中国经济管理大学职业经理基础教程

《中国经济管理大学职业经理基础教程》

目录：

・职业经理MBA管理学基础教程

•MBA人力资源管理基础教程

•职业经理人的十二项修炼

・3C时代的6c战略

・有效领导的秘诀

・实施团队建设的有效方法

・出了问题，经理人怎么办？

•创建文化由高层开始

•管理秘笈

附：北京某管理机及基本制度要点建议书

•MBA管理学基础教程

刖S

我们要学会系统分析的方法，全面的看待问题。

世界是运动的、普遍联系的。任何、任何人、任何事，都是动态的整体，各部

分息息相关、相互作用。

能分析、看到哪一层，是否能接触到问题本质，在于对各种关系的理解程度。

很多事情想不通、与人争执、愤愤不平，都是因为看事情的片面。

所谓悟性，就是能够较快地将关系整理出来。因此，悟性是能够培养的。

理出关系，你就能认识别人、认识自身。

第一章:管理基础知识

管理的范畴很广。管理针对的是一切资源。对资源的管理和调用是通过组织和

管理实现的。管理的目的在于降低成本，通过计划、控制、监督和反馈以及这

些过程的有效提高来改善工作效率。

但是，为了简化研究，我们一般只以企业（以利润为中心的组织）作为考察对

象（这也是学者们从中取得经济价值实现的一种较好途径但是总结出来的很多

规律适用于各种组织的管理。

任何的管理都是资遮的管理。资源就是管理的对象。

管理是可以学习的。管理也应该学习。

但是，学习基础仅仅是明晰自己的思路，在杂乱无章中理出头绪来。

学习案例是为了启发大脑，感受领悟，同时把一些能够现学现用的东西抓回

来。拿来主义的成本最低.

