2021年人力资源管理形考作业参考答案

内江电大直属部06春（本科）

《人力资源管理》形考作业参照答案

辅导教师罗布

作业1

一、案例分析：飞龙集团在人才队伍建设上失误（30分）

1990年10月，飞龙集团只是一种注册资金碓有75万元，员工几十人小

公司，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和

1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。

您一定还记得这样广告语："大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界,

再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告-飞龙集团

进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有热点时间和热点场合，过上一

种隐居生活，谁也说不清她们在干什么。1997年6月消失两年姜伟突然从地

下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我回绝任何采访，完全切

断与新闻界来往，过着一种近乎与世隔绝生活，闭门思过，修炼内功，以求

脱胎换骨，改过自新。

姜伟两年反省和沉思，姜伟复出，为中华人民共和国公司提供了一笔堪

称“宝贵财富”是她自称为“总裁二十大失误”。其中特别提到了关于“人才

四大失误”。

⑴没有一种长远人才战略

市场经济本质是人才竞争，这是老生常谈问题。回顾飞龙集团发展，除

1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才构造认真地进行过战略

性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至浮现亲情、家庭、联姻等不

正常招收人员现象，并且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品

前几名公司，外人或许难以想象，公司竟没有一种完整人才构造，竟没有一

种完整地选取和培养人才规章；一种市场经济竞争前沿公司，竟没有实现人

才管理、人才竞聘、人才使用市场化。人员素质偏低，导致公司处在一种低

水平、低质量运营状态。公司人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为

一种有机迅速发展整体。人才构造不合理又导致公司各部门发展不均衡，浮

现弱公司、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法

协调发展局面，经常浮现由于人才构造不合理，导致弱人才部门阻碍、破坏、

停滞了强人才部门迅速发展局面。最后导致整个公司缓慢甚至停滞发展。

由于没有长远人才战略，也就没有人才储备构想。当公司发展到涉足新

行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，因此在公司发展中经常处

在人才短缺状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重学费。

⑵人才机制没有市场化

飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才容易不流动，二是自己培养

人才。长时间忽视了重要部门、核心部门、紧需部门对成熟人才招聘和使用，

导致了当前人员素质偏低、公司难以高质量运营错误。

⑶单一人才构造

由于专业特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才构造设计前提下，盲

目地大量招收中医药方向专业人才，并且安插在公司所有部门和机构，导致

公司高层、中层知识构造单一，导致公司人才构造不合理，严重地阻碍了一

种大型公司发展。

⑷人才选拔不畅

1993年3月，一位高层领导失误导致营销中心主任离开公司，营销中心

一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团一种普遍现象--弱帅强将。导致这一现

象主线因素在于集团内部竞聘机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位

置不下来，强将主线不接受弱帅管理，弱帅从主线上也管理不了强将，这样

一来，事实上就导致了无法管理和不论理，浮现军阀割据，占山为王。铁交

椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营公司蔓延。

问题：⑴请结合案例，谈谈公司应当如何建设自己所需人才队伍，搞好

人力资源战略规划？

⑵通过案例分析，你有什么体会？请阐明开发和管理人力资源重要性。

分析提示：

