劳务分包研究（六）同行分包管理新做法探讨集团公司

1劳务分包研究（六）集团公司胡国梁集团集采中心于2021年3月进行同行分包管理调研，调研对象为外部同行总包（央企中建、私企总包、地方总包）8家的分包管理情况，历时3周。目的是通过调研为更好落实“开放、共享”理念，继续坚持高质量再发展和创新分包管理方法提供素材，以下从9个方面进行探讨说一、支付现金支付劳务费，发挥政策吸引力。分析支付高峰期需求，实施共赢支付方案。分包支付通常为网银支付，充分发挥支付方式的政策优势吸引分包资源。政府和国有投资项目业务量高比例的背景下，资金条件较好，收款方式常为现金，具备发挥现金支付劳务费的政策吸引力条件。劳务费按月或合约支付节点支付，通常比例在70%至90%之间，分包支付比例整体偏高。以分包商对下支付高峰期的资金需求为基础，结合不同专业特点和工程特征，确定分包支付高峰节点期。总包方资金指标可控前提下，应用总分包共赢的节点支付额度和支付方式，该付现金的时候付现金、可付非现金的节点付非现金，应高比例支付的时候多支付，宜低比例支付的少支付，做大供应链的资金池，把资金额和现金支付方式用在刀刃上和关键节点。在地下室点工现金支付2和春节现金支付高峰期，可优选现金和合同约定支付比例支付，施工过程中可采用非现金支付方式，支付比例可适度控制。二、优惠扩大战略方优惠范围，给予战略方优待。增加分包商业务范围，发挥规模优惠作用。降低战略分包商质量保证金比例，给予履约保证金减免优惠，免交投标保证金。投标价在价格相差5%以内、其他条件相当的情况下，优先中标。享有在全国全企业范围内有序流动，跨区域承揽业务。可承接特大型、集团级重点项目、战略客户工程、省级奖项工程和海外工程。月进度款优先支付权，同条件下优先考虑支付战略方工程款。享有与总包企业高层领导直接对话、谏言献策，以及受邀列席企业职工代表大会等权利。增加战略分包商业务范围和规模，给予战略分包商合理规模，可采用合并分包的模式，增加规模吸引力。享有依托总包企业培训教育资源，为其管理人员及技术工人开展岗位培训、取证的优先权；享有作为企业劳务基地、共同投资开发等战略合作资格；享有参加企业组织赴境内外参观考察、学习交流资格。闭口合同管理,压降评审时间，实施分包合同闭合，编制分包合同闭合报告。分包合同二级交底，实施AB角原则合同管理体系，提高决策质量和降低企业运行风险。合同管理手册、管理办法、管理实施细则、项目管理标准34层级层层压实合同管理成果和降低合同风险。闭口合同。劳务分包基本采用闭口合同，合同价很难突破，抢窝工费和计费规则在合同中明确约定，零工按市场价格实际结算，结算审核严格，分公司结算部门专人专项审核，严控超合同结算和恶意结算。合同启动至结束时间在7天以内，有效压降合同审批时间，保带合同进场，保分包商履约。合同闭合。分包商合同结算办理完毕，分包合同在项目层级予以正式关闭，项目组织编制《分包合同闭合报告》，主要体现分包商履约总体评价和合同后评审信息等内容，作为分包商考核评价和分包合同改进与完善的重要二级交底。分包合同一级交底由二级单位商务合约部或采购中心为牵头部门，组织编制合同交底书，主要突出履约关注点、风险点与风险规避等提示。二级交底由项目经理组织项目商务/法务经理向项目各职能部门或全体管理人员进行的交底，交底内容主要针对存在的合同风险和管理风险，明确应对措施和责任人。AB角体系。AB角原则的合同管理体系发挥业务决策线和职能服务支持线各自专业优势，强调分工明确前提下的相互协同和彼此约束，从而提高决策质量，降低企业运行风险。AB角工作方式是A角主要承担业务决策职能的部门或岗位，行使决策权；B角为承担职能管理的部门或岗位，对此项业务和工作进行约束、监督或审核。B角针4对A角履行参谋服务和职能监督，实施AB角联签，如分包分供合同采用“A角+B角+草签人”的联签机制,A角是公司总经理，B角是公司总经济师或分管领导，草签人是项目经理。4个层级。