任职资格评定指导手册

任职资格评定指导手册

目录

1定义..........................................................................1

2目的...........................................................................1

3任职资格确定原则..............................................................1

4任职资格分类..................................................................1

5组织..........................................................................2

5.1高层管理者的职责.......................................................2

5.2人力资源&行政组的职责..................................................2

5.3各部门的职责...........................................................2

6任职资格评定..................................................................2

6.1评定者..................................................................2

6.2评定原则................................................................2

6.3评定方法................................................................3

6.4评定标准................................................................3

6.5胜任能力评定时间.......................................................3

6.6评定程序................................................................3

6.7申诉....................................................................6

7任职资格评定结果应用.........................................................7

7.1确定起薪级别............................................................7

7.2影响薪酬调整...........................................................7

7.3人员选拔................................................................7

7.4激励优秀人才...........................................................7

7.5岗位调整................................................................7

7.6破格晋升................................................................8

7.7降级和淘汰.............................................................8

8附件：岗位任职资格...........................................................9

8.1高层管理岗位...........................................................9

8.2产品规划部.............................................................12

8.3软件开发部.............................................................15

8.4专业服务部............................................................26

8.5项目监理部............................................错误!未定义书签。

8.6业务拓展部............................................................38

8.7渠道管理部............................................................41

8.8区域分公司............................................................44

8.9大客户部..............................................................47

8.1（）运营管理部...........................................................51

8.11人力资源&行政组.....................................................53

8.12财务&商务组..........................................................59

9附表.........................................................................65