1、如果把人比作水，公司比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者

说：一切自然劫难并不可怕，由于咱们坚信：人定胜天。但是由于人因素导

致劫难，事实上，世界上任何形式劫难，大都是“人劫难”，这其实才是最为

可怕。只有人劫难被化解了，人生但愿、公司但愿，也就会随之降临。

做公司人，不也许不懂得“人才对公司至关重要性”，飞龙集团创始人亦

然。但为什么有不少公司由于人才资源缺少、不合理，而陷入困境，乃至绝

境呢？

从其主线上来说，重要有如下几方面因素：

(1)以董事长或总经理为核心公司决策集体在长期市场运作中，会由于

核心人物人格特质作用，在公司中形成一种独特、具备决定性作用人格化公

司行为风格。如飞龙集团采用“一套毛泽东式行军作战”市场营销方略和教

诲、管理员工方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威决策风格等。在公司

发展过程中，都会导致人才构造不合理、缺少公司所需要人才、人才素质偏

低、人才选拔不畅、所谓人才只能上不能下、公司人才近亲繁殖等现象。

(2)公司中负责人力资源管理工作人员缺少详细、易操作人力资源招聘、

管理、使用方面科学办法、程序有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺少公

司所需要人力资源战略规划、没有公司所需要人才构造有效分析。公司就会

由于高人才流失率、人才不能为公司创造利润等，而致使公司极大地提高公

司所需要人力成本，导致严重损失。

(3)由于公司采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以

人为中心、理性化团队管理”，选拔人才途径只能是从自己所熟悉人员中物色,

这样一来，在公司中工作各种人才也许都是自己亲戚朋友。

飞龙集团在人才招聘、管理方面失误，决不但仅是某一种公司失误，而

是国内大某些公司在相称长一段时期内，将会遇到一种“致命问题”。为理解

决这一“致命问题”，咱们以为，公司在选人、用人过程中，至少应做好如下

三方面工作。

①公司决策集体应真正树立市场化选人、用人观念，确立对的人才选拔

原则、原则。

②按照科学程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。

③作为主管人力资源招聘工作人员，应纯熟掌握人力资源招聘技术，如

工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模仿测验等。

2、通过本案例分析，可见人力资源管理意义如下：

在人类所拥有一切资源中，人力资源是第一宝贵，自然成了当代管理核

心。不断提高人力资源开发与管理水平，不但是当前发展经济、提高市场竞

争力需要，也是一种国家、一种民族、一种地区、一种单位长期兴旺发达重

要保证，更是一种当代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会重要办法。

张德专家曾在其著作中指出人力资源管理重要意义是：

(1)通过合理管理，实现人力资源精干和高效，获得最大使用价值。并

且指出：人使用价值达到最大=人有效技能最大地发挥。

(2)通过采用一定办法，充分调动广大员工积极性和创造性，也就是最

大地发挥人主观能动性。

(3)培养全面发展人。

事实上，当代人力资源管理意义可以从三个层面，即国家、组织、个人

来加以理解。

在这里，咱们以为当代人力资源管理对公司意义，至少体当前如下几方

面。

(1)对公司决策层。人、财、物、信息等，可以说是公司管理关注重要

方面，人又是最为重要、活、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才

算抓住了管理要义、大纲，纲举才干目张。

(2)对人力资源管理部门。人不但是被管理“客体”，更是具备思想、

感情、主观能动性“主体”，如何制定科学、合理、有效人力资源管理政策、

制度，并为公司组织决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门课题。

(3)对普通管理者。任何管理者都不也许是一种“万能使者”，更多应

当是扮演一种“决策、引导、协调”属下工作角色。她不但仅需要有效地完

毕业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好团队组织等。

(4)对一种普通员工。任何人都想掌握自己命运，但自己适合做什么、

公司组织目的、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组

织中、结合公司组织目的如何开发自己潜能、发挥自己能力、如何设计自己

职业人生等，这是每个员工十分关怀，而又深感困惑问题。咱们相信当代人

力资源管理睬为每位员工提供有效协助。

二、案例分析题：工作职责分歧(30)

