华为关键领导人才发展项目培训课件

关键领导人才发展项目

1为与IBM联合项目团队20xx年4月2议程项目背景与综述人才要求人才管理与人才转身3.1人员管理与人才转身3.2继任管理与人才转身3.3销服总体推广计划总结31.项目背景与综述华为领导力项目概述什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？

4关键领导人才发展项目包括三个阶段，目前进入推广启动阶段设计（一期）试点（二期）推广（三期）07年12月 08年7月09年1月推广组织推广计划质量保障计划安排检验设计的工具、方法为华为带来的价值试点过程的体会和发现，遇到的问题与对策试点对推广的启发和推广所需要的变革领导力子项目一整体诊断--总体蓝图与路径子项目二销服CGMKAM项目深入聚焦夯实诊断基础取得快速成功5二期试点项目基于一期的设计成果，二期项目重点落实四项关键任务，为华为在关键领导人才发展的三个基础工作上探索了经验人员管理机制与人才转身行动学习（PBC/MFP）继任管理机制（IDP/SP/AAD）战略转身行动学习（BLM）CMDP优化华为关键领导人才发展的实践探索与经验积累MFP-经理人反馈继任计划IDP年度任命决策激励保留工具选留育用华为专业团队能力建设学习应用固化深化*CMDP优化行动学习BLM/G.R.O.W/CVeMCGM/KAM社区WorkplaceGMProgram一系列加速转身的发展手段一套系统运行的人才管理机制一支华为的专业团队123模块1模块2模块3模块4中东北非试点印尼/业软试点6项目背景与综述华为领导力项目概述什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？

7在自身风雨长路中，IBM深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键所有IBM的领导都必须意识到自己是信号的创造者--自己创造的信号会被复制。因此领导者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。市场结果氛围文化

关键任务正式组织人才市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩差距机会差距差距战略执行领导力价值观8在共性的领导力模型之外，整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个层级所应该发挥的领导作用，肩负起他们必须承担的领导责任要拥有贯穿战略到执行的组织领导力，还需要组织中每个层级的领导者都清楚地知道组织对他们所在层级的期望和他们应该扮演的角色拥有承担起这些责任所必需的关键核心能力被激励持续展现组织期望的领导行为并真正扮演好各自的角色要产生这样的领导力最有效的方式是协助好领导发展领导，由此打造组织领导力的关键首先是打造一支高质量的高层领导团队。从管理业务群到管理企业从管理业务到管理业务群从管理部门到管理业务从管理他人到管理经理和部门从管理自己到管理他人9项目背景与综述华为领导力项目概述什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍和组织领导力？

10CGM、KAM的角色、能力和经验要求，成为华为澄清对GM类领导人才期望的参考，同时也已开始在PBC、SP、IDP、AAD的试点中发挥指导和牵引作用CGMKAM能力要求CGM角色要求KAM角色要求CGMKAM经验要求11反观我们自身领导力发展的经历，不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常领导行为的改变得以发展，而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程领先企业对领导人才发展的经验每个领导者的能力提升和领导行为改变都是天天在做的，高度个性化的过程越高层的领导者，自我认知的不断提升越是其发展的起点，最能够有效评价并反馈每个人领导力的是其身边的工作团队和经理越高层领导者越需要广域的领导能力，关键经验的历练和积累是其发展最有效的方法，也是验证其能力的有效手段CAREERGROWTH自我认知学习行动反馈反思自我认知新的目标12对于华为目前大多数的CGM/KAM及后备梯队而言，需要进行三方面的关键“转身”ManageoneselfManageothersFunctionalManagerManageManagersBusinessManager未来CGM/KAMGroupManager到更宽广、更长远地思考战略到与公司及他人有效的战略协同到全面考虑从战略到执行的要素一个更高、更广、更深的战略制定和推动者一个更有效的人才与团队的领导者到培育组织到”培养英雄”到肩负传承华为文化的责任从管理组织从”个人英雄”从遵从华为文化一个对客户更有价值的合作伙伴到站在CEO角度思考客户的业务到更独立地管理客户高层关系到营造与巩固与客户的长期合作从站在CTO角度理解客户需求从依赖于内部支持从完成销售任务从相对局部短期地理解战略从关注本职能单元的战略从笼统考虑战略关键领导能力的发展13组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望，管理机制，发展手段综合发挥作用的结果，销服项目为在华为建立这样的组织领导力发展体系，奠定了基础继任管理组织层面做好干部梯队建设，用好干部人员管理主管管好人，带好队伍人才发展人才管理领导人才要求人才管理机制的学习使能例如针对PBC/MFP/SP/IDP/AAD的培训，辅导，PARR等人才转身手段核心项目-战略转身CMDP优化-随时随地的混合式学习资源绩效管理PBC经理人反馈MFP继任计划SP高层个人发展计划IDP年度干部任用决策AAD聚焦组织能力提升创造直接积极的业务影响融合人才使用与发展14议程项目背景与综述人才要求人才管理与人才转身3.1人员管理与人才转身3.2继任管理与人才转身3.3销服总体推广计划总结153.1人员管理与人才转身人员管理的核心理念华为经理人反馈计划（MFP）绩效管理优化（PBC）16管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效的两个变化因素57%43%理性的承诺情感的承诺绩效来源1:直接绩效使能因素57%的绩效提升来自于向员工提供与工作直接相关的信息、经验与资源绩效来源2:对于高绩效的态度43%的绩效提升来自于员工态度的提升：员工对工作、团队、管理者与组织的承诺程度总体绩效提升绩效提升：类型和比重高绩效的核心态度：理性和情感的承诺员工对于他们的工作，主管，团队或组织的重视、欣赏和相信程度。员工对于主管、团队、组织是否关注员工利益的信任程度（例如：收入、发展和职业）17管理者组织员工建立高绩效组织绩效管理系统标准公正,与组织目标的一致系统架构绩效文化鼓励,管理风险承担创新,信息管理与员工互动赋能–信息,资源,技术与解决问题清楚,一致的期望评价肯定做得好的方面找出改进与提升需求制定提升计划反馈公正,准确,及时日常工作了解并喜爱了解自身工作对组织成功的贡献认可机会能够发挥优势的机会技能与能力

