南宁市永恒影像公司薪酬体系优化研究

南宁市永恒影像公司薪酬体系优化研究目录TOC\o"1-3"\h\u南宁市永恒影像公司薪酬体系优化研究 南宁市永恒影像公司薪酬体系优化研究摘要为谋求发展，多数企业更注重增强核心竞争力，而人才的竞争力是一个企业立足于市场竞争的关键。在人才的管理过程中，薪酬的管理又是制约企业人才竞争力的一个重要节点。本文以南宁市永恒影像公司为例，在立足于问卷调查数据基础上对该公司的薪酬管理现状进行分析，总结出当前该公司薪酬管理存在的问题和原因，最后提出优化该公司薪酬管理的举措。本文从考核及薪酬等方面提出了具体的优化举措，并提出了优化实施保障，从而探究如何通过合理的薪酬激励等方面来强化员工综合管理，极大限度调动员工效能发挥，以及为企业管理水平的提升提供有益参考，对于完善员工管理起有益参考和借鉴作用，同时也为其他企业薪酬管理方面提供一定借鉴。关键词：南宁永恒影像薪酬体系优化研究一、绪论（一）研究背景在市场经济不断发展的过程中，市场机制等方面呈现出不断成熟的进步，但是企业面临的各种竞争也日渐激烈，尤其是人才和科技水平的竞争，直接关乎企业能否谋求一席发展之地，这也是制约企业长远发展的关键。技术水平的提升能够显著促进生产效率提升，为企业谋求更加低廉的成本及显著的技术优势，对于超越竞争对手起着无法取代的作用；除此之外，人才效能的发挥也是无法忽视的关键，毕竟员工业绩水平将影响着企业的各项业务推进，尤其是核心员工更为关键，只有企业不断地增强员工效能，其经营水平才能够不断提升[1]。对于员工而言，其之所以在企业工作，一方面是为了在为企业做贡献的同时彰显自身价值，另一方面就是获取应有的报酬以维持生活等。对于企业管理而言，薪酬管理具有多方面的作用：第一，激励功能；第二，补偿作用，当员工为企业付出辛勤汗水的时候，企业理应给予员工相应的报酬，这就是对员工劳动的一种补偿。第三，资源配置效应。正是由于薪酬管理在企业管理过程中发挥着巨大作用，本文以薪酬管理优化为研究视角，探究如何通过合理的薪酬激励等方式强化员工综合管理，最大限度调动员工效能发挥，以期为企业管理提供有益参考。（二）研究意义对于企业管理而言，之所以将绩效考核和薪酬管理充分结合运用，首先，只有通过合理的薪酬管理才能激发员工的工作动能，对其工作积极性和潜力起着激发作用，更能够通过薪酬管理发现员工存在的不足及问题[2]；其次，只有借助于合理有效的薪酬管理，企业的战略目标更容易落实，只有当员工的工作效能较高的情况下，企业的战略目标方可更快、更好地实现。（三）研究内容人才的竞争力是一个企业立足于市场竞争的关键，而在人才的管理过程中，薪酬的管理又是制约企业人才竞争力的一个重要节点。本文以南宁市永恒影像公司为例，在立足于问卷调查的数据基础上对该公司的薪酬管理现状进行分析，总结出当前该公司薪酬管理存在的问题和原因，最后提出优化该公司薪酬管理的举措。（四）研究方法1.文献研究法首先对薪酬管理的相关资料进行细致梳理，这样能够为本文研究奠定文献支撑。同时探讨了薪酬体系的特点、相关理论与应用等方面，以增强相应的理论支撑。2.问卷调查法本文结合对公司员工的问卷调查开展薪酬管理研究，在现状分析的基础上识别企业在薪酬体系运用过程中存在的问题。此外，本研究过程中充分利用问卷调查法对管理人员及优秀员工进行薪酬管理调研，对企业现行的薪酬体系运用存在问题开展重点分析，并对反馈问题加以梳理。（1）调查问卷设计整个调查问卷主要包含引言和主体两个部分的内容，通过引言向员工表明进行这次满意度调查的目的，旨在通过员工薪酬管理的实施效果反馈，消除调查对象对于调研的戒备心理[7]。在主体部分，重点围绕员工对薪酬水平的评价、绩效考核的评价等方面进行，毕竟薪酬必然涉及到绩效考核方面的问题，整个员工评价调查是基于相关学者的研究成果整理改进而成。（2）问卷的发放与回收目前来讲，除了总经理及副总经理之外，该公司员工共计81人，此次问卷调查覆盖了市场部以及所有职能部门负责人、员工，调研侧重点在于员工对于现行薪酬体系的评价程度，探讨公司薪酬管理过程中存在的不足之处，以及员工所提出的相应改进建议。由于调研过程是在公司内部进行的，时间为2021年11月18日到11月22日，发放并回收问卷81份，将其中5份无效剔除，共得到76份有效问卷。（五）论文结构本文主要由七章组成，其中第一部分为绪论。第二部分为文献综述理论及研究综述。首先对薪酬体系设计的基础理论进行分析，其次分析了本课题国内外的研究现状。第三部分为分析南宁永恒影像公司的基本情况。第四部分为南宁永恒影像公司的薪酬管理现状。第五部分为南宁永恒影像公司的薪酬管理存在的问题。包括问卷调查分析。第六部分为南宁永恒影像公司薪酬体系优化建议。第七部分为结论与研究展望。二、文献综述（一）薪酬体系设计的基础理论1.需要层次理论需要层次理论是美国学者马斯洛在20世纪40年代提出的，他将人的需求按照高低进行划分，共分成了5个部分的内容，分别是对生理的需求、对生活安全的需求、对归属和爱的需求—社交的需求、对能够得到社会以及他人所尊重的需求、对能够实现自我价值的需求[3]。2.双因素理论双因素理论(twofactortheory)有个别名叫做“激励-保健理论”。他是由美国心理学家赫茨伯格在1959年所提出的理论，赫兹伯格认为影响员工绩效的两大因素满意和不满意因素。企业员工在获得激励因素的满足时，会很满意，这将起到一定的激励作用:反之，如果激励因素得不到满足，员工也不会感到不满意，并没有产生所谓的不满情绪。