股份公司层级建立合同管理手册（工程分册和房地产分册），集团公司层级建立合同管理办法（工程类和房地产类工程公司层级建立合同管理实施细则，项目部层面在上级管理框架和《项目管理标准》的要求下，工程项目建设合同管理分不同管理层级形成闭环，合同管理手册、管理办法、管理实施细则、项目管理标准4层级层层压实合同管理成果和降低合同风险。执行分包结算责任状和计划报备制，结算及时且审核质量高。定时进行分包结算小结和实际成本还原，分节点进行项目分包专项审计。分包结算时限要求“4个1”，按两级审核两个锁定。劳动竞赛类费用结算依据充分和合规合理，分包最终结算实行“两级”审核工作责任制，以审减额实施奖罚。结算责任状和计划报备制。分包工程完工后3个月内办理完结算，按分包结算责任状奖惩执行，不允许年底扎堆结算。严格分包结算年计划上报制，未在本年计划内分公司不予审核，转下年结算计划执行。结算审核由分公司专人负责，项目上报结算年计划，分公司审核并提前制定分公司年度分包结算审核计划，以审核时间充足、保审核5质量为原则，避免分包结算“走马观花”，审核质量保质保量，保障结算公平公正，引导干的好赚的实，报的虚无暴利，倒逼分包结算履约，改善分包营商环境。分包结算小结和实际成本还原。工程结算完成后2个月内，项目部完成商务工作总结，对项目实际成本进行还原，通过成本还原的方式核定项目部实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效，进行分包结算汇总核定。分公司审计部按主体结构完成、工程完成、竣工结算的三个节点绩效分项进行审核，定期分包专项审计和考核，分包结算与审计工作协同。“4个1”结算时限的硬性要求。最终结算在分包分供合同履行完成后一个月内由项目部初审并上报；公司在收到结算初审稿后一个月内完成分包分供最终结算终审工作。项目主体结构封顶一个月内完成分包分供成本锁定，项目完工一个月内完成项目分包分供成本锁定。劳动竞赛事项支出的结算办理。审核劳动竞赛类事项资料，劳动竞赛的奖金计入最终结算时需提供相应的支撑材料，形成完整的批复考核程序并另附竞赛相关考核附件连同项目部、分公司的会议纪要一并计入最终结算，劳动竞赛事项类费用支出依据充分和合规合理。分包结算审减金额的激励措施。分包最终结算实行分公司和项目部“两级”审核工作责任制，以审减额的成果实施奖罚。分公司对项目部的最终结算进行审核，按审减额的一定比例奖励给分公司审核人员，当审减额大于一定6比例时，对项目经理、商务合约经理、分包结算经办人进行处罚。五、成本分阶段锁定工程成本，锁后不得以任何理由增加。试点成本数据一体化管理，建立互联互通成本信息网络。分包标前成本准确合理制定，实施实操性《标前成本编制指引》。二级联合编制分包成本数据，集中优势建住宅类业态分包价格库。开展项目成本晾晒活动,项目管理示范引领和对标先进。锁定成本。主体结构、二次结构完成、工程竣工3阶段执行成本锁定，同类型成本不再允许发生，倒逼分包结算和优化分包营商环境，工程完工后1个月内所有工程成本核实清楚，锁定工程最终成本，锁定后的工程成本不得以任何理由增加，分包成本得到有效控制和夯实。数据一体化。试点强制推行成本数据股份一体化管理，要求数据集中在统一的股份公司平台，各级领导分级设置权限，各集团公司的核心数据汇集于统一的平台，建立互联互通的成本信息网络，将股份的成本信息资源集成融合在一个平台，推进成本数据信息化管理。标前成本编制。标前成本编制工作重点“7大关注”，关注项目所在地及现场实际情况、关注项目承包范围及承包内容、关注依据时效、关注业主习惯（业主内部管理制度）、关注当地建筑施工政策性规定及惯例、关注分包分供方式，关注报价口径一致性。统一格式、统一标准、统7一成本构成、范围及费用关系，标前成本与责任成本、实际成本构成及范围保持一致，分包标前成本准确合理。联合编制。分公司和项目部层面联合编制分包成本数据，分公司招采部编表，选择典型项目测算和调研，项目部询价结果和记录数据，招采部专人核验价格信息，企业专家共同指导，定稿编制成册企业内部信息价。住宅类价格库。住宅类项目价格历史数据高度集中，标准化高，企业建有住宅类分包价格库，每季度更新，供绩效责任目标、经营投标、责任成本控制指标、商务成本策划、采购价格控制、一项目一招招标定价参照使用。