附表一胜任能力和工作经验自评表............................................65

附表二员工胜任能力评定表（评定委员会评定）..............................66

附表三员工胜任能力评定表（部门评定）.....................................67

附表四胜任能力评定员工中诉表.............................................68

1定义

任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备

的资格和能力。任职资格包括岗位所要求的各种胜任能力以及工作经验。岗位所要求的胜任

能力是胜任能力模型与岗位结合的结果，胜任能力模型落实到岗位的各个级别，形成该岗位

所要求全部胜任能力要素相应等级的组合，形成了岗位各级别的胜任能力要求。

2目的

（1）提供员工学习提高的标准，促进员工不断地提高自己的胜任能力；

（2）明确职位等级的胜任能力要求，建、,£员工能力发展路径和职业发展通道；

（3）规范人才的培养和选拔，促进人力资源的合理开发与利用；

（4）为人力资源规划、招聘、考核和薪酬管理等工作提供了依据；

（5）促进对人员进行合理、有效配置：

（6）提高工作的规范化和标准化水平。

3任职资格确定原则

（1）客观性原则：以胜任能力模型的指引，通过深入调查和沟通，从而建立岗位任

职资格，其内容来源于实际工作，体现了公司战略导向，最大限度地保证了任职资格标准的

客观性。

（2）指导性原则：能够指导员工的日常工作，促进不断地学习和提高。

（3）可区分原则：各职位等级的任职资格的划分应有区分度。

（4）持续调整原则：确定岗位任职资格充分考虑员工目前整体胜任能力水平状况。

当员工整体胜任能力水平的提高，应对任职资格标准进行相应调整，以使两者保持一致。

4任职资格分类

（1）管理职系和职能职系岗位按8个级别设立任职资格。

（2）技术职系岗位分别按产品经理、软件架构师、系统分析员、开发经理、软件工

程师、测试经理、测试工程师、实施经理和实施工程师序列确定任职资格。

（3）销售职系岗位按高级销售经理、销售经理和销售代表序列确定任职资格。

5组织

5.1高层管理者的职责

制订任职资格管理政策；

审定任职资格标准；

主持公司评定委员会对员工胜任能力的评定工作。

5.2人力资源也行政组的职责

组织制定和调整岗位任职资格标准；

组织协调各部门对员工胜任能力评定工作；

负责任职资格管理工作的推动和培训I。

5.3各部门的职责

参与制定和调整岗位任职资格标准：

负责部门人员任职资格评定工作；

提出本部门岗位任职资格调整建议。

6任职资格评定

6.1评定者

评定者分为两级：公司评定委员会和各部门评定小组。

评定委员会由公司高层管理者、各部门经理和主管组成，评定对象是4等20级及以上

职位人员。

各部门评定小组由部门经理和组长组成，财务&商务组和人力资源&行政组评定人员分

别为运营管理部经理和各职能组主管，评定对象是4等20级以下职位人员。

对新招聘员工的评定者是部门经理、组长和与被评定者有较密切工作关系的骨干员工。

6.2评定原则

（I）客观公正原则：从被评价人的表现出发，严格按照标准确定评定结果，标准客

观，判断客观全面。

（2）公开原则：通过将评定标准、评定方法和评定结果公开。

（3）促进改进原则：评定不仅是评判是否达到任职资格，更重要的是促进员工胜任

能力提高。

2

6.3评定方法

对于全员核心胜任能力和序列通用能力的评定，根据员工的行为表现以及表现的频率；

对于序列专业技术能力的评定，由该（类）岗位的专家/经理根据员工专业技术能力进行评判。

评估人对被评估人应有3个月以上的了解，通过口常工作中的接触和观察，在经过思考

后可以对这些行为描述做出判断。

6.4评定标准

各职位等级的任职资格标准。

6.5胜任能力评定时间

年度评定：能力评定周期确定为一年一次，评定时间在每年11月T2月。

除新分配毕业生以外的新招聘员工在试用期结束时评定，新分配毕业生试用期末不再评

定。

6.6评定程序

6.6.1评定委员会评定程序

6.6.1.1.评定对象

公司评定委员会评定对象是4等20级及以上职位，经年度考核初步具备晋级条件的员

工。

6.6.1.2.自评

参加胜任能力评定的员工首先进行自评。

个人自评的目的在于使员工了解岗位胜任能力要求，促进评定委员对被评定人深入了

解，并且作为上下级沟通对照的参考依据。个人自评不作为评定委员会评定的依据。

员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一）。

人力资源&行政组统一收集自评表，将自评表发给各个评定委员。

6.6.1.3.评定委员会评定

（1）评定委员会委员对自评表进行阅读，以员工的自评表为基础，逐一判断每项胜

任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评定人员所达到的级别。

评定从以下方面进行判断：

a）该等级要求的内容是否做到；

b）一贯性程度。

（2）集体评议时，各委员表达自己的意见，说明被评价员工每项能力的等级。当出

现不同的意见时，应尊重对被评定员工较熟悉的委员的意见，此外应按少数服从多数原则决

定。

3

对评定委员评定时，各委员在评定表（附表二）上对被评定人打分，对于全员核心胜任

能力和序列通用胜任能力计算算术平均分作为其能力等级得分；对于序列专业胜任能力，将

对•其专业较为了解的委员打分进行平均作为其专业胜任能力等级得分。

（3）评定结果在《员工胜任能力评定表》（附表二）上填写，同时应填写对被评价

人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。

6.6.1.4.沟通

评定后，被评价人所在部门经理代表评定委员会和被评价人进行面对面的沟通，将评议

结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目

标。

被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表

达）。有必要时，评定委员会根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。

评定委员会评定后，执行总经理代表评定委员会和被评价人进行沟通，将评议结果及改