对于保健因素来说，如果员工得不到满足，将会十分的不满意，产生很大的不满情绪:反之，如果保健因素得到满足，员工并不会感到满意[3]。3.公平理论美国心理学家、管理学家斯达西·亚当斯(StaceyAdams)在其1965年出版的《社会交换中的不公平》一书中提出了公平理论(equitytheory)。在现代企业管理过程中，公平理论越来越受到企业管理者的重视，并逐步将公平理论与实际的管理相结合，以期达到更优的管理效果[4]。4.薪酬体系的内涵（1）薪酬概念薪酬是用工单位对劳动者提供劳动后支付的劳动报酬，员工获得的各种形式的补偿的统称。薪酬管理是企业高层管理者及员工共同最为关注的内容，说明薪酬管理在人力资源管理体系中占有重要地位。薪酬的激励作用可以充分实现激励效应，而薪酬的保障作用可以保障员工技能的提升及满意度的提高，薪酬管理可以提升员工的绩效表现。薪酬水平、结构及构成三者设计相结合共同组成了薪酬体系方案设计。其中薪酬水平方案设计确定可以有针对性的制定符合企业经营状况与支付能力的薪酬管理制度，避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。（2）薪酬体系构成薪酬结构一般划分为以货币形式体现的经济性薪酬及不以货币形式体现的非经济性薪酬两类。其中经济性薪酬以货币形式体现顾名思义就是企业参考一定支付标准用货币向员工支付薪酬，薪酬的经济性又分为直接经济性与间接经济性。直接货币经济性薪酬主要包括工资、奖金、津贴补贴等。间接货币经济性薪酬通常称为福利，即不以货币为支付及表现形式。福利涉及与员工日常生活息息相关的保险、住房公积金、带薪休假、员工带薪培训及节假日礼品发放等。间接经济性薪酬实施目的是为员工提供生活便利减少个人生活支出，不直接将货币发放给员工。不以货币形式体现的非经济性薪酬目的是让员工内心感受到公司的重视而愉悦，但这种“薪酬”无法用货币等经济手段来衡量。不以货币形式体现的非经济性薪酬包括工作本身、自我价值实现或工作环境氛围等的因素。例如参与企业经营管理活动、锻炼发展领导能力的培训机会或社会地位的提高等。（二）国内外研究现状1.国外的研究现状亚当·史密斯明确指出了薪酬在经济增长中的作用，该理念的提出受到了广大学者的认可，并开展了大量的研究。亚当·史密斯认为在员工管理过程中，薪酬的激励效应尤为明显，能够通过适当的薪酬体系管理来激发员工积极性和潜力，此外，社会比较将会促进薪酬分配的公平性，为员工创造良好的竞争环境。美国学者米尔克维奇通过全球不同地区的薪酬对比认为，经济发展状况的差异使得薪酬的内涵也不尽相同，尽管如此，在薪酬管理过程中还是需要遵循以下原则：第一，内部一致性，强调的是内部公平一致的薪酬管理体系；第二，外部竞争性，侧重于与外部同业的薪酬对比；第三，激励性，这也是薪酬的关键效应；第四，管理可行性，薪酬体现必须有效可行，否则难以起到应有的作用，这位现代薪酬管理奠定了重要基础[5]。2.国内的研究现状国内对于薪酬的研究起步阶段在于对国外薪酬理论的引进及学习改进，之后不断进行国内企业的薪酬调查，并重点探讨如何优化薪酬体系，通过薪酬激励的途径提升员工业绩水平，促进企业经营效益的提升。李增泉立足于上市公司高管的角度探讨薪酬激励，并选择了1500家上市公司高管进行实证对比，通过分析得知，多数企业的规模和高管薪酬明显正相关，但是并不意味着企业经营效益的不断提升，且出现地区差异较大。魏刚立足于800家上市公司高管，得出结论类似。郑煦平通过大量实证研究认为，薪酬激励在我国多数企业管理过程中发挥着无可替代的作用，这也是国内较为广泛的员工激励手段，主要在于员工需求尚未充分满足。卢馨立足于深圳地区部分科技型员工，探究其薪酬激励情况，通过研究得知，科技型核心员工不仅在乎薪酬激励，同时对于组织文化、管理方式、规章制度等方面较为注重，并在此基础上构建了薪酬激励模型，对相关影响因素进行加权分析。朱喜海从量化分析的角度探究了薪酬激励的效应水平，同时立足于企业发展目标，通过分析得知，薪酬激励效应的发挥主要在于四个方面的影响：第一就是员工实际收入水平，这直接关乎员工生活质量；第二，收入与付出之间是否存在一定的均衡，也就是说付出与回报的公平性；第三，内外部薪酬差异，这是与同业之间的薪酬对比；第四，收入水平能否与企业发展实现均衡；这些因素直接关乎薪酬激励效能的发挥[6]。国内对于薪酬的研究起步阶段在于对国外薪酬理论的引进及学习改进，之后不断进行国内企业的薪酬调查，并重点探讨如何优化薪酬体系，通过薪酬激励的途径提升员工业绩水平，促进企业经营效益的提升。文主要着力于分析中小企业的薪资结构。三、南宁市永恒影像公司经营概况永恒影像前身为永恒艺术影廊，创办于1991年5月，致力于婚纱摄影和冲印事业。次年，在此基础上成立了永恒实业公司。经过一代人的苦心经营,永恒实业公司在1999年改制并撤销,永恒专业影像有限公司成立,随后在2001年正式更名为永恒专业影像连锁有限公司。2014年永恒影像旗下专业儿童摄影品牌——童萌会正式进军儿童摄影市场，经过不断努力在本土市场上打响了名气，获得广大消费者的认可。2015年“臻爱永恒”全球高端私人定制摄影会所揭幕、永恒冲印正式更名永恒生活照相馆、童萌会悦合会所开业等里程碑式的事件展示出永恒影像锐意进取，开拓创新，在为消费者提供服务的道路上追求百分百满意的精神。2019年，永恒婚纱再创行业巅峰神话,开始着手打造影楼首家“结婚概念集成馆”，集婚纱摄影、婚纱礼服定制、钻戒定制、婚礼跟拍、婚庆服务、儿童摄影为一体的一站式婚嫁中心。