一、管理的概念

口定义

管理活动自古即有，但什么是〃管理〃，从不同的角度出发，可以有不同的理

解。从字面上看，管理有〃管辖〃、〃处理〃、〃管人〃、〃理事〃等意，即对一定范

围的人员及事务进行安排和处理。但是这种字面的解释是不可能严格地表达出

管理本身所具有的完整含义的。

关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。长期以来，许多中外学者从不同

的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，其中较有代表性的有：

管理学家赫伯特•A•西蒙（HerbertASimon）认为〃管理就是决策。

当前，美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作或管理教科书中，也对管理

有不同的定义，如：

〃管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所

不能收到的效果而进行的活动。

〃管理就是计划、组织、控制等活动的过程。

〃管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。

〃给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即

它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现

某个目标。

“管理就是通过其他人来完成工作。

上述定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示

管理某一方面的属性。本书认为对〃管理〃作如下定义能够全面概括管理这个概

念的内涵和外延，即：

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领

导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过

程。管理的基本特征

为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还

可以从以下几方面来进一步把握管理的一些基本特征。

管理是一种社会现象或文化现象。只要有人类社会存在，就会有管理存在。从

科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。

(1)必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……等活动。

⑵有一致认可的、自觉的目标。

口管理的〃载体〃组织

前面讲过，管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而且从前面的论述中

也可以看出，管理总是存在于一定的组织之中。正因为我们这个现实世界中普

遍存在着组织，管理也才存在和有必要。两个或两个以上的人组成的，为一定

目标而进行协作活动的集体就形成了组织："许多人在同一生产过程中，或在

不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做

协作。〃有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。社会生活中各种组

织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的基本要素是相

同的。

在组织内部，一般包括五个要素，即人包括管理的主体和客体；物和技术管理

的客体、手段和条件；机构实质反映管理的分工关系和管理方式；信息管理的

媒介、依据，同时也是管理的客体；目的宗旨，表明为什么要有这个组织，它

的含义比目标更广泛。

组织作为社会系统中的一个子系统，其活动必然要受周围环境的影响，因此组

织还包括九个外部要素：①行业，包括同行业的竞争对手和相关行业的状况；

②原材料供应基地；③人力资源；④资金资源；⑤市场；⑥技术；⑦政治经济

形势；⑧政府；⑨社会文化。

因此，一个组织的建立和发展，既要具备五个基本的内部要素，又要受到一系

列外部环境因素的影响和制约。管理就是在这样的组织中，由一个或者若干人

通过行使各种管理职能，使组织中以人为主体的各种要素的合理配置，从而达

到实现组织目标而进行的活动，这一点对于任何性质、任何类型的组织都是具

有普遍意义的。

口管理的任务、职能、层次

管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作

的人们能够用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等等），去实现他们既定

的目标。管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体，因此把执行

管理任务的人统称为〃管理人员”、〃管理者”(manageralpeople)o管理的任务

当然也就是管理人员的任务。

这里所说的管理人员，没有主管领导(executive)、行政人员

(administrator),以及基层领导者(supervisor)这些等级之分。虽然这些管

理人员可能因为各自所处的组织类型和所进行的具体工作不同而处于不同的地

位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任；但

是他们的任务都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，

使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。这是管理

人员共同的任务，他们的工作比组织中其他工作更重要，因此我们将这个意义

上的管理人员统称为〃主管人员”(manager)。例如在一个中，不论是总裁还是

经理、部门经理、部门主管等，都属主管人员之列。

管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是

通常说的管理职能。对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、

执行、控制三大基本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组

织、指挥、协调和控制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组

织、人事、指挥、协调、报告、预算。美国管理学家孔茨的观点，即管理包括

计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。关于具体的内容，将在

以后各篇章中详细论述。

管理和管理人员的基本职能是相同的，即包括计划、组织、人员配备、指导与

领导、控制。但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能

时也就各有侧重。组织中的主管人员一般分为三个层次，即上层主管(top

manager)>中层主管(middlemaneger)和基层主管(firstlinemanager或

supervisor),如图1.1.1所示，根据所处的不同层次，他们将各有侧重地

执行其职能。

口管理的核心是处理各种人际关系

管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。对主管人员来讲，管理是

要在其职责范围内协调下属人员的行为，是要让别人同自己一道去完成组织目

标的活动。组织中的任何事都是由人来传达和处理的，所以主管人员既管人又

管事，而管事实际上也是管人，管理活动自始至终，在每一个环节上都是与人

打交道的，因此说管理的核心是处理组织中的各种人际关系，包括主管人员与

下属之间的关系，这是各种人际关系的主导与核心；组织内的一般成员之间的

关系，即不存在管理与被管理关系的人与人之间的关系，这种关系在组织中大

量存在，它直接表现为组织的社会气氛；群体之间的关系，群体是组织内部的

团体，有正式与非正式之分，正式团体是指组织内按专业分工所划分的各个部

门，而非正式团体则是指正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成

的一种无形的团体，要重视非正式团体的作用，处理好它们之间与正式团体之

间的关系。

口管理者的角色

美国著名管理学家彼得・F・德鲁克(PeterF.Drucker)1955年提出“管理者的

角色”(Theroleofthemanager)的概念，这一概念有助于我们对管理含义的