以身作则能力，经验诚信，公正18员工主管日常工作团队与同事组织管理者的双重角色有效主管的双重职责员工主管角色1管理员工的工作与绩效主管必须首先要关注和处理好最能影响员工绩效和承诺的日常工作角色2管理员工与组织的关系为确保绩效和保留的最大化，主管必须使员工与更大范围的组织建立起情感承诺纽带，这样才能使员工更加自愿付出努力并愿意留下给予公正、准确的非正式反馈绩效评估中强调员工的长处澄清绩效期望因才适用提供帮助,面对日常工作中的挑战放大正面,过滤负面连接员工与组织的成功,寻求共赢推动绩效文化帮助员工建立有效关系网兑现对员工个人发展的承诺10ImperativestoMaximizePerformanceandRetention

实现最大化员工绩效和保留的10项策略19绩效管理阶段绩效管理流程业务目标

：与公司的战略重点相一致，符合公司的价值观人员管理目标：怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的

管理氛围3.发展目标：增强你实现业务目标和/或人员管理目标的能力中期评审当前的工作成果以及从现在到年终的工作重点和下一步计划为了在工作中成功，必须满足哪些期望有关帮助员工实现近期与远期职业目标的技能与经验如果需要的话，记录有关的行动计划，并确定下一次会议非正式反馈员工或经理均可以发起评审

总体评估-结果与行为目标设定

结果应用-薪酬福利与职业发展教练式辅导绩效跟踪与反馈评估决策奖赏

绩效管理是人员管理中最核心的工作，它是一个管理过程20

绩效管理旨在确定顶级与末级教练式辅导培训机会分派辅导员顶级人才20%发展机会为其创造出现在高级管理层面前的机会保留项目辅导末级10%警告信绩效提高计划管理层令其离职教练式辅导警告信管理层令其离职积极性与态度

技能与能力

高

高

低

21顶级人才管理

识别

沟通职业计划工作安排辅导高层面谈/圆桌会议任命重要岗位/发展岗位

薪酬是否具有竞争力？有何晋升计划？主动性的保留计划辨别有资格的备选人员预防重大损失

内部/外部管理层发展&高层发展计划外派高级行政助理等选用育留22低绩效者管理PBC/IDP教练式辅导绩效提升早期职业评估中期回顾改进计划离职识别23职业生涯与能力提升激励与保留绩效管理

绩效管理

作为人员经理，做好绩效管理是最具挑战的工作之一，但也是收获最大的工作之一。帮助下属设定明确的绩效目标、提供有效的反馈、指导下属提升绩效、评估绩效和管理低绩效的员工是人员经理做好绩效管理的几个关键环节。24

人才不满；低于期望的绩效；没有判断力自我激励的员工自然地被激励的员工主管可以激励的员工

高绩效者?人才等于高绩效者吗？25激励具有3个方面需要成长需求生存需求社会关系需求被满足被满足未被满足未被满足个人行为绩效表现回报期望实现手段动机=期望

x实现手段x效价公平–认知游戏对比我的投入我的产出参考他人的投入参考他人的产出期望26三种不同导向的动机寻求成就实现挑战性的目标对于反馈的强烈需要成就意识维系良好关系愿与他人互动得到他人喜爱善于团队合作希望有重大、有效的影响对发挥领导作用的强烈需要注重个人地位与声望以成就感为导向以权力感为导向以关联感为导向27外激励因素内激励因素1.考虑涨工资、奖金与晋升。2.如果员工不胜任工作，考虑令其离职或调到不同的岗位。3.组织业余娱乐活动，建立同事友爱与团队精神。4.给业绩优秀者以休假时间。5.提高福利例如股权、健康保险承保比例、休假天数等。6.召开全体会议或举行全体活动，传达公司的构想与目标。7.进行调查以评估员工的士气，并向他们征求关于公司怎样经营得更好的意见。8.在员工经常可以看见的地方张榜征求对公司构想的意见。9.更新并告知员工公司阶段目标、成就等信息。10.创立吸引和保持员工的福利，例如：洗衣服务、现场日托、早餐会或午餐会上的免费餐饮等。激励因素：从被激励到自我激励1.询问员工在工作中存在哪些令人满意和令人不满的地方。2.让员工对其工作质量负更大责任。3.将合格的员工指定为其领域内的专家，并鼓励其他同事向其咨询难题。4.让员工们决定如何履行其工作职责，保证工作按时完成。5.邀请员工承担从未承担过的、更困难的任务。6.向员工分派更专门的任务，使他们成为专家。7.鼓励员工彼此报告工作进展，而不仅仅向你报告。8.为员工提供更大的资源控制权，帮助其履行工作职责。9.让员工为整单元的工作负责（例如，一个产品模块、客户关系、一个行政流程）。10.保证员工直接从内外部客户获取关于其产品质量或服务质量的反馈。28优秀的绩效管理所达到目的

绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。——杰克

韦尔奇绩效管理的目的是什么？29激励：是所有内在和外在动力的总和，也是行为的动力和方向，并且决定了行为的持续性激励的三个方面：需要，期望，公平-认知游戏三种动机：成就感，关联感，权利感从被激励到自我激励总体绩效提升的来源：直接绩效使能因素-57%，对于高绩效的态度-43%驱动员工绩效最重要的因素：非正式反馈，承担风险，正式审核中对绩效优势的强调，员工对绩效标准的理解绩效管理过程：目标设定，教练式辅导，绩效评价，结果应用人员管理理念总结追求卓越绩效激励保留高绩效员工303.1人员管理与人才转身人员管理的核心理念华为经理人反馈计划（MFP）绩效管理优化（PBC）31为了更有效的提升各级主管人员管理的有效性，华为需要建立一套系统，一致的方法，在全球范围内的华为主管中建立对卓越人员管理的期望期望优秀经理呈现的七项行为确保员工理解他们的工作如何对华为的战略、市场成功以及所在组织的目标产生贡献.以身作则，设定清晰的绩效标准，以尊重的方式提供坦率的反馈，并积极管理低贡献者.识别员工层面以及团队层面的杰出贡献者.确保高绩效文化，鼓励下属表达不同观点，倾听员工，解决他们的问题并帮助员工在华为成功在所有员工中培育团队精神与包容性–跨地点、文化以及区域–并推动华为价值观.鼓励员工创新，并支持应当付诸实施的想法.教练、指导并发展与你一同工作的人，持续帮助每一个员工设定清晰的发展目标与计划.管理是管理他人的认知了解员工眼中的自己，提升自我认知，是每个主管提升自身人员管理有效性最有效的方法32基于与华为SSST领导团队的充分研讨，设计了华为的经理反馈调研问卷华为经理人反馈调研问卷11个打分问题：10个问题与“优秀经理七项行为有关”1个问题为总体评价4个开放问题，鼓励员工提供直接建议1.经理帮助我了解自己的工作如何为华为的战略以及我们组织的目标做出贡献。2.经理以尊敬的方式向我提供清晰的建设性业绩反馈，以帮助我更好地工作。3.经理在我需要支持时能帮助我排忧解难。4.经理对我所做的贡献表示很欣赏。5.经理的言行举止值得我信任（例如，倾听和考虑不同的观点，公平公正，持续跟进，恪守承诺）6.经理会根据需要帮助我在不同的组织和地理区域之间进行协作。7.经理鼓励我持续改进工作。（例如，尝试更好的方法工作，支持我的新想法，并愿意承担一定风险）8.经理和我一起，帮助我培养自己的专业知识并朝着自己的职业目标前进。9.经理鼓励我表达不同的观点，和我之间的“双向”沟通非常有效。10.经理在所有员工中培育团队精神与跨地域/文化的包容性，其决策和行为体现了华为的价值观。11.总的来说，你觉得自己的直线经理的人员管理水平如何？问题一：怎样才会使你的经理工作更加出色？请举例说明。问题二：你的经理怎样才能加强你对华为的贡献、改善你的工作满意度或者激励你努力工作？请举例说明。问题三：目前你的经理花多大精力在人员管理、培养团队方面？你的期望是多少？问题四：你认为你的经理可以在哪些工作上更多地对你进行授权？33MFP对每个参与者个人带来的价值，是一次从自我认知，到激发反思，尝试改变，再到获得支持，明确行动计划的宝贵的“转身”体验自我认知收到下属真实具体的反馈报告激发反思解读自己的报告，准备反馈会议尝试改变MFP反馈会议，开始倾听下属的心声，邀请下属帮助自己的转身获得支持规划行动反馈会议得到下属坦诚的建议和支持，明确有针对性的行动计划一位试点主管的MFP反馈示例中东管理团队对MFP试点的反馈和感受34业绩反馈欣赏鼓励持续改进工作个人能力与职业发展不同观点，双向沟通团队和跨文化我的报告和我从中的发现MFP对参与主管的价值：一位试点主管的MFP示例自我认知激发反思尝试改变获得支持规划行动35MFP的定位反馈可简单定义为与某人沟通其行为。反馈不是评价。“我们施与别人最大的恩惠不在于分享我们的财富，而在于发现对方的财富。”MFP的结果仅用于帮助主管的个人提升华为经理人计划反馈36MFP流程1.发送MFP启动函干部部MFP负责人被反馈人（主管）反馈人（所有直接下属）2.向反馈人发送MFP邀请函3.完成在线的问卷调查4.收到系统生成的反馈报告5.分析反馈报告的结果，准备召开反馈会议在线问卷__________6.召开MFP反馈会7.制订个人学习提升计划MFP启动函MFP邀请函反馈报告__________员工反馈经理反馈会议提升计划与行动37富有成效的MFP反馈会是让MFP带来价值的最核心的环节，其中片总地总MFP反馈会议的质量对MFP推广成效具有关键影响事项特点说明员工出席人数4人以上4人以下时,反馈会议的气氛明显不活跃方式面对面电话会议形式影响其互动和氛围准备工作充分要仔细研读反馈报告,并用自己的语言总结反映出的个人优势和不足开场营造氛围减少员工的顾虑,并清晰表达自己对反馈报告的理解会中认真聆听、适时引导尤其是对偏离主题及过多反馈“主管优点”的引导会结束清晰总结，行动具体总结概括员工反馈的主要观点，并清晰表达自己后续行动计划会后承接后续行动对于后续行动计划要有明确的后续行动安排，并放入自身日程，认真落实富有成效的MFP反馈会议特点准备要充分、开场要真诚、过程要聆听、结语要清晰、后续要承接”38MFP在中东地区的试点成功来自中东地区各级主管的高度重视和坦诚沟通，这为我们在销服的全面推广提供了借鉴开放心态对待反馈报告结果主动与员工分享个人报告真诚与员工沟通讨论行动计划积极制订和执行行动计划员工积极参与MFP反馈工作，问卷反馈率为83%因反馈下属人数不够的主管，主动再次邀请下属参与，力求生成个人反馈报告积极从自身分析问题，能做到正确对待反馈结果无论自身的报告结果在什么相对水平，主管都能做到将自己原始报告与员工主动分享，包括自己的“红的”部分和“与组织得分”比较图主动邀请存在矩阵汇报关系员工参与反馈会，更大范围听取意见主动与员工提前沟通反馈会的目的意义，消除员工顾虑反馈会议前，准备充分以平等心态与员工共同探讨存在问题及解决建议主动分享“个人对于关键事件的想法”认真对待员工提出的建议，并做出承诺，提出具体的行动改进计划

