光元器件项目运营管理手册

光元器件项目

运营管理手册

目录

一、质量管理的几种常用方法........................................2

二、质量管理工具...................................................6

三、质量管理新发展.................................................9

四、从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理....................13

五、质量检验......................................................22

六、过程能力分析与过程能力指数...................................25

七、动作研究......................................................27

八、操作研究......................................................33

九、工作抽样......................................................34

十、时间研究的基本方法和步骤.....................................36

十一、订单资格要素与订单赢得要素.................................39

十二、企业竞争力..................................................39

十三、运营战略与商业模式的联系...................................41

十四、从商业模式到运营模式.......................................42

十五、项目基本情况................................................43

十六、公司概况....................................................46

公司合并资产负债表主要数据.......................................46

公司合并利润表主要数据............................................47

十七、建设进度分析................................................47

项目实施进度计划一览表............................................47

十八、投资方案....................................................48

建设投资估算表....................................................50

建设期利息估算表..................................................51

流动资金估算表....................................................53

总投资及构成一览表................................................54

项目投资计划与资金筹措一览表.....................................55

一、质量管理的几种常用方法

1、质量功能展开

如前所述，质量功能展开是在产品/服务设计阶段一种非常有效的

方法，是一种旨在提高顾客满意度的“顾客驱动”式的质量管理方法。

这种方法实现了技术和人员的集成，是一种系统的设计与决策方法。

按照质量功能展开的技术路线，可以识别、获取和度量顾客需求，并

将顾客需求转化为与之相对应的产品/服务开发和制造各阶段的工程要

求。

2、顾客满意度测评

顾客满意度测评就是对顾客满意度进行测评。顾客满意度就是

“顾客对其要求已被满足的程度的感受”。顾客满意度测评的实施步

骤如下：

•由组织自行调查或委托咨询、调查机构进行顾客满意度调查，

收集顾客满意度的大量信息；

•对调查结果进行预处理，分析调查的可信度；

•对顾客满意度进行对比分析（与历史数据比，与竞争对手比），

找出差距，发现改进的机会；

•通过分析确定不能满足顾客要求的关键所在，反馈给有关部门,

实施改进；

•确认并巩固改造成果，不断提高顾客满意度水平。

根据调查数据对比分析，顾客满意度是顾客满意度测评的重点和

难点，可用的定量方法有回归分析技术和结构方程模型。

利用多元回归分析技术，可以计算出满意度驱动要素对满意度的

影响大小。即分析满意度驱动要素每提升1分，满意度在现有基础上

可以提升多少分。

当满意度驱动要素不多，而且这些要素之间的关联性不强时，这

种方法不失为一种简单有效的方法。

结构方程模型是一种因果关系模型，通过要素间的因果关系/准因

果关系来表达现实生活中的相互关系，是国际上流行的顾客满意度分

析评价定量模型。

目前，占主导地位的美国用户满意指数模型和欧洲用户满意度指

数模型都是采用结构方程模型构建关系，通过偏最小二乘法(PLS算法)

