成本分析体成本分析，由区域公司分管领导、总会计师共同完成，经区域公司经理审核报公司商务每季度第总会计管理部区域公司成本分析9每季度第成本管理PPT、成本分析汇总表及存在问题改进意见报12施3内4实间1内部还原及指标分析表(CSCEC-2内部最优合作伙伴和最佳品质服务的活动。采购管理对于工程总承包项目的工9.2.2.1设立采购工作小组（招标小组）9.2.2.3在编制《采购管理实施计划书》时，需考虑以下因素:7）标段划分的大小应考虑有相应资质且有足够2）合同包大小的设置应综合考虑是否有足够能力的体计划》。《项目采购管理总体计划》应符合2）拟采购的工程内容、范围、数量、质量标准、分项目标成本及预计采购5）必要时，因《项目采购管理总体计划》更新，对《月度采购计划》进行雕、特殊木作、人防门、铝型材、壁纸、地毯、板式换热器、变压器、冷却塔、空调机组、多联机备注：进口类特殊设备还需考虑国外加工周期、海运、清关、国内运输时间等。分供方数量≥拟选用分供方数量*2，垄断类（含业主指定类）拟选分供方无3）垄断类（含业主指定类）分供采购不再编制控制价，相应分供方经考察10.1.1.3三级计划为项目月/周计划，基于二级计划逐级监负责组织制定月/周计划，经项目经理审批后，组织项目管理团队、专业1根据《项目策划书》、合同文件、《施工组织设计》等文件编制，包括内控和外控两类总计划，汇总报师《项目实工组织设2对内控总进度计划的完整性、适宜/3对内控总进度计划的完整性、适宜合并至《项目实施计划书》《施工组织设计》4对外控总进度计划的完整性、适宜业主方、监理5根据内控总进度计划编制年进度计划内师6对内控年进度计划的完整性、适宜7对内控年进度计划的完整性、适宜区域公司总8根据内控总进度计划、年进度计划日监9对月进度计划的完整性、适宜性、对月进度计划的完整性、适宜性、区域公司建对周进度计划的完整性、适宜性、监1划2划）；3划）；2）需体现各施工段、各楼层、各分项工程的4划）；结合EPC项目建设全生命周期管理，对进度节点进行以下分类，作为项目1①立项；②土地使用权证；③建设用地规划许可证；④建设工程规划许可证;⑤施（2）重要设计节点：①指标确认；②四大块设计文件（土、护、降、桩基）；③全专业设计文件；④包括影响工程主控节点的劳务、分包分供商、材料、设备（如空调设备采购、高（4）重要建造节点①合同约定节点或业主方有特殊要求的节点（如：付款节点、开业等）；②里程碑控制节点（如：工程中标、工程开工、地下室封顶、主体封顶、消防验收、竣工验收等）；③涉及区域公司协调解决的节点（如：资料报审等）；④基坑四大块属于自施情况（如：土方开挖、基坑支护、降排水、桩基工程）；⑤专业总承2（4）一般建造节点;③地下室砌体、塔楼砌筑及轻质隔墙施工、建筑智能化、通风空调、机电安装、④室外综合管网、景观工程、正式水、正式电接通、联动调试、各分部工程或专）；3（2）其他设计节点。（4）其他建造节点。）；123410.3.6公司建造管理部每月对公司重点工程项目进度完成情况进行核查。同时项目经理须牵头组织收集相关资料应对反索赔;若反索赔已经发生，项10.7.1.4项目依据报批报建办理情况，召开工作小组周/月例会，总结在办理过程中10.7.2.3项目部根据项目特点编制设计计划，设计计划应符合项目总进度计划的要10.7.3.1项目部由项目经理牵头，项目总工程师、商务负责人协助，完成项目“全专业、全过程、全方位”的招采计划，综合考虑项目合同要求和管理目标及合序号土建/装饰工程项目开始时间结束时间安装工程项目开始时间结束时间0项目班子组建1项目策划总体部署策划机电安装分项策划平面及临建策划临水、临电策划项目班子组建后工期节点策划项目实施计划书（不含审批）项目策划书交底20天2项目部组建进场日后15天3现场临时设施（四通一平、五区一路）进场日临水系统、临电系统、网络系统、新能源系统进场日进场日起60天，并根据进度按照策划及时调整和跟进。三通一平（水电接入、内外主路、场平）进场日临水系统——临时生活、施工及消防给水系统、储水系统、增压系统、喷淋系统、排水系统、水处理系统进场日进场日起60天，并根据进度按照策划及时调整和跟进。