MFP试点主管393.1人员管理与人才转身人员管理的核心理念华为经理人反馈计划（MFP）绩效管理优化（PBC）40华为PBC与业务管理紧密联结，有效支撑了年轻的华为在过去几年的高速业务发展，同时其在实践过程中面临的挑战，也在全球化运营和市场占领过程中逐步显现华为PBC的优势结果导向，与组织绩效目标紧密连接，自上而下层层分解，成为强有力的业务管理工具充分体现了华为的“赛马文化”PBC聚焦短期组织绩效目标，一贯到底，指令清晰，时效性高，驱动了整个华为的高速业务成长和高执行力华为PBC面临的挑战1.定位与目标3.评估方式与结果应用2.评价流程与动作PBC定位和目标设计尚需进一步澄清绩效评价方法、流程和动作有待规范4.三个沟通PBC目标设定、辅导反馈和评价结果三个环节的沟通都没有到位PBC评级没能激励大多数员工PBC评估周期与结果应用未能向员工传递清晰一致的绩效标准对低绩效员工的识别和管理有待加强41在现状分析中发现，华为PBC的挑战既有设计方面的原因，也有执行方面的原因，PBC优化需从直线经理“赋能”和设计改进两个方面同时推进根源分析组织上下没有就PBC的定位、功能和整个过程形成共识PBC设计方面的原因各级经理的“赋能”跟不上业务的快速发展PBC执行中的走样设计执行设计改进定位澄清评价周期等级设置和比例分布目标结构与设定流程评价流程与工具直线经理充分赋能统一认识针对性培训自上而下，实施辅导42设置目标SP和BP各级主管述职设置目标设定体现个人贡献和全面绩效的个人绩效目标华为PBC优化的起点是初步澄清目前华为绩效管理各环节在业务运作管理与个人绩效管理中的位置，从而使PBC真正成为人员管理的核心工具企业绩效个人绩效管理业务运作管理设置目标周报/月报组织绩效评议设置目标沟通反馈绩效评价结果运用季度审视资料来源：IBM内部资料分析业务回顾：业务单元业务简报与例会交付业务财务简报与例会绩效评价比对个人全面绩效目标的完成情况，审慎考虑相对贡献，进行个人绩效评级沟通反馈定期进行PBC完成情况回顾与沟通个人调薪个人奖金职位晋升…业务单元季度薪酬包，年度薪酬包和奖金包组织绩效评议月度组织绩效考核－现行的月度PBC简报季度组织绩效考核－现行对组织负责人的季度PBC考核年度组织绩效考核华为组织绩效管理华为个人绩效管理43基于销服SSST的研讨，我们将从方法、流程、直线经理“赋能”三个方面推动PBC优化工作改进领域方法流程直线经理“赋能”目标设置和评价PBC目标结构由W-E-T调整为：

业务目标人员管理目标个人能力提升目标PBC评价：

直线经理绩效评价表规范流程：目标设定流程绩效评价流程深入理解PBC的定位和PBC管理全过程如何与员工沟通并指导员工设置有挑战性的目标如何采用标准工具和步骤评价员工绩效如何与员工进行评价结果的沟通考核周期中基层主管（CGM及其直接下属）：考核周期由季度变为季度回顾、半年和年度评价规范流程：-

规范半年全员绩效沟通、季度重点绩效沟通如何做好年中全员绩效反馈沟通如何做好季度回顾和沟通等级设置和比例分布等级设置和比例分布：由ABCD四档调整为AB+BCD，C档定位于真正的绩效待改进员工年度评价与季度打分的结果应用调整规范流程：-