法行计算分析。由于这些指数模型较为复杂，一般借助专业软件进行

处理。

3、QC小组

QC小组是由来自不同岗位的员工围绕组织的经营战略、方针目标

和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益为目的组

织起来的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，是组织群众

性质量管理活动的一种有效组织形式。

根据所要解决质量问题涉及的范围可划分为班组QC小组、部门QC

小组和大型专题QC小组。根据所要解决质量问题的类型可划分为“现

场型”“服务型”“攻关型”“管理型”和“创新型”QC小组。

一般QC小组的主要工作步骤或内容有：

(1)采用质量管理工具及时发现质量问题或质量改进机会。

(2)采用“头脑风暴法”，并充分听取来自QC小组外部的意见,

寻求改进方法。

(3)以表单形式列出可能的问题及相应的解决方案。根据拟解决

质量问题及相应解决方案的必要性及可行性对其进行排序。一定时期

内着重解决一个或少数几个问题。

(4)对选定项目进行质量改进的策划、组织、协调和监督。

(5)负责向组织申报质量改进成果。

4、田口方法

田口方法是日本著名质量工程专家田口玄一博士在20世纪60年

代提出的一种设计质量工程方法。

(1)田口方法强调质量管理在源头的理念。开发设计阶段是保证

产品质量的源头，制造和检验阶段是下游。若设计质量水平不高，则

很难生产制造出高质量的产品。

(2)田口方法是三次设计方法，即系统设计、参数设计、容差设

计。其中，参数设计是核心。田口方法通过分析质量特性与元部件之

间的非线性关系(交互作用)，找出使稳定性达到最佳水平的组合。

(3)田口方法注重质量与成本的平衡性。引入质量损失函数这个

工具，使工程技术人员可以从技术和经济两个方面分析产品在设计、

制造、使用和报废等过程中的性能与费用，使产品在整个寿命周期内

社会总损失最小。

(4)田口方法的正交试验设计技术较为新颖、实用。使用综合误

差因素法、动态特性设计等先进技术，用误差因素模拟各种干扰(噪

声)，使得试验设计更具有工程特色，大大提高试验效率，增加试验

设计的科学性和经济性，并且使产品在制造和使用过程中达到最优。

二、质量管理工具

在实际质量管理中，常用的质量管理工具有七种，即“质量管理

七种老工具”，包括核查表、分层法、帕累托图、因果分析图、直方

图、散布图和控制图。

1、核查表

核查表是用表格形式来进行数据整理和概要分析的一种方法。

不合格品分项核查表是一种最常见的核查表，将不合格品按其种

类、原因、工序、部位或内容等情况进行分类记录，能简便、直观地

反映出不合格品的分布情况。

2、分层法

在实际生产中，影响质量变动的因素很多，如果不把这些因素区

别开来，难以得出变化的规律。分层法就是把性质相同、在同一条件

F收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析的一种方法。依实际情

况，可进行以下分层：

•对操作人员，可按工人的技术级别、工龄、性别、班次等进行

分层；•对使用的设备，可按不同型号、不同工具、不同使用时间等

进行分层；

•对工作时间，可按不同班次、不同日期等进行分层；

•对原材料，可按不同材料规格、不同供料单位等进行分层；

•对工艺方法，可按不同工艺、不同加工规程等进行分层；

•对工作环境，可按不同工作环境、使用条件等进行分层。

3、帕累托图

任何事物都遵循“少数关键，多数次要”的客观规律。这一规律

是19世纪意大利经济学家帕累托在进行财富和收益模式研究时发现的。

他发现20%左右的人口占有了80%左右的社会财富，进而提出了著名的