一种机床操作工把大量机油洒在她机床周边地面上。车间主任叫操作工

把洒掉机油清扫干净，操作工回绝执行，理由是工作阐明书里并没有涉及清

扫条文。车间主任顾不上去查工作阐明书上原文，就找来一名服务工来做清

扫。但服务工同样回绝，她理由是工作阐明书里也没有涉及这一类工作。车

间主任威胁说要把她解雇，由于这种服务工是分派到车间来做杂务暂时工。

服务工勉强批准，但是干完之后及时向公司投诉。

关于人员看了投诉后，审视了三类人员工作阐明书：机床操作工、服务工和

勤杂工。机床操作工工作阐明书规定：操作工有责任保持机床清洁，使之处

在可操作状态，但并未提及清扫地面；服务工工作阐明书规定：服务工有责

任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但

也没有明确写明涉及清扫工作；勤杂工工作阐明书中的确包合了各种形式清

扫，但是她工作时间是从正常工人下班后开始。

问题：

(1)对于服务工投诉，你以为该如何解决?有何建议？

(2)如何防止类似意见分歧重复发生？

(3)你以为该公司在管理上有何需改进之处？

答案要点：

1、针对案例分析，咱们可以看到，一方面对服务工不应当解雇，在这里

服务工做了不是份内活，应当予以表扬，恰本地予以精神和物质奖励。

2、一是作为一种车间主任来说也应当恰当批评。没有一种合理、完善、

精确职务阐明书，对工作岗位进行阐明，车间主任难道没有一点责任吗？A、

对职务书进行修改，增长这一项。B、对操作工讲，可以增长一种这样条文，

如工作时间保持机床周边清洁。如果因操作不慎，导致周边环境污染。C、操

作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增长

相应条款，完毕车间安排暂时、紧急性任务。F、从案例知，“车间主任顾不

上去查工作阐明书上原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说

要把她解雇”。

作为一种车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立

对的观念，变化工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身影响力。进一

步提高领导水平和管理能力，解决工作方面少某些主观臆断，多一份细心。

二是对操作工要批评教诲，应向她指出：把机油洒在机床周边地上并回绝

清扫是错误。从案例知，“机床操作工工作阐明书规定：操作工有责任保持机

床清洁，使之处在可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处在可操作状

态”，机床周边地上有机油洒难道是可操作状态？

3、⑴依照公司实际状况要进行管理分工、重新定位、对职务阐明书进行

修改。保证工作顺利进行。⑵公司在管理上，可以让某些有丰富管理经验基

层管理人员参加到岗位职责规划工作中来，基层管理人员对第一线工作状况

熟悉，比较清晰工作中存在某些问题。依照实际状况制定出较为科学合理工

作阐明书；进一步提高领导水平；倡导爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而

在发生类似事件时，能顺利地加以解决。

三、课堂讨论题：北京TT公司人力资源招聘工作（40分）略

作业2

一、案例分析题：波音公司新计算机系统（40分）

1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装

公司有史以来最大计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个