低绩效员工绩效改进计划流程（PIP）如何有效管理低绩效员工，执行PIP计划44华为销服PBC的考核周期、结果分档、强制比例和结果应用需要解决的问题激励大部分人识别和管理低绩效员工向员工传递清晰一致的绩效期望，澄清“C”的定位困惑便于员工与经理之间充分的绩效沟通赋予直线经理更多管理灵活度在相对充分的周期内，反映员工的全面绩效表现45现状季度考核直线经理沟通重点2009年推广实施方案：考核周期（适用CGM以上）季度考核季度考核季度考核★年度综合评议推广实施方案季度回顾半年考核季度回顾全年考核★直线经理沟通重点由原来一年五次（4+1），优化简化为半年度，一年两次。PBC内容修正需重点关注的人群PBC内容过程辅导考核结果PBC内容过程辅导考核结果PBC内容过程辅导考核结果PBC内容过程辅导考核结果PBC内容过程辅导考核结果PBC内容过程辅导考核结果PBC内容修正需重点关注的人群462009年推广实施方案：考核等级与比例（适用全员）AB+BCD10-15%5-15%70-85%ABCD10%5%40%45%现状推广实施方案在原来A、B、C、D的基础上，增加一个档次“B+”；A与B+比例之和原则上不超过人员的50%；以上比例分布适用于50人以上的团队；PBC评价重点抓两头，上级主管评议A、C，B+、B放权给直接主管；考虑通过薪酬包预算等方式，加强业务体系主管自我约束。卓越贡献者TopContributor高于平均贡献者Aboveaveragecontributor扎实贡献者Solidcontributor较低贡献者，绩效待改进Amongthelowestcontributors,needtoimprove不满意Unsatisfactory47绩效改进计划（PerformanceImprovementPlan）是主管解决员工绩效没有达到预定目标的工具，并同时帮助员工获得提升绩效的机会PIP的目标对公司驱动高绩效文化使公司有办法管理低绩效员工遵守法律法规最小化员工关系风险对主管一个帮助经理识别低绩效的工具拥有专业的管理低绩效员工的方法最小化潜在的员工关系问题和争端对员工理解PIP的方针和流程获得提升绩效以达到期望的机会保障合法权利48华为销服PBC的目标设定和绩效评价需要解决的问题目标设定和绩效评价牵引员工的全面绩效规范目标设定和绩效评价流程，帮助主管与员工更有效的绩效沟通绩效目标和评价更体现“个人”绩效承诺的定位赋能直线经理让PBC成为有效的人员管理工具为主管和员工提供更清晰合理的目标设定与评价工具49华为08年部分CGM目标结构与建议的优化后目标结构对照一、WIN

1.经营指标（网络KPI，终端KPI）2.市场目标二.个人年度关键举措1.个人年度市场目标（战略诉求、山头目标）2.个人年度管理目标（高层客户管理、团队建设等）三、个人年度团队合作跨国大、小T的运作中配合相关代表处、地区部实现符合公司整体利益的目标，包括***。一业务目标

关键结果性目标－WIN1.经营指标（网络KPI，终端KPI）2.市场目标个人关键举措（共6－8项）1.个人年度市场目标（战略诉求、山头目标，高层客户管理等）2.个人重点关注项目（重点交付项目等）3.个人年度组织建设与管理改进目标（财务流程梳理，交付流程改进等）二、人员管理目标（共3－4项）根据各自负责组织的挑战，设定目标三、个人能力发展目标（2－3项）为完成业务及人员管理目标，个人的能力提升目标2008年部分CGM目标结构2009年优化后目标结构50规范目标设定流程1.承接关键组织目标，并在关键举措部分主动设置挑战性目标2.发送自己的PBC给下级，并对下属提出真实的关键目标与期望5.承接关键组织目标，并在关键举措、人员管理和能力提升部分主动设定目标6.上下沟通并达成共识7.调整完善自己的PBC目标直接主管（如CGM）下级（如交付副代表）业务线或职能主管（如地区交付副总）3.设定业务线/职能线目标，并分解仅适用存在双重汇报关系的员工4.沟通业务线/职能线下达的目标8.上下沟通，签字确认PBC目标事先沟通，达成共识51规范直线经理对下属进行绩效评价的方法与工具模板评价方法说明：首先确定绩效等级A的员工在关键绩效指标(WIN)部分得分基准值。对于在上述得分基准值以上的员工，a)根据个人关键举措、人员管理等目标完成情况，进行综合评议，确定等级为A的人选，如必要，并对员工在关键事件中的表现进行补充说明;b)其余人员如无其他异常表现，通常确定为B+。其次，确定绩效等级为C的员工在关键绩效指标(WIN)部分的得分上限，对于范围内员工，根据个人关键举措、人员管理以及关键事项中的表现，确定C的人选，其余人员确定为B。对于其他人员，由经理做出B或B+的判断，其中如果WIN部分突出，但其他项完成得明显不好，则评定为B；如果WIN部分不很突出，但其他部分完成得出色，也可以评为B+。PBC直线主管评价示意表员工姓名级别岗位业务目标人员管理目标（＋＝－）个人能力提升目标（＋＝－）建议评价等级必要的关键事件说明关键绩效指标得分（WIN）个人关键举措（＋＝－）个人市场目标个人重点项目个人年度组织建设与管理改进目标该部分整体建议评价等级AA20销售副代表100＝＝＋＝＋＋BBB19交付副代表90＋＋＋＋＋＋A52总结而言，本次PBC优化重点推动三个方面的转变从强力拉动短期业务目标到兼顾短期与中长期战略性举措，并推动组织的全面健康发展和管理改进从有效传导组织业务压力的业务管理工具到区分组织绩效和个人绩效，聚焦人员管理过程，使PBC成为人员管理的核心工具从关注考核结果、实时回馈员工的业绩贡献到重视绩效管理过程的动作规范，并赋能人员经理，实现识别高绩效、激励大多数员工的目标53人才管理Quickview示例SAMPLE54人才管理PARR示例SAMPLE55议程项目背景与综述人才要求人才管理与人才转身3.1人员管理与人才转身3.2继任管理与人才转身3.3销服总体推广计划总结563.2继任管理与人才转身继任管理的核心理念继任计划（SP）高层个人发展计划（IDP）年度干部任用决策（AAD）57继任管理4大关键任务为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险怎样找到一个合格的继任人？准备度风险怎样发展继任人，让他们做好准备以承担更重要的角色?过渡风险如何确保内部提升和外部引进的领导成功转型?匹配风险PortfolioRisk怎样确保合适的人才在正确的时间放在适当的岗位上？58为实现对岗位空缺风险的有效管理，需要准确理解人才与战略的关系组织战略人才供给业务生命周期的演变组织生命周期产业生命周期经济周期业务需求的根本性转变破坏性的技术世界性的大事新的竞争对手计划内的业务转型进入新的市场拆分引入新的产品线高管离职预料之外的流失计划内的离职非自愿的解聘外部人才供给的变化对外部市场的可见度吸引外部人才的能力必要技能的可获取性内部人才梯队人才梯队的发展筛选的时间范围关键的领导岗位59迫于填补空缺岗位的压力，企业往往匆忙选择了错误的人选，而这一成本高于岗位空缺带来的风险不决策VS错误的决策：岗位空缺的成本VS选错继任人的成本高低对业务的成本岗位空缺的成本填补岗位的时间岗位空缺带来的相对的高成本促使企业草率地填补空缺……从长远来看，填补了错误的人选带来的成本更高60继任管理4大关键任务为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险准备度风险过渡风险任用风险关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。61管理准备度风险AccelerateFullBusinessExposure