围墙、大门、临时办公（集装箱）、临时卫生间进场日20天临电系统——配电系统、接地系统、高低压线路系统、照明系统（标配LED）进场日进场日起60天，并根据进度按照策划及时调整和跟进。其余规划正式临建、道路、各功能区设施、安全通道、水电设施、网通、门禁、监控、绿色施工设施进场日进场日起60天网络系统——网络办公、监控系统、门禁及考勤系统、安防系统、广播系统安装作业面具备按计划，并根据进度按照策划及时调整和跟进。新能源系统——太阳能、空气能、光伏、新能源机械车辆安装作业面具备按计划，并根据进度按照策划及时调整和跟进。4塔吊安装、验收按计划7-10天内（起重作业前）5基坑工程（土方、桩基、支护、降水）条件）进场日起6个月（无桩基为3个月）6底板（分段）720天（分段）地下安装工程设备选型、招标、订货及管线排布策划（管井、公共空底板施工前（结构确认），图纸确认30天，分段正负零封闭结束30天内完周期+运输周期）通7（分段暂按地下2增加10天，涉及人防），89天备/设备进场/机房成5层，且执行F5标准楼层机电安装工程线盒清理、防砼）重要单项样板（含安装墙砌体、湿作业、门窗）（具备条件可提前收（含安装）收划成成装（从下至上）电井样板验收后/分段主体验收后/分前最迟精装吊顶封成道护）体封顶验收同）上爬架顶段拆除）面防水及保护完成前）交90天（主工作量）），作交前毕（分区分段）（室内环境稳定）划竣工节点验收前一行）123456789桩基完工前30天主体开工后30天内主体开工后30天内主体封顶后7天内主体封顶后7天内主体封顶后7天内主体封顶后7天内主体封顶后30天内主体封顶后30天内主体封顶后30天内主体封顶后30天内主体封顶后2个月内主体封顶后30天内主体封顶后30天内主体封顶后30天内主体封顶后30天内主体封顶后30天内主体封顶后30天内主体封顶后30天内主体封顶后30天内主体封顶后30天内主体封顶后30天内主体封顶后30天内主体封顶后30天内主体封顶后30天内主体封顶后30天内主体封顶后30天内竣工后30天内123456789123456781√2√3√4√索赔证据，在索赔期限内及时提出索赔要求根据履约情况动态调整，按月编报《风险预警防控11.2.4.1合同订立阶段的合同资料包括招标文件、投标文件、合同文件、合同交底12345123456789报送公司的已完工程量报告（月、年）123456711.2.4.3合同资料的保管与归档应建立严格的收发、台账管理机。用于归档的合同资料应当是原件并不得涂改、伪造或损毁，对于归档合同资料的使用应建-0602）。1期2划3标4库5办6门7作办8核作办1公司商务管3.建立评价体系，完善分供方引进、培育2公司各业务341分供方申请分供方在云筑网上完成信息注册提交分供所属单位商2原则上按照每开始，视资源需求的具体情公司/区域公司商务管理部公司各部公司相关分供方准入3上传考察考察完成后3相关业务部门4审核、上报提交云筑网分供方准上传考察意见公司/所属各单位商务管5审批、注册新增分供方审批通过公司/所属各单位商务管1确定考核成（各相关所属各单位管理责表排名及公示业类别划分进行排名每季度最后2公司商务区域公司商务管理部考核评价核汇总各单位评价结公司商务所属各单位责任部门录①分包商年度综合评分=四次季度最终考核分数平均值*90%+年度完成产值②供应商年度综合评分=四次季度最终考核分数平均值*90%+年度完成产值11231周部2日部3作4作部5作部6核价管理办法。作部总表》7场部13.4.6.3计划管理工程师应与分包定期沟通，清晰地了解与施工进度相关的潜在问13.4.7.1项目经理通过分析潜在的项目预算和项目过程管控风险，积极开展风险管安全带等在工程建设过程中有助于工程实体形成但不构1√√√2√√√3√√√4√√√5√√√6√√7√√8√√√9√√√√√临时设施，经过经济分析、集中招采，严格遴选优质供应商，建立“研发-14.4.1.3区域公司建造管理部编制租赁定价测算方案，确定区域公司统一内部租赁14.4.1.4区域公司建造管理部确定项目与公司成本划分界线，落实周转物资运营管1图纸条件具备的项目，在项目开工后项目工程部编制提交月度物资需求计划时需同时编制提交物资设备进场验部部验收计划2当日部部3项目物资部接收物资需求计划并建立司集中周转物资需求计划报予建造管使用情况等编制项目自采