进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。

6.6.2部门评定程序

6.6.2.1.评定对象

部门评议小组评定对象是4等20级以下职位，经年度业绩考核初步具备晋级条件的员

工。

6.6.2.2.自评

员工进行自评，填写拄任能力自评表（附表一），递交部门评定小组。

6.6.2.3.部门评议小组评价

（1）部门评议小组成员审阅员工自评表，以员工的自评表为基础，逐一判断每项胜

任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评定人员所达到的级别。

评定从以下方面进行判断：

a）该等级要求的内容是否做到；

b）一贯性程度。

（2）评议小组进行集体评议，经理主持评议会议，说明被评价员工每项能力的等级,

并简述理由，其他成员提出调整意见。

对评议小组成员进行评议时，该成员应回避。

（3）评定结果在《员工胜任能力评定表》（附表三）上填写，同时应填写对被评价

人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。

6.6.2.4.审定

部门评议结果报部门直接上级审核，总经理审批。

6.6.2.5.沟通

4

上级审定后，部门经理或主管与被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反

馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高F1标。

被评价人可以表达对•评定结果的不同意见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表

达）。有必要时，评定小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。

6.6.3新招聘员工胜任能力评定程序

评定者是所属部门经理或主管、组长和与被评定者有较密切工作关系的骨干员工。

程序：

（I）评议小组在评议时逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根

据平时观察了解判断被评定人员所达到的级别。

（2）评议小组进行集体评议，由经理或主管主持评议会议说明被评价员工每项能力

的等级，其他成员提出调整意见。

（3）评定结果在《员工胜任能力评定表》（附表三）上填写，同时应填写对被评价

人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。

（4）评议小组评议后，部门经理或主管将评议结果报部门直接上级审定。

（5）评定后，部门经理或主管被评价人进行面对面的沟通，将评定结果及改进要求

反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。

被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由，有必要时，评定小组根据被评价

人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。

（6）部门经理或主管将评议结果反馈给人力资源&行政组，作为新员工定级的依据。

6.6.4胜任能力分值计算

计算公式如下：

y=Z无，

/=i

其中，为员工能力得分，xi为各个胜任能力评定的得分，ri为各个胜任能力分沏占的

权重°

按照岗位任职资格，被评价员工某项胜任能力应达到等级的基准分均为1分，实际评定

结果高于或低于该应达到等级1个等级时，该项胜任能力得分便增加或减少0.5分。

例如，某员工在“客户服务导向”上的应达到第4等级，实际评定结果为第5等级，其

“客户服务导向”得分为1.5分。

6.6.5汇总分析评定结果

胜任能力评定后，所有表格材料都要整理归档。

5

6.7申诉

员工对胜任能力评定结果或过程有异议时，可以向公司申诉，申诉程序是：

（1）申诉员工填写申诉表（附表四）提交人力资源&行政组。

（2）人力资源&行政组接到员工申诉1个工作口之内，将员工申诉提交申诉人所在部

门的上级主管领导。

（3）申诉人所在部门的上级主管领导认为申诉无合理性时，可驳回申诉请求，并和

员工进行沟通，阐明埋由，

（4）部门上级主管领导认为对申诉事项有必要重新调查时，即提交评定委员会对该

员工胜任能力重新进行评定，并将结果向员工反馈。该过程在5个工作日内完成。

6

7任职资格评定结果应用

7.1确定起薪级别

对于有相关工作经验的新招聘人员，综合考虑的该员工胜任能力评定结果和工作经验，

确定该员工起薪级别。

7.2影响薪酬调整

年终绩效考核和胜任能力的评定共同影响到员工薪酬调整（参见《薪酬管理制度》）。

7.3人员选拔

根据岗位的要求有组织地聘用相应资格的人员上岗，确保用人的科学性。

7.4激励优秀人才

对于能力和业绩俱佳的优秀员工和核心人才，要通过职位、职务晋升和奖励等方式进行

激励，实现持续培养与开发。

应定期进行人才盘点，监控企业核心人才的数量和质量。

7.5岗位调整

胜任能力评定结果可用于对人员的岗位调整，使具基不同能力的人做与之适合的岗位，

达到人岗匹配的目的。具体做法是：

<1）通过分析员工的胜任能力与岗位所要求胜任能力的匹配程度，从而指导岗位调

整工作。

可通过下面公式进行分析。

xi为各个胜任能力评定的得分，计算方法是，某项胜任能力应达到等级的基准分为1

分，实际评定结果高于或低「该应达到等级1个等级时，该项胜任能力得分便增加或减少

0.5分。ri为各个胜任能力分别占的权重。

结合员工能力得分y值，比较所有被评价员工的。值。在），值相近的情况下，b值较大,

说明该员T-的能力与岗位所要求的胜任能力偏差较大。

对差异较大的员工，结合该员工业绩状况，分析原因并寻找更为适合的岗位，与员工进

行讨论，然后对该员工岗位进行相应调整。

7

（2）如果员工胜任能力得分较高，但是业绩较差，应分析原因，与该员工面谈讨论。

如果造成较差业绩的原因并非外界因素，应对该员工的工作进行指导，必要时给该员工安排

更为适当的岗位。

7.6破格晋升

任职资格包括岗位所要求的胜任能力和工作经验双重维度。胜任能力和工作经验是内在

一致的，胜任能力处于核心地位，员工的工作经验最终在胜任能力上体现。当员工能力突出，

而工作经验达不到要求时，可以破格晋升。

破格晋升不受规定年限和考核分数限制，由公司评定委员会或各部门提出人员名单，由

公司总经理批准而进行职位等级升级.