理解。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现

出来的，所以管理者所扮演的角色大体上分三类：

1.管理一个组织

求得组织的生存和发展。因此必须：

⑴确定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标；

⑵求得组织的最大效益；

(3)〃为社会服务〃和〃创造顾客〃。

2.管理管理者

组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此必

须：

(1)确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；

(2)培养集体合作的精神；

⑶培训下级；

(4)建立健全组织结构。

3.管理工人和工作

因此要认识到两个假设前提：

⑴关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动，又有脑力劳动，后

者的比例会越来越大；关于人，要正确认识到〃个体差异、完整的人、行

为有因、人的尊严〃对于处理各级各类人员相互关系的重要性。

从以上分析也可以看出，管理的核心是处理好人际关系。

口管理的科学性

管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人

们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假

设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理

论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活

动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从

而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说，管理是

一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析

问题、解决问题的科学的方法论。

口管理的艺术性

管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停

留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功

的。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将

管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术

性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些

知识和技能的技巧和诀窍。

从管理的科学性与艺术性可知，卓有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理

论的理解为基础的。因此，二者之间不是互相排斥，而是互相补充的。如前所

述，靠〃背诵原理〃来进行管理活动，将必然是脱离或忽视现实情况的无效活

动；而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员，在进行管理时必然是靠碰运

气，靠直觉或过去的经验办事，很难找到对管理问题的可行的、令人满意的解

决办法。所以，管理的专业训练不可能培训出〃成品〃的主管人员，但却是为通

过实践进一步培训主管人员的一个良好的开端，它为培养出色的主管人员在理

论知识方面打下坚实的基础。当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人们

还必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是非常重要的。美国哈佛商学院

企业管理教授列文斯敦，在他

担任某研究所所长和管理系统总经理期间，通过对大量获得管理学硕士学位的

人在实际管理工作中的使用发现，他们在学校里的成绩同管理上获得的业绩之

间并无直接关系。他认为，如果学术成绩能与事业上的成功相等，这个受过良

的经理便就是一位神话中的人物了。

二、管理学的特点和内容

口管理学的特点

一般说来，管理学具有这样几个特点。

(1)一般性。

(2)多科性，或综合性。

⑶历史性。

(4)实用性，或实践性。

口管理的内容和范围

⑴着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展，知古

鉴今。

(2)着重从管理者出发研究管理过程，主要有：

①管理活动中有哪些职能；

②执行这些职能涉及组织中的哪些要素；

③在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术；

④执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力；

⑤如何克服这些障碍、阻力。

第二章:结构、部门设置和岗位安排

1、组织结构与目标

企业有着特定的文化和价值观。这和企业的组织结构、管理风格有很大的关

系。

组织目标能否顺利实现，也和结构有很大关系。

2、的结构

综合各大企业管理模式：管理体系结构可分为三种：

L金字塔式管理结构：

该管理模式类似金字塔，采用分级管理，具有管理条理清晰、职责明确，分工

明确的优点，也是一种传统式管理方式，多为国有企业和政府部门采用。可以

说是最有效的管理控制体系。目前也常为企业、政府机关和事业单位、研究部

门所采用。

2.扁平式管理结构：

采用一点到面的管理模式，也是一种集权式管理，具有管理高效的特点，能够

非常迅速的适应市场变化，对目前竞争较为激烈的中小企业非常适合，但随着

市场份额的不断拓展和生产规模的加大，会出现管理失误，照顾不到全面的弱

势。

3.网络结构管理结构：

类似现代各种网络拓扑结构的一种先进管理模式，成功的应用例子如SONY和

FORD均采用该管理模式，中央集权和分支机构只是一种裙带关系，是一种模糊

管理，各分支机构与中央集权互相依赖，须围绕市场的变化来调整自身的经营

与决策。

比较运用：

对内部来讲，是一种稳定的管理模式，但其管理机构庞大，效率低下，只适合

于信息要求不充分、信息反应不需太迅速的组织。

总之，根据企业性质、发展方向和发展阶段的不同，应采用不同的管理结构模

式，在同一企业的不同部门之间根据工作性质的差异，也可采取不同的管理模

式，一个目的：高效的管理、较强的市场适应力和最大的利润回报。

一般普遍性的结构

结构类型和特点

金字塔式结构

扁平式结构

网络型结构

扁平式管理美国的一些高科技企业，特别是硅谷的IT企业，纷纷倾向扁平化

管理。人们是比较随意，不是非常正式的。无论是从秘书还是到最高级主管，

人们都是非常平等的。高级人员没有特殊待遇。目的在于降低沟通的成本。

不仅仅是风险资本家对利益关心，每一个员工也积极参与，结构的扁平化意味

着信息流通可以纵向、横向进行沟通和交流。这种信息的沟通和交流在之间也

是非常迅速的。而且在之间的层次实际上也是降低了。在过去工业化的模式

下，通常会有一个领导型的企业，下面有一些企业低于他们，他们之间有一个

非常大的主要的制造商。在硅谷，大家可以看到，客户和供应商变成了一个平

等的人，他们专攻于自己的领域，进行创新，和自己的伙伴进行合作。这里不

是层次化，或者说是阶层化。在这个体系中，每一个参与到这个活动当中的人

都有自己创新发展的能力，不是说高层的人有，低层的人没有。整个结构的扁

平化，以及之间结构的扁平，给人们带来了非常大的权力下放，使人们有能力

进行创造，创新，使人们有能力进行技术升级。激进的说法是：互联网时代，

的结构统统要〃扁平化〃。而我认为，结构要有一定的层次在里面。看你干什么

事，一个人带一帮人做一个企业，在一个亿以下，〃扁平化〃可能有效，但做到

一个亿以上就困难了。市场环境中的许多变化增加了CEO的压力，并导致CEO

离职率的上升。例如90年代重组的特点之一结构的扁平化扩大了CEO的控制

面，与过去4到5个人向CEO报告不同，现在达到了8到9个人。这样，为了

管理好，CEO就必须花费更多的精力和时间。高盛采取扁平化的结构，职位

(Title)并不是对员工的最大激励，而从事的业务是最大的激励。新经济并

不简单地对新技术的扩散和应用，政府的信息化并不意味着仅仅增加投资、微

机和用网络把工作流程连接起来，实现无纸办公。它本质上是业务流、信息流

的重整、体制结构的重整和激励机制的变化。在这个变化过程中，必然产生种