物资采购计部4部部5部6部6专业工程师对分包商提交的限额领料当日部71物资采2证3识内标物识物识资记4试内主单位验委托5内物资验6理内合资记理不物理处账7前8存）9调物急记物拨资放录库退库物资资格点场等置务、工理项目供位配合项目现场管理，按照合同要求和操作14.7.3.4对于区域公司集中周转物资，项目物资管理员需依照现场物资管理办法规1部23批45部678表A12等345B理12C录123D1234E123F1234567书89G12H表1234567况89表I1214.10.2.1区域公司应不定期对各项目部的物资需用/采购计划、采购、消耗过程中的全部资料、票据进行检查，作为以后考评各项目部14.10.2.2工程完工后项目部必须按公司档案管理的要求将有关重要资料交区域公司/债务确认完成定案；项目物资归口部是项目物资资料档案编制的第一责任人，区域公司建造管理部物资组定期对项目的物资资料及档续，做好资料交接记录,确保资料的完整性。交接手续以书面形式进行，列14.11.2项目部根据现场实际需要，制定《主要施工设备需求计划》（CSCEC-0902），有计划组织施工设备进（退）场。14.11.8项目部设备工程师应对在用设备的使用费做好统计。1项目部在工程正式移交前一个月或者正式停工前（预计停工期不少于一个月）一周，制定工程收尾工作计划，妥善安项目部收尾工作2项目收尾工作主要包括工程清理、工程项目部资产及剩余物料处置、工程竣工结算、工程款回收、工程保修、项目总3所有收尾项目的完工计划，经项目经理签字审批、项目部盖章后，报区域公司建造管理部门备查，区域公司建造管理部门对项目收尾工作计划及时性、适宜性和有效性进行审批，大型项目还需报公司建造管理部门审批。收尾计划一旦4区域公司建造管理部门对项目收尾工作计划执行情况按时考核，进行奖罚，每月公示，公司对区域公司建造管理部门5由项目部工程部部牵头组织与协调，首再逐步进行工程结算、档案资料归档移交、工程保修、项目部撤离及考核等工1项目经理组织编制《竣工收尾工程销项工作计划表》，根据销项计划项目部收尾工作计2销项计划制定应按层次和阶段来组织，确保顺利销项收尾。第一层次为主要未完工程量（含分包）；第二层次为按部位或房间整修项目、第三层次为按照验收移交区段划分123后4收5-6后7备1——2——3——1——2——3——4——5——6——7——8——9————————1——2——3——1——2——3——4——5——6——1——2——3——4——5——6——7件——8——9————————————————1——2——3——4——5——6——7——8——9——————1后2后3项目需上报公司）。4部515.3.2.1项目管理总结由正文和附件两部分组成，正文部分包括：8）其它方面总结（合同管理方面、保函及保证金管理方面、客户关系管理提交项目成本分析资料、项目档案移交证明、项建筑工程保修的范围，按总包合同和建设部4）室内地平空鼓、开裂、起砂、面砖松动，有防水要求的1）基础和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合3）电气系统，给排水管道，设备安装为2年；4）装修工程为2年；维修人员在业主通知后4小时内内赶到现场并于6小时内完成维修；15.5.5.4其它情况下，维修人员须在业主通知后24小时内赶到现场，视情况确定维16.1.2.2项目部负责商务策划的实施，并进行全程动态管理。1投标阶段策划在前期勘测设计、初步设计、施工图设计功能需求以及设计可以能的变化，制定科学合理的投标报价策略，实现商务标与技术标有效结合提交投标文件前10天区域公司市场部拟定项目务总监、项目总工书2合同谈判策划签约前合同风险研判，拟定谈判方案，优化合同条件合同谈判区域公司合同归口部门各相关部门管理办法》3项目过程策划组织编制商务策划书，上报区域公司商务管理部评审《项目目标管理责任书》签天内或进场施工30天内区域公司商务管理部门总监、相关人员表4竣工结算策划分管领导参与审核、审批会同项目部进行结算策划总包结算递交前区域公司商务管理部门商务总监划评审表二、过程策划要点5策划内容包括施工图纸优化、现金流、签证索赔、总承包管理、税费、关系协调等详见《项目商务策划书》模板---项目商务策划书6策划交底将策划内容按项目岗位职责进行分解、组织对项目有关人员进行商务策划书交底。