计算机系统目是要使该部门许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾

客询问以及定价等。

波音公司管理人员都懂得，这个新计算机系统安装规定对雇员进行广泛

再培训，这几乎会对零部件部门所有700名雇员发生影响，并且这种影响不

但仅是在使用这个新计算机系统技术方面。例如，该部门办公室会成为无纸

办公状态。而对雇员来说，更可怕也许是她们得花更多时间在计算机终端上

工作。此外，由于每个雇员会更相信别人精确输入计算机信息，人际关系会

变得更加互相依赖。雇员们必要理解，突然间她们拥有了许多依赖她们“顾

客”，而事实上这些顾客是其她零部件部门雇员。

培训协调人在实行培训筹划时体会到：“咱们结识到仅提供技术培训不能

保证新系统成功运营。”这个新系统顾客需要掌握和解决当系统投入运营时她

们将经历变化手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运营也许引起压

力和混乱降到最低。更精确地说，它想做到使每一种使用新系统雇员成为“以

顾客为中心”雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要信息。

由于该部人员只能各种各样，波音公司懂得面临一种挑战：这些人中有

一半人在货栈工作，负责部件装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外

一间办公室里工作。并且，这些人受教诲限度也参差不齐。在拟定培训筹划

性质时，波音公司面临各种选取。由于其已有一种完整公司内部培训部，可

以由内部培训部来实行培训；但另一方面，要在很短时间内对700名雇员进

行培训也许需要一种适应这个培训筹划运作规定征询、培训、开发公司服务。

培训部还必要考虑要采用各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书

籍等。波音公司考虑请一种总部设在旧金山征询公司来做，该公司在迅速设

计大规模培训筹划方面享有盛誉，其培训开发方式重要是运用书面资料和录

象资料组织研讨、参加式练习、范例以及讲座实行研修。

但是，在决定究竟是由公司内部还是让征询公司来组织实行培训筹划之

前，波音公司以为必要使实际培训目的更明确。例如，除纯技术方面培训之

外，还需要使使用计算机系统雇员更进一步以顾客为中心，也许必要开发雇

员沟通和判断技能，以便在她们需要从该计算机系统得到数据输入员当前不

能提供特殊信息时，可以让关于人员理解她们需求。

问题：⑴你以为该零部件部门雇员需要接受何种培训？

⑵如何拟定详细培训目的？

⑶你以为波音公司请外部征询公司来组织这个培训比较适当，还是由我

司自己来组织实行比较适当？为什么？

⑷无论是由我司还是由征询公司来做这个培训项目，请阐明你如何设计

这项培训筹划。

分析提示：

(1)员工培训涉及岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。

建议以在岗培训为主，勉励员工业余学习，同步少量(好或差)人员进行离

岗培训I。

(2)培训目的即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目的。也就是说，

零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才干满足以顾客为中心模式，？只

有这样培训才干做好、有效。

(3)两者结合。在进行职业品质培训由外部公司来承担，在技术方面应

当由我司来进行。

(4)培训筹划设计要考虑如下几种问题：明确培训对象；拟定培训目的;

确立培训时间；贯彻实行机构；选取适当培训办法；培训设施。

二、案例分析：天龙航空食品公司员工考核(30分)

罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。她分管10家供应站，

每站有1名主任，负责向一定范畴内客户销售和服务。

天龙公司不但服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐单位提供所

需食品。天龙公司雇请所有需要厨房工作人员，采购所有原料，并按客户规

定规格，烹制定购食品。供应站主任要负责订筹划，编预算，监控分管指定

客户销售服务员等活动。

罗芸上任头一年，重要是巡视各供应站，理解业务状况，熟悉各站

所有工作人员。通过巡视，她收获不少，也增长了自信。

罗芸手下10名主任中资历最老是马伯兰。她只念过一年大专，日后就进

了天龙，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。

近一年接触，罗芸理解了老马长处和缺陷。老马很善于和她注重人，涉

及她部下和客户们搞好关系。她客户都是"铁杆"，三年来没一种转向天龙对

手去订货；她招来部下，通过她指点培养，有好几位已被提高，当上其她地

区经理了。

但是她不良饮食习惯给她带来严重健康问题，身体过胖，心血管病加胆

囊结石，使她这一年里请了三个月病假。其实医生早给过她警告，她置若罔

闻。再则，她太爱体现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。她

给罗芸打电话次数，超过另9位主任电话数总和。罗芸觉得过去共过事人没

有一人是这样。

由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任

中她资格最老，她觉得这地区副经理非她莫属。但罗芸觉得老马若来当她副

手，真叫她受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马行为准会激怒地区和

公司工作人员。

正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年工作，总来说，是干得挺

不错。天龙年度考绩表总体评分是10级制，10分是最优；7-9分属良，虽然

限度有所不同；5-6分合格、中档；3—4分是较差；1-2分最差。罗芸不懂

得该评老马几分。评高了，她就更以为该提高她；太低了，她准大为光火,

会吵着说对她不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别主任比，她是鹤立鸡群。她性格开放豪迈,

爱去拜访客户，也爱跟手下人打成一片，她最得意是指引部下某种新操作办

法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，她就懂得罗芸讨厌

她事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，但是她还是想让她懂得自己

干每项成绩。她也懂得罗芸对她不听医生劝告，饮食无节制看法。她为自己

学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提她，而这只是她实现更大

抱负过程中又一台阶而已。考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。

她觉得这是有充分理由：由于她不注意卫生，病假三个来月。她懂得这分数

远低于老马盼望，但她要用充分说理来坚持自己评分。然后她开始考虑给老

马各考核维度分项分数，并准备如何跟老马面谈，向她传达所给考绩成果。

问题：⑴你以为罗芸给马伯兰等考绩是用什么办法？

⑵罗芸对老马绩效考核合理吗?老马不服气有令人信服理由吗？

⑶天龙公司考绩制度有什么需要改进地方？你建议该公司应做哪些改

革？

分析提示：

1.罗芸给老马等考绩用是印象考核法。案例中，罗芸懂得老马长处和

缺陷，凭个人对下属理解，进行考核打分。罗芸一方面总体上给老马打6分,

然后开始考虑怎么给老马各项分派分数。这显然是用印象考核法，。

2.(1)罗芸给老马打分数明显打低了，对老马绩效考核不是很合理。

(2)A.印象考核法容易受主观因素影响，易掺入个人情感，由一点

推及别的。尽管老马工作能力很强，工作实绩不俗，同自己下属和客户关系

较好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱体现自己印象

颇深。B.公正讲：老马很善于和她注重人，涉及……有好几位已被提高，当

上其她地区经理了。老马这一年工作，总来说干得不错。

我想作为地区经理应当考虑这一客观因素。太爱体现自己虽是老马一种缺陷,

但向经理报告工作也是应当。

3.(1)天龙公司考绩制度有什么需要改进地方？

由印象考核法改进为绩效考核法。绩效评估体系是组织对实现目的过程中进

行控制一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司考

绩制度最佳有所改进。

(2)①天龙公司应依照公司自身特点和实际状况，制定适当考核原则和

考核办法，尽量做到量化和细化。②做好考核前对员工思想教诲工作，阐明

考核是对过去工作反映。③绩效考核是员工提拔重要参照之一，并不是所有。

提拔甄选原则可以同考绩原则有所不同，绩效考核不能在主观上掺入提拔原

则，应倡导竞争上岗，条件公开。

三、案例分析：一家百货公司工资制度(30分)

国内某百货公司营业员工资收入，90%是效益工资和技能工资。其中，

技能工资是效益工资一某些，即年终考核达标，拿全额效益工资，反之，扣

一定数额效益工资。效益工资按当年公司下达给商品柜组销售任务和经营利

润指标进行考核，同步把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考

核。采用2级分派办法，即实行公司对商品柜组，商品柜组对个人层层清算

考核。详细做法如下。公司对商品柜组：柜组工资=柜组销售额工资+柜组

利润工资一公司对柜组其她指标考核扣罚额，其中，柜组销售额工资=柜组

实际完毕销售额X提取比例；经营大件商品柜组销售额工资占所有销售额工

资70%,经营普通商品柜组销售额工资占所有销售额工资50%。柜组利润工

资=柜组实际完毕经营利润额X提取比例；经营大件商品柜组利润工资占所

有利润工资30%,经营普通商品柜组利润工资占所有利润工资50%。柜组完

毕经营利润指标，可提取所有利润工资，完不成，每差1%减人均工资1%;