加速对整个业务的曝光度ProvideNeededDevelopmentExperiences

提供必要的发展经验BalanceShort-TermBusinessRiskwithLong-TermDevelopmentBenefit

平衡短期业务风险和长期发展利益EnableEnterprise-WideMovement

企业范围内的跨部门流动对继任人关键经验的发展可以使组织降低胜任差距的风险。62继任管理4大关键任务为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险准备度风险过渡风险任用风险关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距，组织应在他们的职业生涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动63设计相应的手段，帮助高层领导者识别转型时必须作出的行为改变为外聘的领导者扫除障碍管理外聘领导者的期望值识别内部的晋升转型需求识别转型挑战确保候选人上任前的转型发展64晋升道路上的转型要求基本准则危险征兆以您的技术专长为荣，压制下属事必亲躬，过分追求完美无法真正授权缺少辅导下属雇用低于标准的员工个人成就导向难以接近了解不同层级之间的差异管理他人上的时间增多思维拓宽，相互关联性。协同配合在缺乏充分数据支持的情况下作决策授权未来与现在的平衡65继任管理4大关键任务为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险准备度风险过渡风险任用风险关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距，组织应在他们的职业生涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的反馈来防止领导者脱轨带来的风险。66在错误的岗位、错误的时间、错误的工作上任用了错误的人选，所带来的后果……ExecutiveLeverage

高管能力的发挥15%33%“AskingTooMuch?”“UntappedOpportunity?”能力发挥的最佳点研究表明，许多组织在用人决策上没有效率。没有充分发挥人才的能力，无法满足岗位与个人需求。角色转变以及关键能力或经验的缺失角色复杂度的提升带来了一些“不可能完成”的工作无适合的后备人选67AAD的核心理念，即AAD三部曲确保干部和组织能力支撑业务目标实现通盘考虑集中决策，最优配置跟踪使能通盘考虑，确定关键岗位，形成AAD方案初步建议根据战略重点、业务目标及执行策略，思考组织和干部策略明确需要通盘考虑的关键岗位，包括一定层级之上的管理岗位和至关重要的业务岗位思考岗位对干部的需求通盘考虑每个关键岗位的若干潜在干部人选集中性任用决策以实现最优配置高质量的AT集体决策，关注组织能力建设先看岗位需求，人岗匹配–候选人适合这一特定岗位需求最终决策应基于候选人的优势，只有运用其优势才能对组织绩效产生积极结果侯选人的弱点不应是选择中的重点考量，除非其弱点是限制因素最优配置是相对概念，重在领导团队的深入沟通与共识把晋升和发展的机会给最好的人才，将填补空缺岗位的讨论转变为专注于组织能力建设的积极研讨鼓励跨部门人才流动来提升组织协同促成基于事实的坦诚讨论，避免印象和偏见影响决策着力跟踪使能和任用风险管理，提高任用成功率，确保组织能力提升充分准备的高质量上岗谈话任用风险管理-周边干部沟通，持续跟踪及时修正错误决策关键岗位新任干部转型期使能计划，帮助其90天过渡期，适应新环境、建立信任，成功转型68继任管理4大关键任务为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险准备度风险过渡风险任用风险关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距，组织应在他们的职业生涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的反馈来防止领导者脱轨带来的风险。人事决策至关重要，它决定了组织的未来绩效。必须认真慎重。691234继任计划流程继任人使能支持组织目标空缺风险准备度风险过渡风险任用风险

组织必须确保继任管理过程中更有效地保护业务不会受到由于核心人才离开而带来的损失。继任管理必须给后备提供加速发展经验的机会，缩短他们到峰值表现所需的时间。尽快地使继任人融入到新的组织，实现成功转型，避免脱轨。继任管理必须采取一种全面的视角看待人才，不只是健康的人才供给，而且要有效的部署人才。组织必须确保建立并且有效的执行继任管理，解决上述4大继任风险。有效的继任管理依赖于成功的管理四大风险703.2继任管理与人才转身继任管理的核心理念继任计划（SP）高层个人发展计划（IDP）年度干部任用决策（AAD）71大客户总经理区域总经理业务线总经理继任计划的起点是识别关键岗位试点片区地区部跨国大T大代表处产品与解决方案交付与服务销售产品行销总裁办干部部中小代表处财经-CFO一级子网产品与解决方案交付与服务销售二级子网大代系统部BusinessDev商务MKT-CMO业务线总经理地区大T系统部关键岗位是对现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响通常向下两级，对关键业务领域，可能会向下多看一级个别情况会包括几个特殊岗位－人才稀缺的岗位72继任计划将推动各片区、地区部、系统部等业务单元对继任干部梯队的全面盘点，目的在于切实推动领导团队对继任干部梯队建设的深入思考职位岗位数现任