成本晾晒。二级单位制定项目成本晾晒活动实施细则，开展项目成本晾晒活动，在施项目全部覆盖，根据施工节点，将项目分为在施和收尾两种施工状态，保证评比节点一致。考核指标合理设置，根据项目类别，将项目分为公建和房建两类，分类设置考核指标，确保指标设置合理，保证评比标准一致。公平公正现场考核，为确保数据真实、考核公正，考核小组成员由商务、财务、采购、工程部门联合组成，深入项目对各项指标数据一一验证，确保公平公正。活动通过晾晒评比，项目横向比比、照照镜子、找找差距、补补短板。对成本晾晒活动优秀项目进行表彰，通过表彰先进，形成项目管理示范引领、对标先进、均质化提升、精细化的良好氛围。四个必做。分包商务管理规范化，制定商务系统“四个必做”(开工、每日、每月、完工）事项清单，要求在8月度经济活动分析会时对照清单事项总结分析工作，在策划、目标责任、合同、预结算、综合管理板块，列清必做事项内容，按照《项目管理标准》、《商务管理品质提升工作纲要》、《商务策划操作指引》、《项目计划成本编制指南》、《项目成本预算编制指南》、《分包分供结算管理办法》、《建设工程预结算管理办法》的工作要求，全过程参照阶段适应性，每日必做强调及时性和发生当日完成，每月必做强调事项月度重复，同时根据经营业态、状况自行优化顺序，适当调整。业务采管分离，工作细化分工。线上采购平台高效,控制价引导定标，解决采购价需求和采购程序合规的协同性问题。采购留痕，合规采购。采购与商务协同，完善分包分供招采机制。采管分离。分公司经管部、招采部、工程部工作内容细化分工，经管部负责分包责任成本、分包合同管理，招采部负责分包、物资采购业务，工程部负责分包现场、进度，评价职能划归招采部牵头负责，分包业务管理职能清线上采购。线上采购成熟化、市场化，线下洽商与谈判，线上投标和开标，供应商公平参与投标，审批链条流畅。疫情的影响强化线上采购平台功能，视频开标日益频繁，凸显信息化作用，运用云筑集采平台，打造线上阳光集采，线下区域联采的“互联网+”集中采购新模式，编9制采购员、分包商操作手册宣贯指导操作。控制价引导。发挥控制价的定标导向，劳务分包招标控制价由项目部层面编制并提交分公司，分标的额大小分级审批控制招标价，控制价须经充分的市场调研、专家评审和技术指导后确定，具有科学性、合理性、市场性、执行性，解决采购程序合规但采购价需求有时无法实现的难合规采购。制定采购管理手册，按公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、非工程实体采购等类别，按法规和国有企业采购操作规范要求，明确采购方式，完善采购流程，如严格执行公告时间、资格审查时间、投标时间、开标时间、中标公示时间、签订合同时间，如分包招采组对商务、技术条款不明确或与已知条款出入部分问询时，杜绝不公正或只向部分意向单位询标，询标顺序应随机抽取或经招采小组结合各家投标、标的特点共同研讨确定，如招标公告发布在国家常用的三大发布平台，评标抽取部分外部专家。建集中采购平台，优化信息化，提升采购效率，线上采购全流程留痕，程序合规，留痕经得起合规检查、审计巡查和纪检监督。采购与商务协同。建立统一的招采流程，优化业务协同，推行分包工程量清单计价计量规则，建立统一的分包范围、计价原则、计量方式，根据商务策划进行技术经济分析，确定有利于项目盈利的分包模式。商务合约部门负责商务策划、编制拦标价及分包合同，招采部门负责编制招标文件，并组织对上述文件进行评审，实现“三确定”（即确定分包招标文件，确定合同条款，确定商务计价方法）。按合理低价和综合评分原则选定中标人，原则上A级供应商优先。当企业数据库完善，管控到位的条件下，针对类似工程可采用招议结合方式，简化流程提高效率。七、合作关系顶层设计战略合作层次和级别，造责权利清晰的契约合作精神。明确战略合作义务，建有诺必践的分包队伍。层次级别。企业与集团级核心层、分公司核心层、基本层的不同层级分包商分级达成权力和义务共识，订立战略合作权力与义务条款，战略合作提升到权力与义务层面，责权利清晰，形成共同的意志,达成共赢目标，恪守信诺，有诺必践，建立合作信任。