真正成为中国结婚事业服务专家及领导者。2022年，品牌升级，31年口碑品牌，每年服务超20000对新人，广西唯一“中国十佳’婚纱摄影品牌。经过31年的风雨征程，永恒影像目前主要业务领域为婚纱摄影、数码冲印以及儿童摄影，公司旗下的永恒婚纱、永恒照相馆，童萌会儿童摄影等几大品牌形成了齐头并进，稳步发展的形势。1991年至今，永恒影像多次获得消费者信得过单位、行业内先进单位等殊荣，近年来获得了许多含金量极高的重量级奖项:2012-2013年度获得中国婚纱摄影“十大杰出品牌中国人像摄影学会企业”、“2016年度贡献奖”等。（一）公司组织架构总经理行政部经理人力部经理财务部经理行政部总经理行政部经理人力部经理财务部经理行政部人力部市场部财务部市场部经理图SEQ图表\*ARABIC1组织结构图（二）人员基本情况目前，该公司员工合计86人，人员占比最大的是市场部，具体构成如下：公司总经理1人、副总经理4人，客服部15人、人力部13人、财务部5人、行政部10人，市场部38人。人员学历情况。该公司员工整体学历素质比较高，86个人中有8人为研究生，54个人为本科学历，24个人为专科学历。员工年龄情况。该公司员工的年龄大多为30岁到40岁，在这个年龄区间的有50人，40岁以上的员工为15人，30岁以下的人为21人。由此说明员工大多处在事业的上升期。员工工龄情况。该公司员工中，有20人在该公司工作了5年以上，45人在该公司工作了3年以上，21人在该公司工作不足3年。南宁永恒影像公司作为一家区内起步较早的婚纱影像公司，其重视职位与求职者的完美结合，在甄选人才的过程中严格招聘流程、细化招聘标准和要求，为公司选择适合的人才，注重人才的保留和发展，实现双向共赢。（三）南宁市永恒影像公司薪酬管理发展历程在公司成立初期，包括负责人在内仅有10人，每个人既要开展营销业务，又要进行相关的综合支撑工作，可以说每个人都相当于一个多部门的集合体，从营销前端一直到后续的服务跟进要全程负责，在薪酬管理方面除了预留公司必要的后续运营等费用外，进行薪酬的平均分配。基于前期公司缺乏相应的部门设置，加之相关的管理规范等严重缺乏，整个公司管理处于不断完善期，在前两年的时间里，公司并未进行真正意义上的薪酬管理。对于员工的工资标准，以及相关的福利待遇，均由公司负责人决定；在年终奖分配方面，主要是结合两个方面：一是工作业绩情况，即创收水平，二是负责人对员工的工作表现评价；相关的岗位调整及晋升亦是如此。在员工提升方面，主要借助于以老带新的途径，并没有系统的培训体系，往往是老员工指导新员工开展相关的营销及服务支撑等工作。在各项业务不断发展的情况下，公司的经营业绩也出现了大幅上升，业务不断增多的情况下对人员的需求也相应增加，这种情况下公司人员不断增多，原有的单一垂直管理模式已经无法适应公司发展，基于此，公司管理部门逐渐成立并日益完善，一方面通过外部招聘来补充人员，另一方面开展了内部竞聘，从而充实职能部门，这样更能够为市场营销人员提供有力的服务支撑，也能够使其更专注于营销业务，这样能够增强销售队伍的专业性及高效性。通过薪酬管理的优化来激发员工的个人潜能，最终促进公司人才效能的发挥，进而推动公司各项业务不断发展。四、南宁市永恒影像公司薪酬体系现状本研究对南宁市永恒影像公司的薪酬体系现状进行分析，主要采取问卷调查法，并且针对南宁市永恒影像公司现有的实际情况，进行进一步的研究，在对相关的数据和资料实施分析研究的基础上，针对南宁市永恒影像公司的实际现状进行总结，研究其现有的问题，采用如今最先进的理论体对其存在的问题提出改进方向，并针对南宁市永恒影像公司的薪酬管理架构实施研究。公司薪酬体系现状分析本研究根据该公司目前实际情况分析，目前而言，该公司员工管理分为两个序列：管理序列、营销序列。营销序列主要指的是市场部，财务部、人力部等职能部门则称为管理序列。虽然人员的序列不同，但是薪酬结构方面而言是基本一致的，只是相应的岗位工资及绩效工资存在较大的差异，整体来说，员工的薪酬结构不仅包括基本工资、绩效工资，还包括奖金、福利。对于不同序列的员工而言，虽然其薪酬构成中均包括了基本工资和绩效工资，但是由于工作特性的差异，其二者的比例也存在较大差异，主要原因在于该公司目前员工薪酬管理采取的是年薪制，从而导致不同员工薪酬比例差异明显，具体如图4.6所示：表1员工薪酬结构员工序列职级固定薪酬绩效薪酬员工序列职级固定薪酬绩效薪酬管理序列普通员工80%20%营销序列初级60%40%主管80%20%中级60%40%经理助理70%30%高级60%40%部门经理60%40%资深60%40%1.基本工资对于不同序列的员工，其月度基本工资也呈现较大的差异，具体如下：第一，对于营销人员而言，其基本工资取决于其客户经理档级，目前而言，其档级为初级、中级、高级、资深等4个档级，不同的档级意味着其基本工资存在较大的差异。第二，从管理序列员工的角度来说，职级直接决定了其基本薪酬，不同的岗位职级形成了较大差异的基本工资，该公司管理序列员工职级分为普通员工、主管、经理助理、部门经理，管理部门员工的基本工资由其职级决定。此外，由于公司副总及总经理属于高级管理层，本研究不对其开展薪酬研究。管理序列员工基础岗位工资取决于员工的岗位职级，同时与学历及工作内容息息相关，从员工的角度来说，这是一种稳定性工作收入，作为员工的工作收入最低保障，是不能随意降低的；其基础工资具有较强的稳定性，对于员工而言，当其出勤情况达到公司相应要求的情况下即可全额获取，原则上员工每月的带薪事假不超过三天，超出部分将会扣减相应的岗位薪酬。