当员工的工作经验没有达到要求，但具备下列条件之一时，可以破格晋升：

（1）在业务发展或管理等方面作出突出贡献。

（2）胜任能力已经达到或超出原级别的上一级别，同时工作业绩优良。

7.7降级和淘汰

员工如在实际工作中出现以下情况之一，将给予降级处理。

（I）经评定没有达到目前所处职级的任职资格

（2）年度考核为“C”。

（3）违背公司组织原则、职业道德或行为规范，

（4）受到公司重大处分者。

对于业绩和能力均差的员工，将待岗或解除劳动合同。

8

8附件：岗位任职资格

8.1高层管理岗位

8.1.1总经理

(1)胜任能力

序列专业

分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力

胜任能力

权重30%50%20%

战

略问题

人际成就

性

团队责任主动影响团队思自我解决

胜任能力诚信理解自信导向行业认识

老

合作心性.力领导考控制/决

力

策

权重6%6%6%6%6%6%8%9%8%10%4%5%20%

一级5555555555555

二级5555555555555

三级5555555555555

胜任

四级5555555555555

力

能

级

等

五级5555555555555

六级444444444444-1

七级444444444444-1

八级4444444444444

(2)经验

职位级别经验要求

一级19年以上工作经验112年以上行业经验，11年以上总经理经验

二级17年以上工作经验，11年以上行业经验，9年以上总经理经验

三级15年以上工作经验，10年以上行业经脸，7年以上总经理经验

,硕士折算为3年工作经验，剪土折算为6年工作经验。

9

四级14年以上工作经验，9年以上行业经验，5年以上总经理经验

五级13年以上工作经验，8年以上行业经验，3年以上总经理经验

六级12年以上工作经验，7年以上行业经验，2年以上总经理经验

七级11年以上工作经验，6年以上行业经验，1年以上总经理经验

八级10年以上工作经验，5年以上行业经验，2年以上企业高层管理经验

8.1.2执行总经理

(1)胜任能力

序列专业

分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力

胜任能力

权重30%50%25%

问题

团队人际战略

责任主动成就影响团队自我解决

胜任能力合作诚信理解自信性思行业认识

心性导向力领导控制/决

力考

策

权重6%6%6%6%6%5%8%8%9%8%4%8%20%

一级5555555555555

一级5555555555555

三级5555555555555

胜任

四级5555555555555

能力

等级

五级5555555444544

六级4454544444444

七级4444444434444

八级4444444333434

(2)经验

职位级别经验要求

10

•级17年以上工作经验，12年以上行'也经脸，9年以上执行总经理经验2

二级15年以上工作经验，11年以上行业经验，7年以上执行总经理经验

三级13年以上工作经验，10年以上行业经验，5年以上执行总经理经验

四级12年以上工作经验，9年以上行业经验，4年以上执行总经理经验

五级11年以上工作经验，8年以上行业经酷，3年以卜.执行点、经理经验

六级10年以上工作经验，7年以上行业经验，2年以上执行总经理经验

七级9年以上工作经验，6年以上行业经验，1年以上执行总经理经验

八级8年以上工作经验，5年以上行业经验，3年以上企业中层管理经验

2副总经理与执行总经理工作经验等同。

II

8.2产品规划部

8.2.1产品规划部经理

(1)胜任能力

分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力

权重30%35%35%

客

织

组

人际观

团队责任主动培养团队成就行业产品产品项目

公正

诺

胜任能力诚信理解承

合作心性他人领导导向认识规划设计管理

力

权重6%6%6%6%6%7%7%7%7%7%11%8%5%11%

一级55555544555445

二级44444444445444

任

胜

力

能

三级44444333444444

级

等

四级44444333334333

五级33333222334333

(2)经验

职位级别经验要求

一级5年以上部门经理工作经验

二级3年以上部门经理工作经验

三级2年以上部门经理工作经验

四级1年以上部门经理工作经验

五级2年以上产品经理工作经验，2年以上行业经验

8.2.2产品经理

(1)胜任能力

序列专业胜任能

分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力

力

12