种冲击，特别是对即得利益进行调整。它要求着产生一种新的、扁平的、互动

式的结构，并对传统的纵向一体化和金字塔结构进行挑战。新经济要求互联、

共享、整合，而计划体制的旧经济要求封闭、独占和纵向一体化。这种冲击以

及由于这种冲击所带来的影响，目前我们已经感觉到了，两者之间的冲突还会

发生。因此，需要把发展新经济的目标和改革旧体制的目标进一步结合起来，

促进两者之间的互动。现在已经不是单打独斗的时代。每一个的成功都需要

全员的密切配合。如何协调每一个人的资源、能力、价值、利益，成为管理的

重点。长期的中央集权制培养了中国的顺从(依赖)文化。人们往往首先不是想

到依靠自己，自己做主，而别人协助，甚至不懂得要求领导为自己工作的开展

创造环境。只是等着别人带路。自己不愿为道路和方向的选择负责。这样，一

步走错，就是领导的责任。与自己无关。没想到自己是要为了今后的发展创造

空间，的成败就是自己的成败。无论在利益获取、业绩、知识经验，我们都要

追求成功。其实就如本次的培训，我为大家准备了充足的材料。按照我的节奏

学习，你会了解到比看几本书都要多的知识。而且，我的案例分析大多都是以

本、本部门开展的。和大家的利益息息相关。也渗透了这些年我管理咨询的经

验。我时刻都在点拨。如果真的能够认真去学、积极思考，必然能够超越自

己，取得较大的提高。否则，仅仅是为了完成部门任务，那么短短的几十分钟

上课，不会有什么太多的收获。媒体“造神”正是满足人们渴望圣贤的心

态。他们把企业总裁当作富有传奇色彩的孤胆英雄大加颂扬，他们高瞻远瞩，

为企业指明道路。

案例分析：

我们为什么要这样结构

*信息同享和勾通不足：随着的扩大，承接的物业增多，所属单位地域分

散，出现公文下达上传速度慢、上下勾通困难，信息传递失真等问题。*团

体工作失控：因地域分散，部门及各专业分工细化，信息勾通不足，很难做到

团体协作融洽。如房产验收，验收牵涉到多个部门或专业，如工程、电梯、清

洗、消防、绿化等，是个团体协作的过程，最后确定验收完毕。但中间往往会

出现某个环节未完成验收，而误确认全部验收完毕的事情。*管理成本高，

效率低：因团体分散，大大加大的勾通方面的投入，却往往使信息失真，时

间、人力、信息消耗在路上。加强管理的需要在创业阶段，机构多数以团队

为基础，组织结构较为扁平，组织成员个体在组织这个群体中相对重要，员工

的工作压力也就相对较大，这是减少员工责任，也就设减少员工工作压力，有

利于员工工作绩效的提高。但当发展到一定规模以后，结构发生改变，员工个

体相对组织这个群体而言就显得较小。如果仍然不让员工为自己的行为承担相

应的责任，则会使员工处于一种低压力或无压力工作状态。对于组织来说，这

是极为不利的。同时，管理者对工作责任承担过多，会影响工作的积极性，也

不利于领导权威的树立。当规模扩大时，它的弊端也就日益明显起来。员工

之间不易协调，缺少宏观调控，员工各自为战，严重影响了工作效率。

3、部门和岗位设置

资源状况和配置方式影响到部门设置o

一般的部门设置及人员安排。

案例分析：

总裁办为什么要这样结构

4、部门和岗位职责

基本职责安排

5、业务流分割

6、人员定位

角色要求：

其他部门对总裁办的角色要求是什么？（你认为。实际调查。）

自己对岗位的角色要求。

第三章:企业文化

企业文化是由一个组织的员工的共同价值观所组成，这个价值观是在成长的过

程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断

批判和继承的结果。组织在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的

员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力。因此

具有极强的凝聚力和竞争力。

企业文化的优势可以表现在各个方面，比如，我们认为很多成功企业的管理制

度非常好，实行起来非常的顺利和有效，但应用于我们的企业为什么就不灵

呢？并非我们员工的素质不如人，而是那些企业是在深厚企业文化的基础上，

以共同的价值观为标准，逐步形成一套好的工作管理制度和模式，因此也能够

取得员工的普遍认同和理解。而在我们这里，可能就缺乏普遍认同和理解的基

础。

对于一个企业来讲，最重要的是员工，对于员工来讲，最重要的是内心感受，

而只有企业文化才能够影响员工的内心感受。美国钢铁大王卡内基曾说过：〃

将我所有的、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年

以后，我将仍是一个钢铁大王。〃他的信心源于其企业文化已扎根于组织人员

心中。

现代企业要有自己的企业文化，这是企业价值的表现。失去企业文化的，必须

要在短时间内建立自己的企业文化，否则不会长久。

企业大范围的动荡往往会对企业文化带来巨大的打击。

企业高层的矛盾也往往削弱企业文化的构造。

共同价值观

塑造共同价值观是精神文化建设的核心，是企业文化建设的最高境界,也是衡

量企业文化建设成功与否的关键。

价值观差距会造成种种问题。

每个团队都必然存在共同利益，由此存在共同价值观。

团队合作必须要逐步扩大共同价值观。如果共同价值观缩小，就会引发矛盾和

冲突。

举例子：股东强调的是利润和企业价值。职业经理人更强调的是一种威望和名

气。他们价值观的侧重点不同，就会带来经营管理方面的分歧。王志东、王峻

涛、丁兆明等CEO下课就来自这些冲突。

我们必须转换角色，从合作伙伴角度去看待问题，分析利益得失，这有助于建

立共同的价值观。

新加坡国家公布“五大共同价值观”是：国家至上，社会为先；家庭为根，社

会为本；关怀扶持，尊重个人；求同存异，协商共识；种族和谐，宗教完善。

企业与团队必须形成共同的价值观，人员流动大必定会损失企业文化。重新塑

造企业文化，共同价值观是企业文化建设的最高境界。

一、每位员工都是希望盈利，但每人的做法，工作观念不同，所以要经过一

个磨合期。

的共同价值观是让有个好的气氛，主要是人要改变自己。比如：人力资源部就

必须形成人本管理的理念。要使整个体系的效益提高，应当〃求同存异

二、重整企业文化，必须从自身做起。

每个人都需要改变，提升也是种改变，改变是为了形成共同价值观，认知，共

同步伐。

部门与部门之间，人与人之间都要进行交流沟通。沟通顺畅了，工作也可以做

的更好。

企业的目标是追求利润的最大化，而我们要跟企业同一目标，为企业创造新的

价值，跟同方向，调整自己的心态。员工的价值观必须同统一，若不同方向就

必定出局。

通过大家座谈、自己拟订绩效考核规则的方法，可以使个人和总裁办、总裁办

与的目标统一。

第四章:职业经理如何制订计划

人要有规划，让将来指导今天的行动。

目标要有一个时限。

无限期的目标不可能安排出计划以逐步实现。

倒计时是一个调整计划的比较有效的方法。

从deadline回看今天。看看实现了多少，剩下的时间是不是足够实现未实现

的部分。

调整下一阶段的节奏。

计划要有整体感，在一个既定的轮廓里展开。

不论是学习、工作还是生活，系统的意识都要存在，脉络的意识都要存在。如

果我们搬运石头，是为了造一座大厦，必须按照一定的规则、一定的方向放置

石块，并加强石与石之间的关系，比如添加混凝土、磨平接触面等。否则到哪

里都仍然是一堆乱石，只是徒费气力而已。任何不良资产的造就也都是这一原

因。

人是不能够一叶蔽目的。在琐事中挣扎，只会迷失方向，忘记做事情的初衷。

日积月累，最终水滴石穿，这是强调有规划的积累，或者水的力量集中于一

点。成功所需要的坚持是为总体目标而奋斗的坚持。

因此，我们做计划不是给别人看的。而是要放在自己最容易看到的地方，要能

够时时提醒自己是不是偏离了方向。

计划的提出是明晰了思路，把一项看起来很困难的、无从下手的事分解成为一

件件简易的、触手可及的小事情，只要按照这个节奏做，就可以达到目标。

项目分解的目的首先是理清头绪，找到突破口。

项目分解是为了在时间上、步骤上把目标分解。

项目分解还为了抓主要矛盾，规划项目的轻重缓急。最紧急的事情不一定是最

重要的事情。我们要学会适当地放弃。

项目分解能够调动资源，让不同资源在不同时点、不同侧面、不同领域发挥作

用。

以分权问题为例。那些不是你能干好的事情，或者在一个团队中别人具有相对

优势的事情，就应该放出去。这样你才能集中精力做好你应该做的事情。抓住

蛇的七寸就行了，何必从头到尾都按得严严实实呢？事必躬亲只会突出你的弱

点。但是，分权以后怎么控制局面，不让事情出轨呢？这就需要项目分解时设

定好按时、按质、按量完成任务的考核指标，以及相应的约束机制。给他权力

的同时一，其实是给他一条锁链，让他更紧密地在你周围。不习惯分权的经理，

其能量是很小的。哪怕他是一个天才，都比不过一个集体的力量。不善于分权

规划的经理，只会造成混乱的局面。