2.绩效工资对于绩效工资而言，由于员工序列的不同，其在绩效考核内容方面也呈现很大差异，虽然都会对员工的工作行为及态度等方面进行考核，但是营销人员绩效考核更侧重于业绩方面，因此绩效工资根据员工序列的不同分为两种。员工实际的应发绩效工资计算如下：应发绩效工资=标准绩效薪酬*绩效考核得分/100绩效考核得分情况直接决定着员工的实际应发绩效薪酬，不同序列的员工采取不同的考核体系，相应的绩效考核指标及权重如下：（1）管理序列员工绩效考核对于管理序列员工而言，营销任务并不在其考核之列，由于其主要工作职责是立足于本岗位做好营销序列服务支撑及各项管理职责，因此其考核一方面是工作能力考核，另一方面是工作态度考核，其占比为6:4。工作能力主要从沟通、执行能力等四个方面考核，权重分别达到15%；而工作态度包括工作纪律、责任感等四个方面，权重分别为10%。在无定量考核的情况下，定性考核是其很好的补充，毕竟对于难以量化的指标而言，定性分析具有一定的现实意义，因此常借助于主观评价来进行衡量，尤其是员工的工作态度等方面的考核，这些内容虽然无法进行精确的数量衡量，但是作为员工发展的不可忽视的一面，因此需要进行相应的考核。（2）营销序列员工绩效考核在公司成立之初并没有相关的季度考核，仅仅是根据当年的利润情况进行年终奖下发，随着各项管理的不断规范，结合原有年度考核的基础上开展相应的季度考核，员工根据其绩效考核得分获的相应比例的绩效工资；各个季度的绩效考核构成了相应的年度考核，从而形成了固定化的季度考核、年度考核。公司每年结合其下一年度发展规划向市场部下达相关的营销指标：销售任务、创收，市场部进行任务分解，并逐步细化至团队个人，从而形成了营销人员个人年度任务及季度任务指标，市场部每个季度制定相应的营销竞赛方案，通过奖惩激发员工的主动性，同时进行相关的季度考核，从而促进各项考核指标的有效推动。该公司对于营销人员的考核侧重于三个方面：第一是销售任务完成情况，考核占比35%；第二是利润额完成情况，考核占比35%；第三是对营销人员的综合评价，考核占比30%，由其直接领导或部门领导进行评价。业绩完成率=实际销售额（或实际利润额）/任务销售额（或任务利润额）从营销人员的个人绩效考核角度来讲，其绩效得分取决于两个方面：一是取决于其业绩完成率，二是取决于领导的综合评价。由于存在绩效考核调整项，相当于绩效考核得分进行了一定幅度的上浮。对于营销人员的考核，由人力部牵头，市场部等相关部门协同，在每个季度结束后的次月开展相关的绩效考核得分核算，主要基于营销人员的业绩完成情况及综合表现，然后结合其绩效得分来下发其绩效薪酬。3.奖金第一，对于营销业绩提成不区分管理序列还是营销序列，按照公司统算标准。第二，在年终奖的分配方面，依然是根据职位高低及部门销售任务完成情况，具体的分配情况由公司管理层及部门经理决定，未能形成有效的员工绩效奖金激励，一般情况下，对于同部门、同级别员工而言，其年终奖相差很小，这种吃大锅饭的绩效考核，对于部门任务的完成不利。4.员工福利婚丧嫁娶。员工逢婚丧嫁娶，公司将根据情况给予一次性1000元福利补贴。员工结婚礼金由行政专员凭员工结婚证代办；员工直系亲属病故慰问金凭火化证代办。大病慰问。员工大病（含员工父母）住院期间，由行政专员办理慰问，原则上购买慰问品，总价值不得超过1000元，如遇特殊情况也可采用慰问金的形式，需经公司领导同意。节日福利。中秋、春节为员工发放福利品，同时对于生日员工发放生日福利。该公司目前员工管理分为两个序列：管理序列、营销序列。虽然人员的序列不同，但是薪酬结构方面而言是基本一致的，员工薪酬管理采取的都是年薪制，只是相应的岗位工资及绩效工资存在较大的差异，整体来说，员工的薪酬结构不仅包括基本工资、绩效工资，还包括奖金、福利。（二）员工对公司薪酬体系的评价本研究为了全面了解公司员工对公司目前薪酬体系的评价情况，分别从个人基本信息收集，员工对目前公司薪酬结构的评价，基本工资等级晋升情况评价，薪酬水平评价，薪酬支付内部公平性评价等五个大方面来展开问卷调查。1.薪酬设计方面薪酬制度满意度在该公司现行薪酬制度方面，对目前薪酬达到满意及以上的人员仅占20%；而在34%的员工看来，其对薪酬制度有着明显的不满意，在36%员工看来很不满意；仅有10%的受访者认为一般。说明员工对公司薪酬体系的满意度不尽人意，整体而言呈现突出的消极，这也说明公司薪酬管理并未得到员工充分认可。图图SEQ图表\*ARABIC2南宁市永恒影像公司薪酬制度满意度调查对于员工薪酬水平满意度的调查，本研究从岗位工资、绩效薪酬及奖金三个方面开展对比分析。第一，从基本工资方面来讲，仅有20%的员工表示对目前的基本工资满意，而13%的员工认为基本工资水平一把，67%的员工对基本工资处于不满意状态，整体而言，一般以以下的评价占比为80%，说明公司的基本工资水平并未得到多数员工认可。第二，从绩效薪酬的角度来看，仅有9%的员工对绩效薪酬非常满意，13%的员工表示满意，而15%的员工认为绩效薪酬水平处于一般状态，63%的员工明确表示对于公司的绩效薪酬处于不满意状态，整体而言，对于绩效薪酬评价处于一般及以下的比例为78%。第三，从奖金方面来看，仅有16%的员工认为公司的奖金水平令人满意，而11%的员工认为一般，43%的员工表示不满意，30%的员工表示非常不满意，整体而言，73%的员工对奖金处于不满意状态，一般及以下的评价占比合计为84%。