超额完毕，超10%如下每超1%增1%人均工资，超额完毕0%以上每超1%

增1.5%人均工资。柜组对营业员：营业员工资=营业员销售额工资+营业员

利润工资一柜组对营业员其她指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资=

个人实际完毕销售额X提取比例；营业员必要完毕当月销售指标70%,如持

续两次完不成，则下岗一次，拿该公司所在市规定最低工资，下岗两次，则

解除合同。

问题：⑴该百货公司实行什么类型工资制度？

⑵分析该百货公司工资制度特点和作用。

分析提示：1、该公司实行是绩效工资制。

2、绩效工资制特点是以公司经济效益和员工个人实际贡献为重要根据来

决定报酬，员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工劳动积极

性，由于工资成本随销售额、利润等指标变动而变动，因而它可以防止工资

成本过度膨胀，直观透明、简便易行，开发成本和执行成本都是比较底。绩

效工资制作用在于使员工可以竭力去进行销售工作，并且服务质量也会有所

提高，从而使公司销售额增长。

作业3

一、社会调查报告（70分）

选取一种你比较熟悉公司，对它人力资源管理状况进行分析，并写出一

种1000字分析报告。

规定阐明如下内容：

1、该公司名称、住址、重要经营活动；

2、该公司人力资源管理现状及问题；

3、重点分析它人员保障制度是如何设计？

4、该公司人力资源应如何开发和管理？

注：上述报告可以通过各种途径收集资料，你可以查阅关于文献，征询

某些专家，也可以到网上搜索某些资料来左证你观点。规定注明资料来源。

凡资料详实、来源清晰至少可以得及格分；凡资料不实，来源不清为不及格。

范文：（仅供应参照）

江苏晶石集团人力资源管理调查

江苏晶石集团公司（如下简称晶石）是在中华人民共和国电子元器件行

业享有盛誉大型公司，近年来始终跻身于"中华人民共和国电子元件百强公司

"前十名。公司总部位于国家863/火炬筹划无锡新材料产业基地，分别在深圳

蛇口、宝安，在青岛、无锡新区、锡山等地设立分公司十家。

江苏晶石集团是国内最大电子元器件、氨基酸原料药生产公司，也是全

球最大FBT供应商。重要产品涉及：各类彩色显示屏用高压包（FBT）、各类

U型、E型软磁铁氧体磁性材料、变压器、各类开关电源、电感线圈、微波

炉、医用氨基酸原料药等。

公司致力于开发国内国际两个市场，与国际大公司真诚合伙，当前已经

与东芝、索尼、松下、飞利浦、摩托罗拉以及海尔、海信、长虹等公司建立

了长期贸易关系，多次被摩托罗拉、LG、海尔等公司认定为先进分供方、杰

出供应商公司。公司注重基本质量管理，先后通过了IS09000：质量体系认

证、ISO14000环境管理体系认证、CQC认证、美国UL认证、德国CE认证、

TUV认证、加拿大CSA认证、制药行业GMP认证等。

如下是几种重要方面调查：

1.人力资源规划：人力资源规划工作是公司招聘与调配、培训与发展基

本工作，而制定人力资源规划一种基本工作是对公司既有人员学历、年龄、

专业、工龄等进行数据收集与分析工作。中，晶石共有员工5千多人（含生

产工人）。由于晶石业务不断扩大，新人进入比较频繁，同步晶石下属公司也

比较多，各公司人力资源记录与分析工作都比较薄弱，这就导致了晶石上下

没有一种人能清晰懂得晶石究竟有多少详细员工数量。

2.职位体系建设工作：晶石有职位设立，但却没有明确每一职位工作职