合作义务。要求战略合作方培育核心班组，不扰乱内部分包市场，不出借企业资质、转包他人、或允许他人挂靠；保质量、保安全、保工期完成合同内容；诚信履约，不以任何借口甩项代工，不借故调整合同价格；服从管理、调遣；落实劳务实名制管理，与所属劳务人员签订劳动合同，不拖欠工资，自愿申请加入劳务协会，将优秀管理人员、核心班组、直属工人优先配置到与本单位合作的工程项目；必须配备与工程项目规模相匹配的各专业管理力量，优质、高效、安全、零投诉完成施工任务；劳动关系和谐稳定；积极谏言献策，每年至少提交1篇劳务管理经验交流论文，3个与工程施工管理相关的金点子；建立高层沟通机制，每年定期举办高层互访和交流活动，促进双方的有效沟通与企业文化的融合。八、资源引入分包资源严进宽出，资源引入与配置双渠道。劳务资源分级分类，构建劳务用工格局。核心资源实施总量控制，优选优配优待。分包商同系统独立与共享,分包商优质资源集中。劳务资源定期盘点和按需引进，已有优势资源按需培育。严进宽出。分包商出现违约或者执行力低、合作关系恶化，则从系统库移除，分包商永久无法进入该系统。资源由项目部和分公司层面共同引入，入库后实行实名推荐担保责任机制，标段划分按资源双渠道来源确定，建资源竞争对比机制。引入的重要基本条件包括法人直营、企业净资产、组织规模、固定劳务班组和直属工人数量级、实测实量合格率、工期无拖延、安全事故等。分级分类。分包商按集团级核心层、公司级核心层、基本层、配合层分级，“扶优扶强”，壮大核心层、发展基本层、培育配合层，以核心层为引领、基本层为主力、配合层为补充的劳务用工格局。按项目定位配置资源，按需配置，通过签订具体项目合作意向协议的方式提前锁定资源，保障项目进场后资源第一时间保质保量到位。总量控制。实施总量控制，公司级、集团级核心层劳务企业占比分别不得超过劳务企业总量的30%、10%。集团重点工程优先选择级别高的劳务分包商，级别高的劳务分包商有优先选择权，将其配置在重点工程项目，严格落实各层级待遇，适度扩大与核心层战略合作规模。定期盘点。定期盘点劳务资源，摸清“资源家底”，结合企业中长期发展规划，预测未来企业各类战略核心分包商的需求数量，制定引入和培育计划，储备资源库，“召之即来，来之能战”。共享集中。同系统内工人资源丰富和抢工能力强的分包商资源系统共享，同系统施工品牌效应协同，但系统内集团公司之间的分包商资源库具有独立性，各集团间需重新注册审核进入各自平台，协同管理与专项管理统一。集团或局级单位各优质分包商集中，数量级合理，形成市场竞争优势。引进培育。把引入对象重点放在能胜任高大新尖项目和关键时刻能完成急难险重任务的分包商，侧重本企业紧缺且具有鲜明特点的的劳务资源引进，企业已储已有的优势能力特点的资源没有必要引进，通过内部扩大规模和提升管理水平进行培育培养。九、资源评价选评分离促进公正合理,奖罚分明完善资源激励。定量评价指标为主引导公平公正，评价方式权重因需动态变化。建分包商管理档案，夯合作商基础管理能力。列分包商黑名单和优质名单，分类目录管理。选评分离。分包商招标选定主责是分公司，分包商履约评价主责为项目层面，实现选定和评价分离，相互监督反馈。资源评价分级排名，优秀分包商现金奖励。按合同约定明确获得工程质量奖项、安全文明工地、观摩工地等荣誉，给予分包商一定额度的奖励，以奖补价。每月项目评选优秀分包商，提交分公司，或推荐至集团和股份公司。表彰类型。分包商大会每年召开一次，每年更新排查一次供应商情况，按年度大会表彰和奖励，表彰类型主要为“优秀劳务企业”、“优秀务工人员”、“劳务管理先进单位”、“劳务管理先进工作者”及其他专项奖评选，对获奖单位和个人奖励，同时立项系统内创优奖项，如“XX局杯”。定量评价。定量评价指标为主，从数据真实性、可提取性、准确性、非主观性引导评价公平公正，禁止分公司和项目层面不合理评价方式和行为。按定期评价指标和动态评估指标划分，定期评价指标包括注册资本金、企业资质等级、纳税人资格、资金技术实力、诚信经营及社会责任履行、产值额、跨项目合作情