整体而言，多数员工认为公司的薪酬水平较低，在薪酬方面竞争力不足，无论是内部竞争力还是外部薪酬竞争力，都有待于提升。薪酬体系合理性无论是职能部门员工还是营销人员，其在薪酬结构方面基本一致，主要的区别在于岗位工资、绩效工资等方面的差异，整体来说，员工主要的薪酬在于基本工资及绩效薪酬两大方面，此外还包括奖金、福利方面。通过问卷调查分析，目前的薪酬体系达到基本合理及以上的人员仅占11%；而在41%的员工看来，其存在明显的不合理性，在32%员工看来非常不合理；仅有16%的受访者认为一般，整体而言，在大多数员工看来，目前的薪酬体系不够合理，一般及以下的占比达到了89%，这说明该公司的薪酬体系有待于进一步优化。图图SEQ图表\*ARABIC3南宁市永恒影像公司薪酬体系优化合理性调查2.绩效考核方面（1）绩效考核制度对于绩效考核非常满意的员工占比8%；对绩效基本满意的员工占比仅为12%；而明显不满意的员工占比为45%；而35%对绩效考核非常不满意；综合来看，对于绩效考核一般及以下评价的占比累积达到了80%，说明公司目前的绩效考核满意度较差，绩效考核难以充分调动员工潜能。图图SEQ图表\*ARABIC4南宁市永恒影像公司绩效考核制度满意度调查（2）绩效考核权重从绩效考核权重设计方面来讲，仅有9%的调查对象认为绩效考核权重很合理，13%的调查对象认为绩效权重合理，而11%的调查对象认为一般，对于35%的调查对象来讲，其认为现行绩效考核的权重非常不合理，32%的调查对象认为现行绩效考核权重不合理。整体来说，对绩效考核权重评价一般及负面的评价累积占比达到了78%，呈现了较高的占比，这也直接反映出考核权重优化的紧迫性和现实性；通过考核权重的调整来更好地衡量员工的工作情况，从而形成按劳分配的良好激励氛围，进而充分激发员工工作积极性。图图SEQ图表\*ARABIC5南宁市永恒影像公司绩效考核权重合理性调查（3）绩效考核指标在考核指标设计方面，73%的人认为不合理，呈现了较高水平，这也直接反映出考核指标改进的紧迫性；10%员工认为绩效考核一般；17%的员工认为现行绩效考核合理；整体而言，对于考核指标一般及负面的评价累计占比达到了83%，这说明绩效考核指标重新审视的必要性，认为指标不合理的主要原因在于随着业务不断发展，相应的考核内容和指标并没有及时的修正，不利于激发员工工作积极性。图图SEQ图表\*ARABIC6南宁市永恒影像公司绩效考核指标满意度调查通过上述分析得出，该公司目前在薪酬设计方面和绩效考核方面不合理，员工对公司薪酬制度和薪酬体系合理性认可度低，绝大多数员工对公司现有绩效考核制度，绩效考核权重，绩效考核指标不满意。公司现有福利、奖金低且不完善。五、南宁市永恒影像公司薪酬体系存在的问题分析通过上述问卷调查结果分析以及南宁市永恒影像公司目前薪酬体系的相关数据汇总后，认为存在以下问题：（一）薪酬结构不合理无论是职能部门员工还是营销人员，其在薪酬结构方面基本一致，主要的区别在于岗位工资、绩效工资等方面的差异，整体来说，员工主要的薪酬在于基本工资及绩效薪酬两大方面，此外还包括奖金、福利方面。经过问卷调查分析发现，多数员工认为该公司现行薪酬结构存在较为明显的突出问题，主要表现如下：1.绩效薪酬占比过低对于不同序列的员工而言，业绩奖励是共性业绩提成，除此之外，其较为关键的薪酬在于基本工资及绩效薪酬两大方面，但是由于工作特性存在较大差异，二者的比例也应该存在明显差异[8]。主要表现在以下两大方面：经过问卷调查分析发现，多数员工认为公司现行薪酬结构存在较为明显的突出问题，主要表现如下：第一，营销人员绩效薪酬占比过低，对于发挥考核导向作用不利。就目前而言，营销人员虽然分为四个档级，相应的岗位工资也呈现较大差异，但是其固定薪酬占比均为60%，这就突出的表现出绩效薪酬占比过低的问题，过高的固定薪酬将会导致营销人员难以充分注重绩效考核，这将直接抑制考核导向效果的发挥。毕竟绩效考核和本季度的业绩发展指标直接挂钩，只有借助于绩效薪酬才能充分发挥绩效考核的引导作用，激发员工的工作潜能和主动性，否则绩效考核难以受到大家的充分重视。第二，管理部门员工绩效薪酬有待于进一步提升，从而更有效地降低人浮于事的现象。目前而言，普通员工和主管的绩效薪酬占比为20%，不利于通过绩效考核来促进员工兢兢业业工作，导致绩效考核得不到应有的重视，无法对员工形成较强的外在紧迫感和压力，不利于员工的管理；对于经理助理及部门经理而言，作为部门的负责人，承担着部门事务的管理，公司对其考核比重应该高于其岗位工资，从而更能激发其干劲，充分围绕公司业务发展重点尽心尽力。2.缺少工龄工资对于该公司来说，一是需要高水平的管理人员，二是需要稳定的高素质营销人员；为了更好地留住人才，在晋升通道相对有限的情况下，工龄工资尤为关键。而该公司目前在工龄工资方面没有明确规定，员工在公司工作满多少年有怎样的福利待遇，员工会产生无论怎样优秀在公司多长时间工资依然一样，新老员工工资没有对比，这无法激励员工的积极性。对于公司来说不利于公司发展以及留住人才。（二）绩效考核指标及权重有待完善对于员工而言，只有其工作付出得到公平对待、获取应得劳动报酬，其工作效能才得以有效发挥，从而创造更突出的业绩水平，这就是绩效考核的作用之体现。但是在该公司绩效考核过程中存在着以下问题：1.绩效考核指标较为单一第一，营销人员考核过程中业绩指标考核较为单一。