责与任职条件，其中有各种职位报告关系也是没有理顺。职位是一种公司流

程与组织集合体，也是组织与人一种桥梁，任何人力资源管理规范工作，有

赖于职位体系建设与规范。基于这样一种原理，职位体系建设工作也是咱们

征询一种重点和基本性工作。但在晶石进行职位体系建设工作中，晶石管理

人员没有结识到职位在管理工作中重要作用，在观念上尚未能发生转换。

由于晶石过去是一故乡镇公司，人情观念比较重，同步公司员工只有一

条发展通道，即想要获得收入增长，就必要做"官"。在过去，公司决策层为

了照顾到某些工作了好久人涨薪需求，设立了较多副职，如常务副总、不同

职类副总、总经理助理、各部门部长、副部长、部长助理、副部长助理等等,

往往是一种只有50几种人下属公司，管理人员就占了几乎一半数量。

3.薪酬体系建设工作：薪酬改革工作永远都是公司最为敏感也是员工最

为关注度事件，这和公司组织构造调节同样，是公司变革管理重点。并对该

下属公司三分之二职位进行了评估，形成了职位级别表，并在此基本上，结

合该下属公司财务状况，考虑到外部薪酬市场状况，出台了薪点表，并形成

了公司奖金发放管理办法。

二、案例分析：阿莫可公司职业管理系统（30分）

阿莫可公司（Amoco）是设在芝加哥一家石油公司。公司经理懂得保持

职业通道完全畅通重要性，因而，她们关怀才干通道就犹如关怀石油通道同

样。当公司在战略、构造和技术上发生了变化时，阿莫可公司员工可以迅速

地调节以适应新技能需要。为了保证成功，还需要仔细地对个人才干和公司

需要之间矛盾进行有效地平衡。

H.劳伦斯主席"Larry”漂洗工筹划使公司获得重生，其中一某些内容是,

它将一种工作小组集中在一起，共同设计职业管理系统。这个工作小组涉及

高层经理人员（得到了人力资源部门大力支持）；此外，工作小组每一种成员

要对她或她将与之合伙员工进行一次人员“征询会”。通过职业管理系统设计,

500各种来自阿莫可公司各个阶层员工形成了一种合伙关系。

阿莫可职业管理系统（AmocolCareerManagementSystem,ACM）化了

两年半时间才形成。它有四个核心构成某些：（1）教诲；（2）评估；（3）发

展；（4）成果。教诲是由每一种公司高层管理组通过召开动员大会而发起，

并规定所有员工出席。接着，就是一种称之为“开发ACM”半天自愿教诲筹

划。ACM第二个构成某些是评估，它是通过培训会议完毕。在这个会议上，

要分析员工与公司目的关于技能。员工可以在两个评估小组之间进行选取：

一种重要集中在当前技能上，另一种称为最大化职业选取，重要集中在将来

职业筹划和工作丰富上。在这两个工作小组中，管理者和员工一起工作，共

同辨认与她们职业目的有关优势和劣势。

发展是ACM第三个构成某些。在员工和她们管理者之间要进行职业讨

论。员工要将完毕个人发展筹划带到会议上来，同步管理者也要带来一种表

述清晰团对发展筹划。用这种办法可以使员工和管理者共同为职业发展作出

贡献。

最后，ACM要将可以测量公司成果有机地联系在一起。由于ACM目的

是将员工能力和组织目的结合在一起，因此要依照对小组和组织所作出贡献

大小对其成果进行测量。

阿莫可公司不断从AMC系统中获得有用知识。经理们以为，如下几点对AMC

实行是非常核心：

(1)为了获得来自高层管理者支持，职业发展必要依托于公司战略。

(2)必要容许个人改造筹划，而不是试图强制实行一种“适合于人人”