在管理过程的四种职能个，计划职能一般被认为是要完成的第一职能，因为

在逻辑上它是首先发生的职能。计划职能还被认为是渗透在其它二种职能之中

的，并且起着重要的作用。但是一个企业的成败或者某项计划的成败.取决于

计划职能的质量，同样也取决于其它三种职能的方式。计划职能是旨要职

能，是指对组织的活动过程按照实现组织目标的要求，进行事先筹划和统一安

排的管理活动。汁划职能包括预测未来的情况变化，并在此基础上科学决

策，编制各种计划.实施计划，对计划执行情况进行检查、分析、评价、修

正。计划职能通过计划作用于经营管理的各个方面及其它过程，因而它是管

理过程本身所具有的一种内在的特殊职能。计划职能要求用全面统一、预先

的观念与方法看待企业经营管理，把有关问题全部纳入计划管理的轨道。对

计划职能的研究，不同阶段有一定的差别。现代管理学对管理职能的认识与泰

罗和法约尔等人对计划职能的认识又有一定的发展、他们认为管理者在汁划落

实的不问阶段，还必须检咨汁划的执行情况，随时解决控制问题，定期修改补

充计划。参考资料：

成功一定要有计划

很多人都没有计划。如果说计划，那只是玩的计划，例如，今天去跳舞，明天

去搓麻将，后天去旅游等。但是他们从没有事业上的计划，更谈不上有事业上

的目标。他们不求有功，但求无过。他们过一天算一天，工作一天是一天，反

正领点工资也就足够了。因此，他们最终与成功无缘。

有人就说，没有计划，就是计划失败。你是否也在计划失败呢？没有人愿意计

划失败，但是，你实质上就犯了一个错误一一没有计划。

成功的人就善于规划他们的人生，他们知道自己要达成哪些目标，拟定好优先

顺序，并且拟定一个详细的计划，按计划行事。

诚然，有的时候你没有办法百分之百按照计划进行。但是，有了计划，就为你

提供做事架构的优先顺序；让你可以在固定的时间内，完成需要做的事情，这

会事半功倍。

做事而没有计划，你就抓不住主次，忙碌了一天结果什么也没完成，这很容易

导致人丧失信心，挫伤人的锐气。

在人的一生当中，你没办法做好每一件事情，但是你永远有办法去做你认为最

重要的事情，计划就是一个排列优先顺序的办法。

记住，凡事要有计划，有了计划再行动，成功的机率会大幅度提升。只有行

动，没有计划，是所有失败的开始。

第五章：MBA领导艺术学基础知识

所谓领导，就是设定目标，率领和引导组织或个人在一定的时境以及其他条件

下，按照一定的计划或方法实现该目标的行为过程。有分工协作必须要有领

导。

在我看来，领导是一种方法，更是一种艺术，需要不断地顺势而变，需要不断

创新。领导艺术应该是管理心理学的研究重点。特别是在当今中国，企业的朝

气、活力，甚至生死存亡都和领导层是否得力密切相关。对于一个亏损企业，

领导班子的更换往往会使企业起死回生。

东方人也许有这个习惯：不从自身找原因，而把希望寄托于什么救世主；不是

积极大胆的参与管理，而是守侯贤明的领导者来指引方向。这也许是封建社会

阳儒阴法的深刻烙印。作为一种民族心理、民族文化，有其特色，也不能说就

是不好。但无论如何，这对领导者的素质、观念、行为方式方法都提出了很高

的要求。领导者也要不断自我提高才对得起民众的信任。

我们也许应该注意中国传统的权术和御心术，和西方现代领导心理理论（主要

是管理风格理论、生命周期理论、情势理论、效用理论等）结合到一起，发挥

人的主观能动性，使效益效率都得到同步提高。

领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方法。主要包括：

决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥的艺术,抓总的艺术、统筹的艺

术、协调的艺术、授权的艺术、用人的艺术、激励的艺术。在履行领导职能，

恰当分工、协调管理、提高工作有效性，拓展联系等弹性（可塑性）较大的方

面能够体现得很明显。

领导是一门艺术。虽然我们可以学习其中的一些原则和基本方法，但是这就如

同有了砖石未必能够盖得起大楼一样，更不用说辉煌、雄伟或雅致的建筑。

在这个专题，我除了与其他栏目相互配合，说明一些领导学原理以外，主要还

是描述成功领导的境界。

对于领导者来说，境界是其成功与否的关键。

决策艺术

我们应该注意以下方面：

一、慢条斯理和雷厉风行。

制定决策时慢条斯理，认真调查，详细比较，摸清真谛，搞明关键，为下决心

创造条件；实行决策雷厉风行，勇往直前，不达目的决不休止。

二、弄清实质，抓住要害。

三、多谋善断，集思广益。

四、以变应变，抓住时机。

五、抓好信息，增强预见。

美国决策理论学派创始人西蒙认为，决策的关键是时机和信息。孙子兵法说，

知己知彼，百战不殆

对于决策，毛主席也说，要情况明决心大，方法对。

指挥的艺术

健全责任制，实行目标管理。在大中型企业，建立健全企业内部经济责任制，

层层分解指标，完成企业目标，是搞好指挥的重要艺术。

建立和健全以生产调度指挥系统为主干线的生产指挥系统。建立和健全生产调

度制度，是搞好指挥极为重要的方面。

慎重决策，灵活指挥。企业的决策过程是比较复杂的过程，要经过上下多次讨

论。但是企业的生产指挥要灵活、有效、快速，不耽误时机，保证生产的顺利

进行。指挥员要根据实际情况，灵活处置。

抓住信息，抓住反馈。指挥中要及时掌握信息，抓住反馈资料，及时发现问

题，及时采取5、亲自动手，亲临现场。

用人的艺术

1、善于识人，善于知人。识人要有伯乐之眼、霸王之胆，敢于开拓、善于发

掘。要用①在逆境中临危不惧的人；②勇于创新、敢于改革的人；③冲锋在

前、不怕艰苦、不畏困难的人；④努力本职工作、刻苦钻研的人⑤善思索、有

智谋的人；⑥善于出主意，想办法改变局面的人；⑦善于团结别人，有协作风

格的人；⑧具有折服别人能力的人。要提倡互相推荐、自我推荐、荐才有功、

让贤有奖。

2、各得其所，各扬其志。人尽其才，才尽其用。工作和才能要适应，专业对

口、特长对口，尽量照顾个人的兴趣和爱好。工作和性格相适应。社交能力强

的人，适宜在推销采购部门；表达能力强的人，适合在宣传教育部门；创新能

力强的人，适合于研究开发部门；稳定负责的人，适合于财会部门，独立见解

强，不易受人笼络的人，适合于检查监督部门；指挥能力强的人，适合于生产

调度部门等。

3、知识互补，性格互补。搭配人员时可将深思熟虑的干部和敢想敢干的搭

配，急性格和慢性格互补，设计和工艺知识互补，机械和电气知识互补，取长

补短，共同提高。

4、用人不疑，疑人不用，言过其实，不可大用。用人的关键是放手，不疑的

关键是放权，言行不一的人，不能委以重任。

5、用人之道讲究信、赏、罚。信即信任，信得过被用之人。赏罚要分明，该

奖则奖，该罚则罚。

6、重视人才的培养教育。育人要长期规划，肯下本钱。重视能力提高、能力

保持、能力活用。

总之，用人要做到任人唯贤、选贤任能、不计恩怨，不拘一格，量才使用，充

分信任，大胆放手，因人适用。制度要改革，人员要流动。

授权的艺术

1、大权独揽，小权分散，办中有决，不离原则。领导者要把小权授予大家，

从事务中摆脱出来。

2、分工明确，权责相称，有职有权。良好的命令要具备完整、明确、可行三

个要素。

3、合理分工、责任落实。能分派给一个人完成的工作和任务，决不分派给两

个人去完成；分给集体的工作要明确负责人，坚持抓头头，由头头抓工作。

4、工作的难度应该比承担工作的人平时表现的能力大些，使其有紧迫感，完

成后有成就感。

5、工作内容要合理调配。单调的工作由大家分担，或经常加以调换，或搭配

成复杂工作；事务性工作要与技术性工作适当搭配，使人知道甜中有苦，并学

到技术；孤独性工作要经常调换，避免把个人从人群中分开，要满足工作中的

社交欲望。

6、利用头衔和身份。如重要工作由负责人挂帅；直接听取下属的汇报；鼓励

下属克服工作中困难等。

•MBA人力资源管理的基础知识

一、职务分析的含义

简单地讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作

内容和职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分

析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向

上级）报告的一种程序。

二、职务分析的6W1H指什么？

外国的人事心理学家从人力资源管理的角度提出了一个非常

容易记忆的6W1H职务分析公式，从七个方面对职务进行分析：

1.WH0：谁来完成这项任务；

2.WHAT：这项职务具体做什么事情；

3.WHEN：职务时间的安排；

4.WHERE：职务地点在哪里；

5.WHY：他为什么职务（职务的意义是什么）；

6.ForWHO：他在为谁职务；

7.HOW：他是如何职务的。

三、职务分析的一些专用术语:

1.工作要素：是指职务中不能再继续分解的最小动作单位。

如打开电脑、打电报；

2.任务：是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即

完成一项具体的职务。如汇报工作。

3.职位：是多个任务的集合。在一定时间和空间里一个员工

需要完成的一系列任务的集合就是一个职位。

4.职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。一个职务可

以是一个职位，也可以多个职位。

5.职责：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，

即由一个个体操作的任务的综合。譬如人事经理的职责可能是编制企

业的人力资源规划、组织招聘等。

6.职务族：是一组相关职务的统称，也叫职务类型，如文

秘。

四、职务分析的具体内容

职务分析能产生两个文件，即职位描述和职位说明书。

职务描述：

基本信息、：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等

级、制定日期等；

工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范

围、工作设备及工具、工作流程、

人际交往、管理状态等。

工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时

间、工作环境的舒适程度等。

任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求

等。

职位说明书：

基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教

育、特殊才能等。

生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。

综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素

质、人际交往能力、团队合作

能力、性格、气质、兴趣等。

五、职务分析有哪些作用？

1.招聘：为招聘者提供了真实的、可靠需求职位的工作职

责、工作内容、工作要求和人员的资格要求等。

2.选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选拔

的信度和效度，降低了人力资源选择成本。

3.绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依

据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起

的员工冲突。

4.薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参

考的标准，保证了薪酬的内部公正，减少了员工间的不公平感。

5.管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流

程，为提高职务效率提供了保障。

6.员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定

自己的职业发展计划。

六、职务分析有哪些方法

1.观察法：是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进

行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方

式，得出职务分析成果的方法。它主要适用于对体力工作者和事务性

工作者，并又分直接观察法、阶段观察法、工作表演法。

2.问卷调查法：职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内

容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷调查法适用于脑力劳动者

或工作不确定因素很大的员工，如软件工程师、行政经理。

3.面谈法：它是通过职务分析人员和员工面对面的谈话来收

集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈

问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。

4.参与法：职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演

员工的角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不强的职

务。

5.典型事件法：如果员工太多或者职位工作内容过于繁杂，

应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析

的效率。

6.工作日志法：是由员工本人自行进行的一种职务分析方

法，让员工按照要求及时填写职务内容，从而收集工作信息。

7.材料分析法：如果职务分析人员手头由大量的职务分析材

料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比

较适合采用本办法。

8.专家讨论法：专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者

经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。

上述这些职务分析方法既可单独使用也可综合使用，由于每

个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的特点

进行选择。

七、进行职务分析的常规步骤有哪些？（问卷及面谈两法）

问卷调查步骤：

1.职务分析一般分计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信

息分析阶段和结果表达阶段。

2.在计划阶段应该明确职务分析的目的意义、方法和步骤；

确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职

务分析实施时间表；编写〃职务分析计划〃并进行有关职务分析的宣

传。

3.在设计阶段主要设计职务分析调查表、列举职务分析面谈

时的关键问题题库，以便有选择使用。

4.信息收集阶段事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量

获取直接上级的支持；为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；向

样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项，

鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内

容产生顾虑；职务分析人员随时解答样本员工填写时的问题，检查有

无漏填、误填现象，有疑问问该员工并表示感谢。

面谈步骤：

同上「3,为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以

轻松地方式开始，鼓励员工真实客观回答问题，职务分析人员按顺序

由浅入深提问，防止员工跑题，进行记录，汇总。

5.信息分析阶段是将各种收集信息方法收集的信息进行统

计、分析、研究、归类的一个过程，假如能参考竞争对手的资料最

好。

6.结果表达阶段的主要任务是编写职务描述和工作说明书，

职务分析人员编写职务描述和工作说明书初稿；与相关如样本员工等

讨论其具体内容，确定试行稿，试行改进后为正式文件。

八、岗位责任制存在的问题及对策

岗位责任制的实施对企业而言应该是管理上的一个提高，但

就现实情况看在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，

并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工

作，更没有将它作为真正的依据进行绩效评估。问题在于：1、没有职

务分析；2、职务分析没有更新；3、缺乏认真的态度；4、缺乏一定的

技术和经验；5、缺乏对职务资格要求的使用。其对策：1、认真进行

职务分析；2、及时修改职务分析；3、将职、权、责、利统一；4、进

行人力资源盘点。

九、在哪些情况下要考虑职务设计？

1.职务设置不合理。职务设置并不是很合理，有些职务工

作量大，经常无法按时完成任务；有些职务工作量很小，上班有很多

空的时间。提高了人力资源成本，同时破坏了员工之间的公平和和

谐，有些员工可能会产生抵触情绪，影响工作进展。

2.企业计划进行管理改革。由于企业的发展，企业计划对现

有的经营模式和管理模式进行改革时，人力资源部门应该配合企业的

改革进行相应的职务设计，使职务能够适应新形势的需要。

3.员工职务效率下降。如果由于员工已经对现有职务没有兴

趣或新鲜感而产生的效率下降就应该考虑对这些职务进行职务重新设

计。

十、常见的职务设计形式

1.工作轮换。指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上