该公司对于营销人员的考核集中在业绩指标、综合表现，而这两个方面的考核指标明显单一：业绩指标仅考核销售完成率、利润完成率，而对回款情况、后续服务质量等方面未加以考核，而这些方面都是与市场部工作密不可分，也是和员工个人密切相关的，在对营销人员工作量考核方面应该把这些纳入进去，而不是简单的以销售量和利润为考核唯一指标；此外，对于员工的综合表现要有具体的考核指标，如出勤率、个人奖励等方面，这些都是具体指标，只有指标具体化，才能更细致地进行相应的考核[9]。第二，管理人员考核未与公司业绩挂钩，考核指标过于主观化。目前公司对于管理序列员工而言，营销任务并不在其考核之列，由于其主要工作职责是立足于本岗位做好营销序列服务支撑及各项管理职责，因此其考核一方面是工作能力考核，另一方面是工作态度考核。工作能力主要从沟通、执行能力等四个方面考核；而工作态度包括工作纪律、责任感等四个方面。鉴于管理人员考核主要侧重于主观评价，未能充分的量化，具有较强的主观性，此外更为重要的是未与公司业绩指标相挂钩，不利于调到个人积极性，管理人员作为职能部门，更多的是为营销人员提供服务支撑，从而促进公司业绩的发展，因此在其考核中理应将之与业绩指标挂钩。2.绩效考核权重不合理第一，营销人员的行为考核权重占比过高。该公司对于营销人员的考核侧重于三个方面：第一是销售任务完成情况，考核占比35%；第二是利润额完成情况，考核占比35%；第三是对营销人员的综合评价占比30%，具体的考核评价取决于其直属领导。对于销售人员而言，其最主要的职责就是提升销售数量和质量，创造更大的利润水平。多数员工认为在营销人员考核方面应该将业绩指标作为首位，其次才是行为指标，因此30%的综合表现考评明显比重过高。第二，管理序列员工绩效考核比重需要增加业绩权重，对工作态度及能力考核比重加以调整。对于管理序列员工而言，营销任务并不在其考核之列，由于其主要工作职责是立足于本岗位做好营销序列服务支撑及各项管理职责，因此其考核一方面是工作能力考核，另一方面是工作态度考核，其占比为6:4。工作能力主要从沟通、执行能力等四个方面考核，权重分别达到15%；而工作态度包括工作纪律、责任感等四个方面，权重分别为10%。为了充分将个人工作与公司业绩挂钩，需要在管理序列员工考核权重中增加业绩权重。（三）员工薪酬晋升通道狭窄公司开展绩效考核的初衷是为了通过考核更有效地激励员工积极主动地发挥所能，创造更高的业绩水平，通过多层级将档次拉开距离，从而通过因人而宜来充分调动团队的工作积极性和能动性[10]；但是目前来说，对于营销人员而言，共分为初级、中级、高级、资深客户经理4个档级；对于管理序列员工而言，其职级分为普通员工、主管、经理助理、部门经理。不同的档级意味着其基本工资存在较大的差异，更代表着标准绩效薪酬的差异，对于该公司员工来讲，由于职级跨度较大，且同一职级之间缺乏必要的档级差距，基于高职级岗位有限，进一步导致了晋升难的突出问题，不利于员工效能的发挥。（四）薪酬激励运用范围较窄对于该公司员工来讲，由于职级跨度较大，且同一职级之间缺乏必要的档级差距，在更高职级更为有限的情况下，员工的晋升困难问题尤为突出，长期下去，员工的工作倦怠甚至离职现象明显上升，严重抑制薪酬激励效果的发挥。第一，固定薪酬的激励效应不足。基于职级跨度、档级缺乏的问题，导致固定薪酬差距不合理，影响了固定薪酬激励效应的发挥。第二，绩效薪酬激励运用较狭隘。目前的绩效考核结果主要运用在薪酬发放方面，由于绩效考核指标及权重不够合理，导致绩效考核的指挥棒作用较小，从而导致绩效薪酬的激励效应受到限制，绩效考核未能充分发挥员工职级调整的作用。一般而言，绩效考核优秀者应给予上浮一定比例的绩效薪酬，在等级评定过程中优先考虑晋级晋档，对于考核不合格者进行绩效薪酬降级、职级下调，从而利用绩效薪酬的调节作用引导员工发挥更高的业绩水平。（五）薪酬制度缺乏竞争力员工薪酬内部竞争力不足。由于员工档级设置不合理，呈现出明显的晋升困难、晋升通道狭隘的问题，不少员工在颇感晋升无望的情况，工作积极性重挫，导致该公司员工薪酬内部竞争力不足，普遍存在这样一种现象：该公司工龄三年以上的员工由于无法从员工晋升为主管，其薪资待遇和工龄一年的正式员工薪资基本一致，有对比才有伤害，导致老员工出现了严重的心理失衡，进而导致明显的怠工现象，只有让员工看到晋升或薪资提升的希望，才能激发其干劲，在调研过程中绝大多数调研对象提到目前晋升通道狭隘，员工很难看到晋升的希望，后续必须进行员工职级档级的优化。员工薪酬缺乏外部竞争力。据数据调查显示，该行业的平均薪酬水平为月薪8000元，而该公司的员工平均薪酬约六千元，与行业平均薪酬差距较明显，一方面不利于留住优秀员工，容易造成员工流失，形成较高的离职率，严重不利于发挥员工效能；另一方面不利于吸引优秀人才，对于该公司长远发展不利。除此之外，公司并没有每年组织不同序列员工进行专门的绩效排名评优评先，并没有给予绩效排名前10%--20%等相应的年终物质奖励等；此外，也没有对绩效靠前的员工予以相应的职位晋升等。通过对南宁市永恒影像公司现有薪酬管理方案中存在的问题实施研究、分析，找出问题的本质所在。并且针对这些问题实施薪酬管理方案的优化，确保公司可以更好的发展。要实现这个目标，需要大家齐心协力才能构建出一套适应公司现阶段发展的科学高效的薪酬管理体系。六、南宁市永恒影像公司薪酬体系的优化建议（一）优化建议1.优化员工薪酬结构（1）提升员工绩效薪酬占比对于该公司员工来讲，固定及绩效工资是主要部分。