商务策划书审批后项目经理/项目部相关部门区域公司商务管理部-7策划立项与实施按整体策划书中策划点和施工进度进行专项策划立项，经区域公司审批后实施，当项目的实际情况与策划书内容发生较大变动时，应调整策划立项并在审批后实施。立项提交时间：施批时间：天内项目经理/项目部相关部门区域公司商务管理部、工程技术部、设计中心项目优化立项申报表8动态调整项目部月度、季度成本分析中应总结当期策划完成情况，制定下月、季策划实施重点及措施。企业对项目策划实际情况、原策划执行中修正情况等定期跟踪和检查考核前项目商务区域公司商务管理部相关部门商务策划动态调整注1．切实开展项目前期勘察设计、合同谈判优化、合同预算清单等单项优化。注2．区域公司商务管理部在拟实施施工方案提交发包人确认前，牵头完成施工方案的技术经济分析，选择科学合理施工方案，达到人、材、设、机、管理费等综合成本最优目标。1项目总工、各专业工程师有责任发起提出签证索赔，负责签证索赔报告的起草、工程量的计算、跟踪和办理，项目商务总监负责工程量的部各专业工程师2小组负责签证索赔事件和签证索赔报告的会审以及相关工作理业工程师等3核、审批区域公司商务管理部审核，分额度按权限经相关领导审分管领导4递、监56认监注1：如需工程延误报告、工期补偿报告、工期费用补偿报告、往来函件处理与签发单等参照合同要求由区域公司自行设计。注2：项目每月30日前将变更签证索赔台账上报区域公司商务管理部，区域公司次月5日前将变更签证索赔台账上报公司商务管理部。注3：所有涉及的签收文件要求：最好在有重要信息的页面签字，若采取表单会签务必将重要信息写明（如：简要事由、涉及费用、涉及工期延误等）。12345工程量变化幅度超出±15%（或合同中约定的比例）的价格调整；67依法招标确定的按中标价调整；不需招标确定按双方89），1《分包签证专业工程师按指令内容要求分包方施工前表单：分2签证指令内指令内容组织施工，实施完毕后提交项目专业工程师进天内表单：分3领取分包经分包签证单由项目商务部统一编号管理，发生签证事项时由专业工程师向商务部门发生签证事项包经济签证单4项目专业工程师负责组织项目相关部门进行会审会签，项目总工确认签证实事，项目商务总监审核签证合理性及价款，项目经理审批，涉及转扣其他分包人或需其他收到后包经济签证单5一次性零星用工超过400小时，或增加工作内容、改变合同单价、无合同单价，涉及金额大于10000元以上的单项经济签证，必须上报区收到后区域公司商务管理部包经济签证单6单份签证超过2万元的经济签证，必须经过区域公司分收到后区域公司商务管理部区域公司包经济签证单7所有项目分包经济签证实行月清月结办法，原则每周清一份留区域公司商务管理部，一份由项目商务总监留存，一份返还分包人。未完成签字审批手续前一律不得月表单：分8项目商务总监对分包签证单以各分包人为单位分别进行连续编号，建档保存，并建立签证管理台账。涉及转扣其他分包人或需其他分包人签证确区域公司商务管理部度分包签证管理台账9商务总监将本月所有连续编号的签证单及《分包经济签证月清确认单》统一报区域公司商务管理部，由区域公司商务管理部进行月度封存。未进行月清封存的签证均视为无效签证，不得计入区域子公司商务管包经济签证月清确认单12定3必须先认定返工责任，由责任方负责。确非施工单位原因造成的返工，便于计算工程量的按定额计算，零星返工及不能明确计算工程量，现场签证人员事前组织核定返工工程量及单价，并报区4补56装卸、回库整理包含在劳务合同单价或总价中，原则谁使用谁装7合同有明确约定执行合同约定；如无约定，双方对拟达标准事先确定一次性包干费用，并报区域公司主管部门及区域公司领导审81量盖章，不能盖章时，分包签字代表人必须取得分包单位的授权委托书，过程付款或报量单前监告2对分包单位本月完成的形象进度进行审核确认，时间点为上监3考核分包方每月报量中的安措费，可根据月度考核情况单独计量，由项目安全总监进行考核（按分包单位实际投入情况计取费用）。