进行工作。其优点是给予员工更多的发展机会，让员工感受到工作的

新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员

工的理解，提高协作效率。局限性在于只能限于少部分的工作轮换，

不是所有岗位都可以轮换的，另外轮换会降低一定的工作效率。

2.工作丰富化。指在工作内容和责任层次上的基本改变，并

且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工

作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，使员工

得到工作本身的激励和成就感。3.工作扩大化。指工作的范

围扩大，旨在向工人提供更多的工作，让员工完成更多的工作量。当

员工对某项职务更加熟悉时，提高他的工作量会让员工感到更加充

实。4.以员工为中心的工作再设计。它是将组织的战略、使

命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中，充分采纳员工对

某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的

整体目标有那些益处，是如何实现的。

•职业经理人的十二项修炼

20世纪初，科学管理之父泰勒运用时间与动作研究，发明了科学管理并带动生

产革命，1954年管理大师彼得.杜拉克出版《管理的实践》，正式叙述职业经

理人的角色与管理方法，在20世纪末的中国，对于职业经理人的角色与职

能，仍有许多认识不足之处，本文期望能提供您更清晰的架构与更丰富的内

涵。

21世纪的竞争是人才的竞争

改革开放至今20年，企业的经营管理从早期的粗放型到精耕细作，从无序的

竞争慢慢走向规范化的运作，从靠关系拼胆子大到靠关系也讲实力，从追求短

期的成功到考虑永续的经营，从卖方市场走向买方市场，从片面局部竞争，演

变成全面性、甚是全球性的竞争，这当中所应用的竞争工具也愈来愈多元化，

例如关系的应用、政策的支持、银行融资、奇特点子、营销策划、媒体炒作、

资本运营、收购合并、企业文化、CIS…等真是琳琅满目，随着企业规模的增

长与竞争的复杂化，组合这些经营要素，已经不是任何干练的一把手所能胜任

的，因此人才队伍的建设将会成为角逐下一个世纪企业王国的关键要素，国际

级的企业纷纷建立自己的企业大学，迫切培养人才，便是最佳的写照。然而

那样的人才算得上是人才？又有那些人才是企业应该大力招聘、培养与留住的

人才？答案是经理人，特别是职业经理人。谁是真正的职业经理人？

职业经理人是谁？

首先要分辨的是职业经理人不是以下这些人，过去许多企业对人才的观点有几

个误区，其一：识途老马在单位待的时间够久，经验丰富，见多识广，这些人

对于变动不大的环境挺管用，但面对变化万千，甚至需要国际化、现代化运作

时，往往成为改革的阻力。其二：领导班子在组织的高层，位高权重，一呼百

应，这些人过去有较佳的关系、较好的成绩或较少的错误，才能拥有今天的地

位，但并不代表他们擅长运作现代化的企业组织，或具有在市场经济竞争下的

获胜能力。其三：知名人士名片的头衔众多，履历表的经历一大串，令人眼花

缭乱，这些人要讲故事、论道理可能相当精彩受欢迎，但是否具有真正把事做

好的实力，能否与企业中其它人员有效合作，则需要深入研究。其四：个人英

雄不论什么疑难杂症，大小事情，只要有他在，一定能搞定，这些人是组织不

可缺少的英雄，如果他们放假，退休或被挖角，组织立刻停摆。

以上的四种人不是不好，而是面对现代的竞争，已经不够好，必须上升到另一

个层次，才能适应当前的需求，而这样的人才，我们把他们统称为职业经理

人。

职业经理人现今受到许多的重视，但也有不少的误解，其中最常见的便是拿钱

办事缺乏忠诚度，一有机会便会跳槽，只为个人生涯考虑，不为组织着想，架

子很大，不好管理，合作意识差，要价很高，但不一定有贡献，空有学历，没

有实力等，这些都是现在的实况，也是代表我们对职业经理人的角色定位，以

及作为职业经理人本身应有的技能，缺乏充足的了解所造成的，只要我们能认

清这些事情，对于企业便能以此评鉴并求得好人才，对于个人也能知道自己有

何不足之处，以便能自我超越，成为胜任的职业经理人。

职业经理人应有的素养

职业经理人的定位，是以担任管理职务为职业的专业人才，在早期的社会中，

人们以农林渔牧为主要工作、自给自足，慢慢出现以手工艺为主的技术人员，

工业革命后，有了现代的企业组织，但直到本世纪初，企业的组织都比较小，

由企业的拥有者直接领导工人，或加上几个亲戚、得力助手，便能有效掌握整

个企业，自从泰勒发明科学管理，加上福特汽车将此方法有效运用在生产线上

之后，企业的规模快速增大，膨胀到数万人甚至数十万人以上，这时便需要依

赖为数不少的管理人员进行计划监督的工作，另一方面企业的所有者，由于股

票上市或产业过大，逐渐将经营权分离出来，聘任专业人士进行的日常运作，

这两大趋势造就了今日的职业经理人，所以从本质上而言，职业经理人是以其

专业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运

作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。

职业经理人要做到以上的境界，需要以下的职业化能力，称为KAS,K指的是

拥有充足的专业知识，例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识，

管理知识等，A指的是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保

守业务机密、不从事与利益相违背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等，

S则是指纯熟的工作技能，包含四个方面，思维能力、组织能力、绩效管理能

力以及专业风采，以上这些能力的组合，使职业经理人能有效的完成任务，从

另一方面而言，具有这些能力才称的上是职业经理人。

以下就某一管理机构针对美国500大企业调查出来的结果，认为职业经理人最

重要的四大方面工作技能作进一步的说明，并提供培养这些能力的方法。

思维能力是首要的技能

第一方面：思维技能。作为经理人头脑要能想清楚才能做好事情，管理大师彼

得.杜拉克说：“要做对的事，再把事情做对。"Dotherightthings.Do

thethingsright.所以培养经理人的思维能力是最重要的事，也是最抽象最

难培养的，思维技能表现在三个方面分别是拟定计划、制定决策与解决问题。

♦♦职业经理人的第一项修练:拟定计划

管理工作的第一步便是拟定计划，孙子兵法第一篇：〃始计篇。〃，说明所有的

作战开始于计算与计划，品管大师戴明博士的管理循环PDCA,也是从Plan计

划开始，因此作为经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划，不论是

长期的战略规划，年度营销策划、人员招聘计划、新产品上市计•划、质量改善

计划、年度预算、筹办运动会等，都需要应用到计划的能力。这其中的关键技

巧是分辨三种不同类型的计一划，有特定目标非例行性的项目管理计划，例行工

作的日常管理计划与处理问题的处置计划，另外要能辨别目的与目标的差异，

能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础，（例如生产计划的预

测）工具方面有目标树的应用，SMART法则，优先级排列法，心理图像法，甘

特图，PERT图等。

♦♦职业经理人的第二项修练：制定决策

经理人的职责便是制定决策与领导执行，计划与执行的过程有许多的变量，必

须不断的进行决策，错误的决策带来失败的后果，正确的决策，则奠定成功的

基础，例如战略上该进攻还是要防守？人才要从内部培养还是外部聘任？产品

要定多少价格？预算如何分配？该选择哪个媒体作广告？.处处都需要决策，

决策时有竞争者的变量，时间与资源的限制，信息不足或错误的可能，道德上

的压力，人情的包袱。要制定正确的决策是重要的能力，英特尔的总裁葛洛夫

曾说：〃我们并不特别聪明，只不过在激烈竞争中，比对手做出更多正确的决

策。〃决策的技能包含前提假设、推论能力，信息收集整理、分析、归纳的能

力，逻辑判断、搏奕竞局理论，面对压力的心理素质，如何避智模式与错误的

系统思考等；工具上有矩阵法、决策树、计算机仿真、沙盘推演、加权指数、

逻辑原理、潜意识原理以及系统模型等。

♦♦职业经理人的第三项修练：解决问题

拿破仑说：〃困难只是在印证一个人伟大的程度。〃这句话说明了解决问题是经

理人重要的任务，也是考验一个人能力最佳的方式。没有一个企业是没有问题

的，不论是质量不佳、产能不足、交期不准、人力不足、士气不佳、财务困

窘、设备老旧、工艺落后、市场占有率下滑等，谁能解决这些问题，谁便能受

到重用。前英国首相丘吉尔说：〃所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘

手的问题。〃解决问题须要的技能是界定问题、收集资料、分析问题、找出问

题根源，以及运用创造能力找出解决方案来，工具有问题树、鱼骨图、帕雷多

图、U型回路、KJ法、脑力激荡法、创意思维法等。以上的三种技能属于思