(已任命)Ready-nowOne-job-awayTwo-job-awayX1地区部X2地区部X3地区部X4地区X5系统部X片区继任计划数据基础明确关键岗位盘点各关键岗位的继任梯队规划预期干部变动可输出干部讨论高潜质干部，明确培养措施考虑高潜质本地干部的培养计划继任计划总结明确战略和业务发展对干部梯队建设的需求，及干部梯队特征制定地区继任干部梯队建设的目标整体策略，和重点个体举措制定后续执行计划各地区部对领导人才队伍的建设进行了系统的思考73业务线总经理业务线总经理大客户总经理区域总经理为了更有效的牵引干部流动，在积累经验中成长，我们结合关键经验模型和试点片区的实际岗位，总结了参考性的干部继任与培养路径试点片区地区部跨国大T大代表处产品与解决方案交付与服务销售中小代表处CFO小代客户群一级子网产品与解决方案交付与服务销售二级子网子网销售子网产品大代系统部子网服务子网产品子网销售子网服务销服总部担当盈亏国际业务管理管理多个职能业务职能，前线后端营造外部环境担当盈亏国际业务管理跨职能领域积累业务职能，前线后端无授权下影响业务客户关系培育人员管理关键经验：不等于关键岗位，要有灵活性，是干部培养验证的指导2条业务线经验743.2继任管理与人才转身继任管理的核心理念继任计划（SP）高层个人发展计划（IDP）年度干部任用决策（AAD）75高层领导个人发展计划(IDP)是继任干部能力提升的助推器，而不是公司对其职位变动的承诺书高层个人发展计划(IDP)是一个帮助高层能力提升的工具，它勾画出个人的优势、兴趣、目标、待发展能力及相应的发展活动，并与自己的主管根据现实业务环境与条件，达成共识，从而指导高层领导人才更有效的发展并为公司发挥更大的价值个人发展计划(IDP)我想到哪里去？我今天在哪里？我怎样到那里？我做些什么能帮助我到那里？助推器推动能力、经验的有效提升IDP组织需求个人需求才干激情Organization组织TalentPassionCareerBest76结合华为实际，华为高层个人发展计划力求简单实用，并已开始在中东北非的试点中展现价值，我们将逐步应用个人发展计划更有效的牵引华为关键领导人才的发展关键经验评估关键能力评估目前岗位角色及所面临的挑战职业发展兴趣学习发展活动计划CGM/KAM的IDP224个人发展计划13草拟IDP与直接主管面谈IDP并在面谈后修改提交终稿执行并定期回顾IDP执行情况高层IDP实施关键步骤高层IDP的主要内容草拟面谈执行773.2继任管理与人才转身继任管理的核心理念继任计划（SP）高层个人发展计划（IDP）年度干部任用决策（AAD）78贴合华为业务实际，创造性的采用短时间内各级AT集中讨论审议AAD方案的流程，有效提高了干部任用决策的效率和质量AAD准备与启动沟通，草拟AAD讨论稿地区部第一轮AT会议，形成初步方案AAD培训，研讨确定AAD要则和AT行为规范片区AT初审和辅导地区部AAD方案地区部第二轮AT会议，达成全部共识片区AT审议决策地区部AAD与确定片区AAD方案流程步骤123456Week2Week1Week3-12.10Week3-12.11Week3-12.12Week3-12.13/14AAD试点实施主要活动干部部及AT电话启动会，约1.5小时地总和三个副总裁在干部部长支持下，准备AAD讨论稿全部AT及片区地区干部部约35人参与1天培训研讨1.培训AAD核心理念2.对AAD要则，AT行为规范等充分研讨并达成共识片区AT对各地区AT的AAD方案提供反馈意见和辅导，跨地区沟通协调，5场各约2小时IBM专家辅导地区AT参考片区的反馈意见，完善AAD方案，达成全部共识IBM专家辅导片区AT审议决策各地区部AAD方案，并确定片区AAD方案，6+1场，各约2小时IBM专家辅导看清总盘子，形成初步方案会后与相关各体系沟通意向，达成初步共识IBM专家观察参与者片区地区AT干部部人员地区AT干部部人员片区AT地区AT干部部人员地区AT片区AT地总干部部人员片区地区AT建议AT成员尽量采取面对面会议的形式，集中5天完成