监4将当月各分包方领用的甲供材料数量和价格进行计算汇总，签字确认后提交项目商务总监，作为分包报量材料节超审5对分包人违反分包合同有关规定，造成我方经济损失及费用增加的，涉及转扣其他分包人或需其他分包人分摊的必须明确，应及时提出处理意见，经项目经理签字后递交项目商务师件6认项目商务总监审核完毕，项目经理审批后报区域公司商务管如发现问题以书面通知形式及前知7交完成数据的录入或提交财务部门《分包月度报量管理台账》并上报区域公司商务管理部和财务资金部，做为资金计划审批的依据。对于未及时审批的过程付款或报量单，台账中应前公司商务管理务资金部收记录或录账1分包结算条分包方所提交的结算书必须签字、盖章（与合同一致），附分包方进算条件会签单2项目商务总监组织相关部门会审会签，不符合条件退还分包方。进行算审查会签表3区域公司审核分包结算、结算条件会签单、审查会签表、初审计算底稿由我方项目人员提交，区域公司商务管理部组织进行审确、条理清晰。电子文部结算审查会4结算确认归档区域公司审核后需取得分包方的确认，双方签字、盖章后提交财务部部财务资金部门签收记录或收发文记录5分包结算监控对本单位所有分包结算办理情况进行跟踪管部度分包结算6分包结算督对区域公司、项目的分年初、年部告②项目部递交区域公司审核的分供方结算资料应包123价和方式是否按分包合同和有关文件规定计456789工程完工后30天内，区域公司商务管理部门应组织相关部门对项目成本进1重点做好结算资料原件分类留存管部2部3部4交修改、在复核，结算目标值定案，确结算目标责任书》，总包结算书报发部5案时催办、共商对策，监控报表及时上部6结结算办理完成后及时上报资料并办理地点、建造时间、专业分类建立企业部123456789项目经理部应在合同规定的时间内向发包方递交竣工结算书及完整的结算准化管理，加强总承包项目的安全生产管理工作,最大限度地保障员工在生17.1.2.2项目部应根据规模或性质设置独立的安全生产监督管理部或明确安全生产设计团队应当在设计中提出保障施工作业人员安全和预防生产安全事故的1技术、安全部门23项目部技术、生1子23月内1）项目部负责本单位危险源辨识，并形成危险源清单，2）项目部应建立全过程危险源目录，主要包括危险性较大分部分项工程、3）按照分级管控原则，项目部全面管控危险性较大分部分项工程、超过一4）项目部应建立危险作业许可制度，对危险作业内容和方案进行审批，对5）项目部对危险作业活动要全过程旁站连续监控，确保作业过程按照方案6）项目部应建立重大危险源公示制度，在醒目位置公示不同阶段、不同时），3）新入职管理人员应参加企业组织的入职安全教育培训，详见《中建科技5）特种作业人员必须接受专门的安全作业培训，取得相应操作资格证书后6）采用新工艺、新技术、新材料或者使用新设备，必须对相关生产、作业7）开展安全教育培训应做好记录，并建立安全教育培训档案，对培训效果①安全生产费用优先用于满足安全事故隐患整改支出或达到安全生产标准③项目部应当对分供方落实安全防护措施情况和分包工程的安全生产费用③项目部应对存在未及时整改或发生重复性问题的责任单位和责任人应进123查456门72）项目部应识别和配备适用的国家、地方、行业安全技术标准及规范，并3）项目部根据危险源及其风险评估结果，制定相应的安全技术措施，并将4）项目部应制定专项安全施工方案的编制计划，并编制危险性较大工程汇2）安全技术交底包括施工组织设计及专项施工方案的交底、分项工程的交3）安全技术交底应分级进行，并逐级交到施工作业班组的全体作业人员。1）安全策划中必须制定安全验收计划。验收时应明确验2）验收的范围包括但不限于以下内容：危险性较大的分部分项工程、个人3）大型机械设备、起重升降机械和附着式升降脚手架等设施设备安装完毕4）验收合格的出具自检合格证明，并向项目部进行安全5）项目部参加验收人员包括项目部总工程师、责任工程师和技术部门、安7）一般防护设施，各类临边、孔洞、安全通道、安全网由项目部责任工程8）个人安全防护用品和消防器材由项目部责任工程师组织验收，安全生产9）对涉及施工安全的材料、构配件、机具、吊索具等，项目部应按现行有17.1.6.4“双优化”安全生产监督管理2）所有施工图优化必须经原设计单位批准，并经公司相关部门（设计、技2）构配件现场存放层数必须满足安全技术规程要求，并设置专用可靠的货4）构配件安装应设置牢固可靠的临时支撑措施，并在交接班检查中作为