办法。

(3)至少应当将沟通看得与设计和完善同样重要。

(4)职业管理必要同其她人力资源实际操作联系在一起，如招聘和培训I,

以形成强化组织和个人目的协同作用。

(5)这个系统最后目的一一让人们思考如何使自己可以始终保持长期突

出状态，而不但仅只是短期得到提高。

环绕着职业管理公司文化已通过ACM得到了增强。阿莫可公司员工正

在肩负起她们职业责任来，并且公司有了这样一种通道，使得人们可以将对

的能力在对的时间上用在对的岗位上。

问题：

(1)你如何评价阿莫可公司职业管理系统？

(2)如果需要作进一步改进，你可以提供什么样建议？为什么？

分析提示：1、阿莫可公司职业管理系统是一种比较合理职业管理系统，

它通过四个核心构成某些，教诲、评估、发展、成果，然后把她们有机结合。

2、如果要改进，我提供建议是职业管理就是一种人对自己所要从事职业,

要去做工作，组织在职业发展上要达到高度等做出规划和设计，并为自己实

现职业目的而积累知识，开发技能过程，它通过选取职业、选取组织、选取

工作岗位，在工作技能达到提高，职位得到晋升、才干发挥来实现。一种人

职业生涯设计再好，如果不进入特定组织就无从谈起。一方面组织职业管理

应当从招聘新员工时就应当开始，提供较为现实公司与将来工作展望，将组

织基本理念和文化观念传达给应聘者，使她们尽量真实理解组织，另一方面

要尽量全面理解候选人，为新员工发展奠定好开端.在进入组织初期重要任

务：

1、理解职工兴趣、职业技能，然后把她们放到适合职业轨道上。

2、岗前培训，引导新员工。

3、挑选和培训新员工主管。

4.分派给新员工一项工作,对工作体现和潜能进行考察，并及时给与初期

绩效反馈.协助其学会如何工作.

5.协助员工作出自己职业规划.职业生涯中期，这个年龄段员工大均有了

明确职业目的，组织要保证员工合理职位轮换和晋升.为员工设立合理畅通职

业发展通道.到职业后期阶段，员工退休问题必要提到议事日程，组织有责任协

助员工结识接受这一种客观事实，并协助每一种即将退休员工制度退休筹划,

同步组织可以采用兼职、顾问或其她方式聘任她们，延长她们职业生涯。

作业4

一、判断正误（对的在题前括号中划错误划X,每小题1分，

共10分）

1、J2、义3、X4、X5、义6、J7、义8、19、J10、X

二、单项选取题（每小题1分，共10分）

1、B2、A3、B4、B5、C6、C7、C8、A9、A10、C

三、多项选取题（每小题2分，共20分）

1、ABC2、AB3、BDEF4、ABCD5、ABCD6、ABCDEF7、

ABCDE8、BCDE9、CDE10、ABC

四、简答题（每小题7分，共35分）

1、为什么说人管理是第一？

答：从对象上看，公司管理可以分为人、物及信息。于是公司管理就具

备了社会属性和自然属性两种特质。应当看到，公司不是物堆积，而是人工

集合，是由以获利为目而构筑经济性组织。公司获利性目是通过对人管理。

进而支配物质资源配备来达到。基于这种考虑，公司管理就必然是也应当是

人本管理，以及对人本管理演绎和详细化。调动公司人在创造财富和获利积

极性、积极性和创造性，就是提高人力资源作为一种生产要素使用效率层面

上来描述人本管理本质和最后意义。

2、人力资源成本核算程序

答：普通来说，人力资源成本核算应按如下程序进行：

①掌握既有人力资源原始资料；

②对既有人力资源分类汇总；

③制定人力资源原则成本；

④编制人力资源成本报表。

3、工作分析普通要进行哪些方面分析？

答：工作分析普通要进行四个方面分析：（1）工作名称分析；（2）工作

规范分析；（3）工作环境分析；（4）工作条件分析。

4、人力资源管理招聘程序

答：普通涉及六个方面：

(1)明确空缺职位规定；

(2)招募，即分析各种也许招募途径与办法，并比较其优势，权衡价格

与费用、时间支出等；

(3)甄选；

(4)录取；

(5)试用考察；

(6)签约。

5、员工考核指标设计有哪些原则？

答：员工考核指标设计，是一项非常核心而重要工作，它质量好坏将影

响到整个员工考核质量，因而咱们应掌握某些指标设计基本原则。

(1)与考核对象同质原则；

(2)可考性原则；

(3)普通性原则；

(4)独立性原则；

(5)完备性原则；

(6)构造性原则。

五、阐述题(13分)

试论薪酬制度设计办法

答案要点：⑴工作评价办法。工作评价是薪酬制度设计核心环节。工作

评价成果，将产生表白各项工作劳动价值或重要性顺序、级别、分数或象征

性货币值。常用工作评价办法有五种。即经验排序法、因素综合分类法、因

素比较法、因素评分法和市场定位法。

⑵工资构造线拟定办法。通过工作评价后，咱们为组织内部各项工作拟

定了一种表达其劳动价值或重要性大小工作评价值。这个工作评价值可以是

顺序、级别，也可以是分数或象征性货币值。接下来工作是，