79通盘考虑的来年组织预期是AAD方案的核心内容，这使干部的最优配置成为可能=部门变动=1年以内现职=3年以上现职=空缺岗位陆某(程某)=09建议新任(08现任)13=新岗位王某-正=任命职位（正职，副职，助理）李某-兼=兼任此岗位=岗位晋升国家-B（陈某）销售副总裁系统部-A李某（张某③）-副国家-C产品与解决方案副总裁周某-副XX地区部人力资源国家-A总裁办法务赵某（）-助重大项目财经MKT刘某-副交付与服务副总裁国家-D王某-兼正国家-E系统部-B表示新岗位，建议人选刘某，填绿色，表示变动表示现任张某可变动，09年有建议人选李某，填绿色，表示变动表示现任周某无变动，不需填充颜色表示现任空缺，且暂无候选人，填黄色，表示空缺表示现任空缺，但09年有建议人选赵某，填绿色，表示变动表示现任陈某需变动，且暂无候选人，填黄色，表示空缺表示现任王某在本岗位晋升，填蓝色，表示岗位晋升此页应讨论对当前组织设计和组织/干部能力的思考3年以上应考虑变动1年以内重点辅导80AAD推动各级AT团队对09年组织和干部使用如何支撑业务目标实现进行全面深入的系统思考，并达成高度共识各地区部对AAD方案进行的系统思考2.09年组织概览2.1地区部一级部门概览2.2代表处2.3跨国系统部2.4地区部职能部门1.业务战略与组织、干部匹配的总体考虑3.AAD方案汇总表3.1干部任用统计表3.2产品、交付线Top10干部3.3输送到片区内流动的干部3.4干部接龙（副代表以上岗位）3.5待讨论晋升干部汇总3.6建议新任干部汇总3.7关键空缺岗位汇总3.8暂无关键岗位安排的干部汇总3.9管理者末位清理4.变动干部档案各地区明确自己的业务战略对组织和干部配置的诉求81制定明确的AAD要则，AT会议流程，AT行为规范等全方位针对性举措，着力于AT的赋能，保证集中任用决策的质量XX片区AAD要则1.业务战略牵引资源配置2.客户优先，一线作战单元优先3.干部使用责任明确，责权对等，确保绩效结果5.岗位需求决定干部要求，均衡搭班子5.兼顾业务需求和人才发展需求高质量的集中性任用决策标准人的执行流程工具标准-AAD要则是AAD方案符合业务与组织能力建设要求的基础AADAT会议流程，包括会前准备，会议过程有效管理，会后精准纪要与落实的具体动作要求AAD方案模板,集中体现也推动了AAD要则的落实流程工具-AADAT会议流程，AAD方案模板等提升各级AT沟通决策的质量和效率AT行为规范，包括决策考量要点例如我们以事实为依据；协作沟通行为例如我们关注效率，操守承诺例如我们遵守组织纪律和保密规定…人的执行-AT团队对标准、流程工具的深入共识与赋能，对正确行为的真正承诺，是保证决策质量的关键82议程项目背景与综述人才要求人才管理与人才转身3.1人员管理与人才转身3.2继任管理与人才转身3.3销服总体推广计划总结83推广计划综合考虑推广组织、质量保障和计划安排三个方面推广组织推广项目的组织结构，包括项目推广实施领导机构和项目运作支持机构，保证项目内容有很好的贯彻执行平台。质量保障保障项目内容在执行过程中不出现偏差，保证各级主管“动作”到位计划安排各模块之间的内在逻辑关系，项目推广节奏控制推广组织推广计划质量保障计划安排84人才管理与人才转身2009年推广计划

MFP在线反馈及反馈会议年度及上半年PBC目标设置按照试点成果，制定09年SPCGM直接下属同级IDP沟通IDP沟通（SP后补充完善）CGM以上+高潜质人才SP关键岗位2008年2009年2010年12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月AADAAD关键岗位MFP在线反馈及反馈会议上半年PBC评价/沟通及下半年目标设置

年度PBC评价/沟通准备实施总结CGM同级以上MFP逐层推行，造“势”：MFP是推动主管人才转身的有效工具和切入点，最好在PBC人员管理目标设定前，其关键是把MFP反馈会议召开成功，富有成效。12月份开始从上至下推行PBC选择恰当层级，稳健推行:09年全面优化方案推广对销服体系国家代表（含）以上层面，将绩效结果等级分布及结果运用的调整，实施到全员SP高举高打，做“精”：扎扎实实系统化推行，不走形式，尽快牵引片总、地总的转身，发挥其驱动组织与干部梯队建设支撑战略的高业务价值，考虑到与上次干部盘点的时间间隔，2009年推行的启动时间点放到5月份IDP伴随继任计划，针对CGM及高潜力人才实施。2009年4月份启动，与PBC中期绩效沟通协同推进AAD—按照正常时间，2009年12月-2010年1月推广实施PBCMFPSPIDPAADPBC中期绩效沟通PBC中期绩效沟通执行继任人发展85在整个推广过程中，学习发展将作为重要的使能者，借助PARR的流程贯穿始终，保障项目执行质量，真正推动主管的“人才转身”行动计划资料学习与辅导培训与研讨按照要求完成相应人才管理活动顾问/干部部作为观察者列席重要活动作为主管或下属身份，个人体会完成相应人才管理活动中的心得与体会顾问/干部部根据在人才管理活动中的观察，与主管、下属一起回顾改进点Prepare准备Act行动Review回顾Reflect反思LearningEnabler学习发展使能者86销服体系项目推广实施组织销服推广实施项目领导组销服总部推广实施项目运作管理组销服总部各机制的专业支持组外部专家顾问支持组各片区推广实施项目组SP/AAD/IDPPBC/MFP片区推广实施项目组片区项目运作管理组片区项目组领导力经理SP/AAD/IDP(1人)PBC/MFP(1-2人)学习发展(1人)地区HR团队(1-2人)兼职培训师(2-3名)辅助培训团队地区支持团队核心运作团队片区运作管理组87议程项目背景与综述人才要求人才管理与人才转身3.1人员管理与人才转身3.2继任管理与人才转身3.3销服总体推广计划总结88销服的领导力项目推广事实上正在逐步推进整合的领导力发展体系的建设，为华为的持续成功建立基础，在这条探索的道路上，在座各位领导发挥着至关重要的作用继任管理组织层面做好干部梯队建设，用好干部人员管理主管管好人，带好队伍人才发展人才管理领导人才要求人才管理机制的学习使能结合各项机制推广的人才转身CMDP与混合式学习MFP战略转身SPPBCIDPAAD11月-09年1月，聚焦片区关键岗位3-4完成代表及同级以上（含）部分高潜质人才；7-8月完成SP后补充的高潜质人才中国区3-4月完成片区关键岗位的SP一季度完成代表及同级以上（含），三季度完成代表直接下属及其同级的MFP中国区上半年选择6个BU，试点到一把手及其直接下属主管，1月上半年目标设置，4-5月中期反馈；7-8月上半年评价沟通及下半年目标设置；下半年推广到所有代表及同级89项目更大的价