维能力的应用，一个称职的职业经理人必须能有效的了解相关的知识，以及熟

练各种技巧与工具，才能在竞争中协助企业走出自己的路。过去这些技能属于

天生的资质、但今日的培训工具已经长足进步，能将这些技能变成可以复制的

技术，因此有心成为职业经理者，都应尽早培养这些技能，使自己立于不败之

地。

创造绩效是主要的任务

第二方面：绩效管理。经理人领取薪资与享受应有的福利，回报给企业的是绩

效，无法产生绩效的职业经理人，就像不能拍出清晰像片的照像机一般，期望

很高，结果很差，所以职业经理人必需面对的现实是创造一流绩效，否则走

人。企业的竞争极为现实，每一分没有产出的投入都会降低竞争力，因此作为

经理人如何协助企业提高绩效，是最为核心的技能，其中制定标准、成果管制

与绩效考核是三种关键技能。

♦♦职业经理人的第四项修练：制定标准

无规矩不能成方圆，缺乏标准的企业运作起来特别费劲。企业中的事情，可以

分成两大类，一种是周期性、经常性、例行性的，例如员工招聘、生产计•划、

质量检验等，另外一种是特殊性、非例行性的，例如新建房、计算机化等，职

业经理人必须先把前一种任务，尽快标准化，以利于组织正常运作，之后集中

精力处理特殊性的任务。许多企业未能将例行性任务进行规范化标准化，变化

占用管理人员大量的心力，不仅部属无所适从，大小事情都要报告，而且效率

不佳。制定标准的具体技能是判别需要标准化的项目，工作分析，作业研究，

评估与制定合理标准，形成书面材料，以及培训。用到的工具有流程图、管制

图、检查表、分类法、动作研究等。

♦♦职业经理人的第五项修练：成果管制

组织为了呈现有效的结果，不仅要有良好的决策，也需要执行的能力。在此期

间，如何有效的管制质量、成本、进度与服务水平，有赖于职业经理人的高度

技能，管制太多，处处绊手绊脚，士气低落，效率不彰；管制不足，容易出现

漏洞，提高成本，质量不保。管制能力的考验主要有几方面：分辨该管与不该

管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理，（例如质量的问题可能来自

供货商的能力，制程控制得当，也许也无法有效管制，而需要源流管理或采购

管理促进部属自主管理的意愿与能力，由外部控制逐渐演变为自我管理。工具

方面需要运用QC七大手法、新QC七大手法、任务交叉法、看板管理等。

♦♦职业经理人的第六项修练：绩效考核

员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬，组织中的士气也受到考核公正与

否的极大的影响，要让员工短期有好的表现，运用威胁与利诱都可以做得到，

但如果要建立持续的绩效，则需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促

使人们愿意为未来而努力。绩效考核牵涉到企业文化要奖励那种类型的人？组

织形态生产事业？服务事业？创新型？成本型？以及组织的能力管理成熟度、

财务能力、股东支持度等。更要注意员工的需求满足层次（参考马斯洛的五种

需求层次例如加薪初期很有效，但最后会失去兴奋度与激励性。绩效考核的技

能包含从战略的高度找出关键绩效指针（KPI）、将绩效指针转换成为员工行

为标准、制订绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧、绩效检讨与指导修正的能

力、以及不同类型性格员工的激励策略。工具方面需要应用平衡考绩法、加权

指数法、倾听技巧、观察法、咨询技巧等。

以上的三种技能是提高组织绩效的重要技能，也是确保组织成员持续进步的动

力来源，更是组织将过去经验转换成未来竞争力的基础，例如麦当劳将过去的

成功经验变成标准化的作业程序，并依此制定出考核标准与管制方法，加上有

效的培训与企业文化的配合，使得麦当劳能纵横全球，成为一流企业。

善用组织技能发挥团队力量

第三方面：组织技能：美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字：〃这里躺着

一位善用比自己能力更强的人。〃一语道破职业经理人应有的组织技能。现代

企业的组织日益复杂，成员来自四面八方，国际级的企业更面临多种族、多文

化的高度差异化团队，面对这样的环境，如何使一群人快速组织起来，集中力

量于共同的目标，和谐地相互信赖相互支持的工作，并能确保一致的工作方法

或维持相同的工作标准，这时职业经理人的组织功力将成为决定性的因素。组

织技能主要包含团队建设、领导能力与培育部属的能力。

♦♦职业经理人的第七项修练：团队建设

团队不同于团体，团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力。团

队则要有三方面的要素才能称的上是团队，一是目标要集中，二是关系要和谐

互助，三是工作方法要保持一致与适当弹性。组织中经常需要运用团队技巧，

领导一群工程师进行系统集成任务，工地中要争夺鲁般奖的建筑工人，连锁店

里提高业绩确保顾客满意的导购人员，飞机上保证安全飞行与乘客满意的机组

人员，想要满载而归的远洋渔船上的水手，95攻关项目的科学家，广告的创

意部门，力争上游的甲A足球队的全体人员等。团队建设的技能主要有建立共

同愿景与目标的能力，调和与应用成员差异的能力，制定共同规范、整合新进

人员，从经验学习引导团队找寻正面方向，促进健康的冲突等。具体工具有深

度汇谈、探询与辩护、团队动力、TA活动、问卷调查以及内部行销等。

♦♦职业经理人的第八项修练：领导能力

联合国一组织指出21世纪最缺乏的资源是领导人才，能够不断自我超越、严

以律己、顾全大局、能使大众信服且能产生正面结果的人才。林子大了什么鸟

都有，如何使组织中形形色色的人有效的一起工作，如何促使部属从表面服从

到真心奉献，如何使士气低落的人重振士气，如何使成功的人不致得意满而停

滞不前，如何使软弱的人有勇气，如何使粗心的人不致酿成大祸，如何使利益

不同的人相互支持，这些都有赖于职业经理人的领导技能。领导技能主要是分

辨部属的特性与现况，选择适当的领导风格，情绪的认知，控制与调节，激励

能力，塑造共识，坚定的信念与意志力。工具有部属准备度分辨法、关系行

为、指示行为、EQ调节、压力缓解、信念重塑等。

♦♦职业经理人的第九项修练：培育部属

中国人自古有留一手的习性，俗话也说教了徒弟、饿了师父。在过去由于经济

的主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁能有独

家秘方或武林秘笈，绝对要好好隐藏，才能显出独特性与差异性。但现今的组

织已经不同于前，无法靠一个人的绝活闯天下，企业要成功，便需要广纳人

才，但是人才不是天生的，况且学校能教的有限，各个企业的差异性也很大，

因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力。所以在未来学家约翰.奈斯比

的书中提到：〃未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者。〃，加上现

今的信息流通快速，您不教部属，部属在不久的将来也会学到，但是您会丧失

专业的领导能力，也就是说您不是他的师父，会缺乏一份尊敬与信服。台湾的

宏？计算机为因应下个世纪的竞争，在组织中便强力建立这种〃不留一手〃的文

化，评鉴经理人的能力，不单单是他的工作成效，对于部属能力是否提高，也

成为主管重要的职责。培育部属的能力包含评鉴培训需求、制定培训目标、编

写培训教材、各种教学方法、应用教学工具以及评鉴培训成果的能力。工具上

则有各样的调查法，目标树、心理图像法、教学技法、教学器材、破冰技巧

等。

团队建设、领导技能以及培育部属是极具挑战，也是令人感到极大痛苦或极为

欣慰的工作，特别值得注意的是如果职业经理人只是想表现自己，而对部属与

团队成员并不具有真诚的关怀，只把以上的技巧当作工具，在不久的将来一定

会尝到恶果。自古以来中国人的修身之道便是：〃诚意、正心、修身、齐家、

治国、平天下。〃由内而外的，因此真诚的心意是运用组织技能成功的关键。

专业形象赢得尊敬

第四方面：专业风采。做人做事要有模有样，演员演什么要像什么，做为职业

经理人也要有职业经理人的样子，这种专业人士的模样表现在专业风采。当英

特尔的总裁葛洛夫先生到中国来访，联想的高级主管说道：〃国际级的企业家

就是不一样，不论是私下的言谈举止，或是出席记者会发言，都展现出专业人

士泱泱的风范。〃要赢得尊敬不仅需要成功富足，更要有专业风采，这样的能

力呈现在主持会议、沟通表达与个人管理方面。

♦♦职业经理人的第十项修练：主持会议

彼得杜拉克说经理人不是在做事便是在开会，虽然有点戏称的意味，但也说明

了会议是组织中互相沟通信息、交换意见以及形成决策重要的活动。既然会议

如此频繁，如何把会开好，便是一件重要的事。会议主要有三大类型，一种是

沟通意见、交流信息的讨论型会议，例如产销协调会；一种是传达信息、发布

信息的传达型会议，例如记者发布会；另外一种是产生共识以及激励为主的共

识型会议，例如员工年度表扬大会。会议的类型不同、目的不同、对象不同、

场地布置方式、主持方式也都不同。如何分辨会议的类型，会前的准备工作、

议题的选定、参与会议人员的确认、场地的布置、座位安排、以及主持人如何

控制场面与时间，如何作会议记录、如何处