权重30%30%40%

析

重视分

客户

思

人际次序、式

团队责任主动服务学习行业产品项FI

演

(1)胜任能力诚信理解品质考

合作心性导向能力认识规戈1]管理

举

力与精绎

确

权重6%8%4%8%4%9%6%9%6%16%16%8%

高级一级555545555555

高级二级444444555554

高级三级444444444444

产品

经理

一级444433444444

二级333333333333

三级333332333333

(2)经验

职位级别经验要求

高级一级5年以上产品经理工作经验

高级二级4年以上产品经埋」.作经验

高级三级3年以上产品经理工作经验

一级2年以上产品经理工作经验

二级1年以上产品经理工作经验

1年以上软件架构师或系统分析员经验，1年以上项目经理或2年以上开

三级

发经理经验，1年以上行业经验

8.2.3软件架构师

(1)胜任能力

序列专业胜任能

分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力

力

权重30%30%40%

13

析

重视分

思

人际客户次序、式

团队责任主动学习行业产品架构

考

(1)胜任能力诚信理解服务品质演

合作性能力认识规划设计

心乡

力导向与精举

确

权重6%8%4%8%4%9%6%9%6%8%8%24%

高级一级555545555445

高级二级444444555335

高级三级444444444334

产品

经理

一级444433444324

二级333333333223

三级333332333213

(2)经验

职位级别经验要求

高级一级5年以上软件架构师工作经验

高级二级4年以上软件架构师工作经验

高级三级3年以上软件架构师工作经验

一级2年以上软件架构师工作经验

二级1年以.上软件架构师工作经验

2年以上软件开发工作经验，1年以上产品设计工作经验，1年以上开发

三级

经理工作经验

14

8.3软件开发部

8.3.1软件开发部经理

(1)胜任能力

分类全员核心胜任能力等级序列通用胜任能力等级序列专业胜任能力等级

权重30%35%35%

人

客

行

培

成

组

产

软

主

㈤际软项

观

养

业

就

织

品

责件

动

队诚理队什目

公

他

认

导

承

设

胜任能力任开

性

合信解领管

正

人测

识

向

诺

计

%心发

力导试理

权重6%6%6%6%6%7%7%7%7%7%8%10%9%8%

一级555555555555555

二级555555555555555

三级444444444444554

四级555555445554555

五级444444444444554

六级444443334443444

七级444443333333443

八级333332223333433

(2)经验

职位级别经验要求

14年以上软件开发工作经验，10年以上大型用户定制项目或产品的研

一级

发组织、管理经验，7年以上部门经理经验

12年以上软件开发工作经验，9年以上大型用户定制项目或产品的研发

二级

组织、管理经验，6年以上部门经理经验

10年以上软件开发工作经验，8年以上大型用户定制项目或产品的研发

三级

组织、管理经验，5年以上部门经理经验

9年以上软件开发工作经验，7年以上大型用户定制项目或产品的研发

四级

组织、管理经验，4年以上部门经理经验

15

8年以.上软件开发工作经验，6年以上大型用户定制项目或产品的研发

五级

组织、管理经验，3年以上部门经理经验

7年以上软件开发工作经验，5年以上大型用户定制项目或产品的研发

六级

组织、管理经验，2年以上部门经理经验

6年以上软件开发工作经验，4年以上大型用户定制项目或产品的研发

七级

组织、管理经验，1年以上部门经理经验

5年以上软件开发工作经验，3年以上大型用户定制项目或产品的研发

八级

组织、管理经验

8.3.2项目经理

(1)胜任能力

序列专业

分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力

胜任能力

权重30%40%30%

重视

次分析

式

人际思组织关系产品

团队责任主动团队应变序、自我项目

考

胜任能力诚信理解演理解的建技术

合作心性领导能力品质幺控制管理

力举力立知识

与精一

确

权重6%6%6%6%6%7%5%7%7%4%5%5%12%18%

高级项目经

55555455554445

理一级

高级项目经

55555455544345

理二级

项高级项目经

目45445344443345

理三级

经

理项目经理一

44444344433234

级

项目经理二

44444344