“80/20法则”。这一规律在其他领域也有体现。例如，20%左右的

VIP客户为企业带来了80%左右的利润，20%左右的原因导致了80%左右

的质量问题。帕累托图就是根据“80/20法则”而设计的。

4、因果分析图

因果分析图也称为鱼刺图或石川图，是日本质量管理学者石川馨

于1943年提出的。因果分析图以质量特性作为结果，以影响质量的因

素作为原因，在它们之间用箭头联系表示因果关系。

5、直方图

(1)分组，计数，绘图。

(2)形态分析。通过直方图可以比较直观地看出产品质量特性的

分布状态以及工序是否处于受控状态，进一步还可对总体质量情况进

行判断。对直方图的分析主要侧重于其分布是否对称，数值的变化范

围是什么以及有无异常的数值。

（3）对异常分布，在分析原因的基础上给出解决方案。

6、散布图

散布图是描述两个变量之间关联性的图形。该散布图表明每小时

所出现的差错数和环境湿度之间存在着正的关系，湿度越大则差错数

越多；反之亦然。相反，负的关系则意味着当一种变量减小时，另一

种变量增大；反之亦然。

两种变量间很少或没有相关性，那么点将完全散布开来。湿度和

差错间的关联性很强，因为点分布在一条直线附近。

7、控制图

控制图是指利用统计抽样原理，以图形方式分析质量特性值的中

心值和离散程度的管理工具。

控制图可用来检验某一工序，以判断该工序的产品特性值分布是

否是随机的。控制图还可用来确定质量问题发生的时间以及引起质量

差异的原因。在下一节，本书将重点介绍控制图的原理及应用。

除了上面七种常用工具外，流程图和趋势图也是经常采用的质量

管理工具。

在绘制流程图时，首先列出工序中的各个步骤，然后把这些步骤

按操作或决策（检查）点进行分类，最后按发生的先后顺序把各步骤

用箭头连接起来。值得注意的是，不要把流程图画得过于详细，否则

它可能使分析人员不知所措，但也不能因此而遗漏工序中的任意一个

关键步骤。失效点的标示是绘制流程图的关键。

趋势图是用来跟踪一段时间内变量变化的质量管理工具。趋势图

可用于确认可能发生的趋势或分布。

此外，日本科学技术联盟的“质量管理研究会”经过多年的研究

和实践，于1979年提出了“质量管理七种新工具”，即关联图法、亲

和图法、系统图法、过程决策图法、矩阵图法、矩阵数据分析法和箭

头图法。质量管理七种新工具把统计方法和思考过程结合起来，建立

了思考型TQM,这些工具和七种老工具结合起来，互相补充，相辅相成。

三、质量管理新发展

1、质量管理体系与卓越绩效模式正在各类组织中达成共识

1987年，国际标准化组织正式颁布了IS09000系列标准第1版

（即1987版）。自此，在全球范围内掀起了IS09000热潮，迅速被各

国标准化机构和企业认同和采用，并广泛应用于各种类型的组织。

经过1994版、2000版、2008版几次改版，该组织2015年9月正

式发布IS09001：2015标准，形成了IS09000：2015族标准。

在IS09000标准制定、修订和完善的过程中，企业认识到质量管

理体系建立与有效实施的重要性，在许多国家和地区则建立和发展了

若干卓越绩效模式。除了美国、英国、法国、德国、日本等发达国家

之外，加拿大、新加坡等一些新兴的工业化国家和发展中国家也都建

立了国家质量奖计划。目前，世界上共有60多个国家实施了类似的计

划。在这些质量，奖计划中，最为著名、影响也最大的当推日本戴明

质量奖、美国鲍德里奇奖和欧洲质量管理基金会卓越奖。

日本戴明奖设立于1951年。奖励范围为符合标准的任何国家的任

何组织，分为戴明奖（个人奖）、戴明应用奖和戴明控制奖三类，奖

励的重点是组织统计过程控制的有效性。戴明应用奖的评定内容分为:

方针、组织及其运营、培训和推行、信息收集、沟通及利用、分析、

标准化、控制（管理）、质量保证、效果、远期计划。现在，戴明奖

已成为享誉世界的质量奖项。

美国鲍德里奇奖设立于1987年，用以表彰美国在TQM和提高竞争

力方面做出杰出贡献的组织。该奖项引导企业通过持续的质量改进，

并达到卓越的业绩标准而获得顾客满意。鲍德里奇奖评定标准的总分

为1000分，分为7个方面：领导，战略规划，对顾客和市场的关注，

测量、分析和知识管理，对人力资源的关注，过程管理，经营结果。

欧洲质量管理基金会卓越奖设立于1992年。评定标准分为能力和

绩效两大方面、9个细项。两大方面即手段标准和结果标准。9个细项

包括：领导作用、人员、方针与战略、资源、过程、人员结果、顾客

满意、社会结果、经营业绩。

地球是圆的，世界是平的。随着经济全球化进程的加速，国际竞

争日趋激烈，各类组织(包括营利性和非营利性)都认识到致力于满

足甚至超越顾客和相关方的需求和期望是组织生存和发展的基础。为

此，必须建立能够有效运行的质量管理体系，实践卓越绩效模式，实

现“顾客满意，持续改进”。

2、企业质量文化建设得到了前所未有的重视

(1)企业质量文化的内涵与外延

企业质量文化是指以社会经济发展为背景，在企业长期生产经营

活动中，由企业管理层特别是主要领导倡导、员工普遍认同而逐步形

成的有关质量的价值观和意识、管理思想和道德规范、技术知识、管

控手段、环境装备等因素的总和。

企业质量文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的核心

内容。只有实现了以企业质量文化为导向，才能有效地优化和提升企

业文化。

企业质量文化由物质层、行为层和精神层三个层面组成。

物质层是企业质量文化的物质基础，包括生产运营环境和条件、

生产运营技术等，也包括业巳形成的企业形象、标识等。企业为了达

到质量目标，必须具备相应的物质条件，如运营场所、设施、作业方

法等。

行为层是以物质层为载体所形成的规范，包括规章制度、标准、

准则等。这些规章制度、标准、准则共同构成了质量管理体系，是达

到质量目标最直接的保证。

精神层明确了企业的使命、价值观、愿景等的定位。其中，使命

明确了企业存在的原，因，价值观明确了企业的是非判断标准，愿景

明确了企业未来的状态。为了贯彻质量方针，达成质量目标，在企业

使命与价值观以及愿景中都要包含明确的质量方面的元素。

(2)企业质量文化建设的必要性

企业质量文化决定着企业产品或服务的质量水平，决定着能否达

到或超越顾客满意，是实现卓越绩效的基础，是企业履行社会责任的

保证。

1)社会经济发展的必然要求。质量文化的形成与演变是以社会经

济发展为背景的。随着社会进步和科学技术的长足发展，必须不断优

化和提升企业质量文化。

就中国企业而言，目前企业质量文化建设仍集中在质量理念或意

识的探索中，缺乏科学的、系统的规划与实施。具体表现为：重理念

探索，轻物质建设；重口号标语，轻实际操作；重结果检验，轻过程

控制；重定性描述，轻定量分析。企业质量文化建设的这种现状与国

际社会经济发展现状和现代企业发展水平不相匹配。

2)企业生存和发展的必然要求。今天，随着人们可支配收入和自

由时间的增多，价值观的改变，人们对产品或服务的需求日益呈现出

多样化，同时对产品或服务的质量提出了越来越严格的要求。企业要

想满足甚至超越顾客的需求，从而赢得生存和发展空间，就必须重塑

企业质量文化。

中国企业存在的典型问题是：重现实效益，轻长期磨炼；重被动

满足，轻主动超越。现实效益的逐利性使得改变企业的经营方向具有

大大的随意性。同时，也正是由于现实效益的导向性，不少企业只愿

意满足已知的顾客需求，不愿意挖掘潜在的顾客需求。

四、从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理

1、朱兰“质量三部曲”与“质量螺旋”

(1)朱兰“质量三部曲”

朱兰是举世公认的现代质量管理专家，提出了著名的“质量三部

曲”，即质量计划、质量控制和质量改进。

1)质量计划

朱兰认为，质量管理从质量计划开始，具体包括：①设定目标；

②确定顾客；③发现顾客需求；④根据顾客需求设计产品；⑤制定作

业流程；6根据运行情况制订控制方案。

朱兰提出的质量计划有别于传统的计划。不但强调不同部门的协

同，而且强调专业计划方法的应用。

2)质量控制

朱兰列出了实施质量控制的七个步骤：①选定控制对象；②配置

测量设备；③确定测量方法；④建立作业标准；⑤判断操作的正确性;

6分析与现行标准的差距；①针对差距采取行动。

朱兰认为，判定质量控制是否有效的标准是质量目标是否达成。

3)质量改进

朱兰认为，质量改进有以下步骤：

•证实改进的必要性，争取立项；

•确立改进项目，设立项目组；

•领导对项目进行指导；

•组织诊断，确认产生质量问题的原因，并找出主要原因；

•对发现的质量问题进行补救；

•验证补救措施的有效性；

•保持已有成果，实现更高水平上的质量控制。

朱兰指出，质量计划是质量管理的基础，质量控制是为了实现质

量计划，质量改进是质量计划的一种飞跃。

(2)朱兰“质量螺旋”