对于不同序列的员工而言，由于其工作差异尤为突出，二者比例也应体现显著差别化，从而通过绩效薪酬的方式来达到更好地激励员工的效果。借助于调研分析，目前该公司绩效薪酬占比过低，不利于绩效考核引导作用的发挥，因此需要调整绩效薪酬占比。（2）将员工的工龄工资纳入薪酬体系对于该公司来说，一方面需要高素质的管理人才，另一方面需要稳定的优秀营销人员；这些都离不开合理的薪酬支撑，否则极易造成核心员工流失。试想当大家岗位级别一样的情况下，进入公司四年和两年的员工是同样的待遇，员工必然容易滋生消极情绪，形成内在不公平现象，从而制约着员工效能的发挥。鉴于该公司目前无工龄工资的情况，为了更好地留住人才，让员工具有更强的归属感，需要在薪酬体系中增加工龄工资，工龄工资的增加一是能够降低老员工的不公平感，另一方面也更加调动员工的工作积极性。经过问卷反馈，为促进员工的忠诚度，公司需要对入职满一年的正式员工每月发放工龄工资，对比同行的薪资结构，暂定标准为：一般员工200元/月，部门经理助理及以上员工为500元/月，并且在本公司工作年限越长，工龄工资越高，工龄工资等于工龄工资标准乘以本公司工作年限。2.优化员工绩效考核指标及权重之所以开展相应的绩效考核，最主要的目的在于发挥绩效考核的引导作用[11]，毕竟绩效考核和本季度的业绩发展指标直接挂钩，否则绩效考核难以受到大家的充分重视，同时通过考核找出其不足之处，进而及时改进优化，从而改进工作质量，但是考核并不是面面俱到，并不需要在考核体系纳入各个指标，需要侧重的是核心指标，从而形成关键绩效考核指标，也就是我们常说的KPI考核。此外，鉴于各个关键考核指标的重要性有所差异，就需要为相应的考核指标设置权重，从而形成了绩效考核权重。3.优化员工晋升通道对于该公司员工来讲，对于营销人员而言，其不仅包括初级、中级客户经理，还包括高级、资深等档级；对于管理序列员工职级划分来讲，主要是普通员工、主管、经理助理、部门经理[12]。不同的档级意味着其基本工资存在较大的差异，更代表着标准绩效薪酬的差异，对于公司员工来讲，由于职级跨度较大，且同一职级之间缺乏必要的档级差距，基于高职级岗位有限，进一步导致了晋升难、晋升通道狭窄的问题。公司目前普遍存在这样一种现象：入职三年以上的正式员工，由于无法从员工晋升为主管，其薪资待遇和工龄一年的正式员工薪资基本一致，有对比才有伤害，导致老员工出现了严重的心理失衡，进而导致明显的怠工现象，只有让员工看到晋升或薪资提升的希望，才能激发其干劲，在问卷反馈中，绝大多数被调查对象提到目前晋升通道狭隘，员工普遍认为晋级困难，这也是进行员工职级档级优化的现实必要性。4.强化绩效考核结果运用（1）规范绩效考核流程对于该公司而言，无论是管理人员还是营销人员，其绩效考核频率为每季度进行一次，具体的执行牵头部门为人力部，其他相关部门作为配合，每个季度的首月进行上一季度的考核[13]。对于业绩指标核算而言，人力资源部结合上一季度的业绩数据来核算员工的业绩指标完成情况，从而完成业绩指标的核算。对于定性指标考核来讲，参考360评价法进行综合评价打分，但是考虑到自我评价的主观性较强，故取消该评价。第一、待最终的绩效考评完成后，人力部需要及时告知部门及考评对象。第二、被考核者如有异议则需在2个工作日内向本部门做出书面反馈，反馈内容包括但不限于：反馈事项、异议原因、反馈人姓名等；各部门统一将异议反馈至人力资源部。第三、人力资源部受理后及时进行复核工作，并于5个工作日内将反馈的拟处理结果报公司领导审定。第四、审定异议处理结果后，由人力资源部以书面形式明确告知相关被考核者[14]。（2）完善绩效奖金核算对于员工绩效考核而言，具体由人力资源部牵头落实，涉及的考核主体进行量化指标核算及行为考核评分后，由人力资源部进行复核计算，形成员工的最终考核得分。接下来需要根据员工绩效得分进行考核等级划分，具体来说分为A、B、C、D四个等级，分别用优秀、良好、基本合格、不合格来表示。具体划分标准如下所示：“优秀”：90≤绩效考核得分；“良好”：80≤绩效考核得分＜90；“基本合格”：60≤绩效考核得分＜80；“不合格”：绩效考核得分＜60。考核等级的不同，其奖金上浮系数也存在较大差异。（3）开展年度评优评选对于先进员工的评选立足于上一年度绩效考评，具体的实施部门为人力资源部，公司设置三类先进类别，工作未满一年的员工不参与评选[15]。可参考如下方案进行：第一，管理序列设置：优秀经理1名。评选依据：所在部门各项指标考核最优者或对公司具有特别贡献者。赋予一定数额的奖金。第二，营销标兵4名。评选依据为：年销售任务以及利润完成率的前四名。年度销售任务或者利润完成率达到100%及以上参选，若出现完成率并列，则参考其其他业绩指标。赋予一定数额的奖金。第三，先进工作者3人。取综合考评前三名，赋予一定数额的奖金。（4）优化员工的岗级调整一是及时进行员工晋级晋档[16]。公司之所以开展考核和薪酬管理优化，其初衷是为了更有效地激励员工发挥所能，创造更高的业绩水平，通过多层级将档次拉开距离，从而通过因人而宜来充分调动团队的工作积极性和能动性；当员工考核达到更高档级标准的情况下，需要及时对员工进行晋级晋档提升，否则将严重挫伤员工的工作积极性，不利于员工效能的发挥，同时这也是考核结果的有效运用，不同的档级意味着其基本工资存在较大的差异，更代表着标准绩效薪酬的差异，同时适时的晋级晋档调整也能够进一步强化考核导向运用，让员工更深刻认识到只有紧随公司考核导向才能获取更为客观的薪酬收入。二是适时进行员工降级降档。当员工各项工作达到晋升条件时进行及时的晋级晋档，能够有效地落实考核导向，相应的，当员工的考核未能达到基本要求，也要进行相应的降级降档，只有奖惩分明才能强化考核导向，通过正向及负向强化来督导员工业绩水平的提升。同时，为了保障档级调整的有效实施，需要以制度或管理办法的形式加以明确。5.增强员工薪酬外部竞争性该公司的员工平均薪酬约六千元，与行业平均薪酬的差距较明显，一方面不利于留住优秀员工，容易造成员工流失，形成较高的离职率，严重不利于发挥员工效能；另一方面不利于吸引优秀人才，对于该公司长远发展不利。此外，结合本市的薪酬状况而言，该公司在薪酬水平方面体现出较为突出的偏低水平，这对于留住人才、发挥人才效能起着极其不利的影响，这也是公司缺乏外部薪酬竞争力的体现。（二）薪酬体系的优化表2公司薪酬体系优化前后对比优化项目优化前优化后具体内容员工薪酬结构绩效薪酬占比为20%没有工龄工资绩效薪酬占比在30%以上增加工龄工资根据公司实际薪酬体系情况及员工对公司薪酬体系评价，对公司薪酬体系进行优化具体如下：一是对公司员工薪酬结构优化，针对不同序列员工采用绩效薪酬的方式，调整绩效薪酬占比，提高不同序列员工绩效薪酬占比。将员工的工龄工资纳入薪酬体系，对入职满一年员工发放工龄工资，对比同行薪资结构，暂定标准为：一般员工为200元/月，部门经理及以上员工为500元/月，在本公司工作年限越长，工龄工资等于高，工龄工资等于工龄工资标准乘以在本公司工作年限。二是对公司员工绩效考核指标及权重进行优化，绩效考核指标和权重可以激发员工积极性和重视度，公司目前绩效考核指标和权重不完善，需要完善绩效考核指标，对员工进行全方面的绩效考核指标和权重设置。三是对员工晋升渠道优化，拓宽员工晋升渠道，每个季度对员工进行考核，同一级别设置多个岗位，连续考核5次优秀的员工可以晋升一级，对于连续考核5次不及格的员工进行降职一级惩罚。四是强化绩效考核结果运用，规范绩效考核流程，每季度进行一次绩效考核，每季度首月进行上一季度的考核，人力资源部结合上一季度业绩数据来核对员工的业绩指标完成情况，从而完成业绩指标的核算。绩效考评完成后，人力资源部及时告知各部门及考评对象，对考评有异议者需在2个工作日提出书面反馈，人力资源部受理后进行复核工作，并与5个工作日内将反馈结果程报公司领导审定，审定异议处理结果后，由人力资源部以书面形式告知被考核者。完善绩效奖金核算，对员工绩效考核进行等级划分，分为优秀、良好、基本合格、不合格四个等级，对不同考核等级，设置不同奖金金额。开展年度评优评选，设置三类先进类别，管理序列设置优秀经理1名，营销标兵4名，先进工作者3名。对员工岗级调整优化。五是增强员工薪酬外部竞争性。提高公司员工的平均薪酬，从平均薪酬约六千元提高至约八千元。尽量与同行业平均薪酬的持平，留住优秀员工。绩效考核指标及权重绩效考核指标仅考核销售完成率、利润完成率；绩效考核权重不合理丰富绩效考核指标；调整绩效考核的权重员工薪酬的晋升通道员工的晋升通道少增加员工的晋升通道对绩效考核结果的运用薪酬激励运用范围窄从规范绩效考核流程；完善绩效奖金核算；年度评优评先；优化员工的岗级调整薪酬的外部竞争性员工平均工资为6000元略高于行业平均工资8000的标准如表2所示，本研究在对公司薪酬体系进行全面分析的基础上，对现有薪酬体系进行合理优化，公司薪酬管理得到优化后，员工的薪酬结构增加了工龄工资，绩效薪酬占比也提高了，即薪酬结构变得更丰富；对绩效考核的指标和权重也做了新的调整，完善了指标，也让考核权重变得更合理；员工的平均工资比原来更高，与行业水平持平，也有更多的渠道用于晋升，对激发员工的创造力和活力起到了积极的作用；还规范了绩效考核的流程奖金核算，让整个薪酬体系得到了质的优化。经过优化及结合公司目前所处的发展阶段，立足于公司战略目标及组织文化，在薪酬管理过程中可以实现以下几个主要目标：一是发挥薪酬管理的驱动效应。在公司治理过程中，战略目标的实现离不开人才队伍效能的发挥，只有当人力效能得以提升，才能促进战略目标。相应的，公司战略的不断推进能够更好地提升薪酬水平，完善薪酬体系，二者能够实现有机结合，员工业绩水平将影响着公司的各项业务推进，尤其是核心员工更为关键，只有公司不断地增强员工效能，其经营水平才能够不断提升。二是发挥薪酬的公平激励效应。人才是公司发展的关键影响因素之一，薪酬体系在发挥人才效能方面的效果能够较为直观的体现，对于产品及技术的竞争，最终还是要着落在核心人才身上，如何通过考核和激励促进人才效能发挥尤为关键，从员工的角度来讲，其付出的劳动成果能够得到应有的认可，获取相对公平合理的报酬和待遇，其工作动能方能够有效发挥，这也是薪酬的效应体现，为此，要立足于人员岗位特点，更好地体现分配公平，以良好的激励环境来发挥薪酬体系的激励作用。三是有效提升薪酬的外部竞争性。对于公司来讲，相比同业而言，其员工的整体薪酬水平较低，为人才队伍的稳定发展，要尽可能地缩小与同类优秀企业之间的薪酬差异，甚至要实现同行业薪酬第一梯队，只有及时充分了解员工诉求，根据企业发展状况及外部变化适时调整薪酬水平，同时结合绩效考核合理运用，才能通过薪酬管理强化员工效能发挥，提升企业整体经营效益。四是完善薪酬管理的动态调整机制。薪酬管理服务于企业发展战略，公司发展处于动态变化之中，相应的薪酬管理也要适时进行优化调整，从而更好地服务于公司发展实际，也就是说薪酬管理具有灵活性、动态性，在薪酬设计过程中必须具备相应的优化调整空间，能够适时