除了“质量三部曲”，朱兰还提出了“质量螺旋”，形象地说明

了产品质量的产生、形成和完善过程。

从朱兰“质量螺旋”可以得出以下结论。

1）产品质量形成的全过程包括市场研究、开发研制、设计、制定

产品规格、制定工艺、采购、设施布置、生产、工序控制、检验、测

试、销售、服务共13个环节。这个过程以市场研究为起点，体现了满

足需求，以便让顾客满意的理念。这是一个循序进行的工作过程，一

环扣一环，互相依存，互相促进，不断循环，持续改进。

2）产品质量的形成过程是一个不断上升、不断提高的过程，每一

次循环到达服务环节之后，又以更高的水平进入下一次循环的起点一

一市场研究。

3）产品质量的形成过程是各环节质量管理活动落实到各部门及其

有关人员的过程，因而产生了产品质量全过程管理的概念。

4）在质量螺旋中，有三个箭头分别指向供应商、批发零售和使用

老，说明产品质量的形成过程，还要涉及组织以外的单位、部门和个

人。所以，质量管理也是一项社会系统工程。

2、桑德霍姆“质量循环”

瑞典的质量管理专家桑德霍姆提出“质量循环”，表述产品质量

的形成过程。

桑德霍姆的“质量循环”和朱兰的“螺旋曲线”异曲同工，都是

用来说明产品质量形成过程的。可以把质量循环看成是螺旋曲线的俯

视图，只是它从13个环节选择了8个主要环节来构图，也称八大质量

职能。

3、戴明“PDCA循环”

“PDCA循环”是在美国资深质量管理专家戴明提出的PDSA循环的

基础上，经日本的企业高管改造而来。尽管戴明不认为PDCA循环忠实

于其所提出的PDSA循环，天长日久，人们还是把PDCA循环称为“戴

明环“。PDCA循环给出了质量管理的工作步骤。质量管理同生产活动、

科学研究以及我们日常生活、工作和学习等所有过程的活动一样，应

该分为四个阶段。这四个阶段是计划、实施、检查和处理。四个阶段

构成一次完整的循环过程。在PDCA循环的四个阶段中共有八个步骤。

属于计划阶段的步骤有四个：

（1）找出所存在的问题。

（2）寻找问题存在的原因。

（3）找出其中的主要原因。

（4）针对主要原因，研究、制定措施。一般通过5W1H分析来制

定改进措施。

why：为什么要制订这个计划。

what：达到什么目标。

where：在哪里执行。

who：由谁来执行。

when：什么时间完成。

how：如何实施。

属于实施阶段的步骤为：

（5）贯彻和执行措施，即按规定的目标和方法实实在在地去做。

属于检查阶段的步骤为：

（6）调查执行效果，即检查计划实施的结果是否与计划阶段所制

定的目标相一致。属于处理阶段的步骤有两个：

（7）巩固措施，即总结成功的经验和失败的教训，形成标准（制

度化和规范化），指出应该怎样做和不应该怎样做。

（8）对遗留问题，提交到下一个循环解决。

PDCA循环可以使质量管理工作更加条理化、形象化和科学化。

PDCA循环像车轮一样，不断地转动，而且每转动一次就提高一步。

PDCA循环的四个阶段不是孤立的，而是密切联系的，互相推动，互相

促进，使组织不断向前发展。

4、克劳士比“零缺陷”

20世纪60年代，克劳士比在马丁，玛丽埃塔公司工作。在那里，

他提出了零缺陷的概念，并以名言“开头就开好”而闻名。他强调预

防，并对“总会存在一定程度的缺陷”的说法提出相反的看法。70年

代，他成为ITT公司主管质量的副总裁并说服公司总裁在公司中树立

质量意识。1979年，他的《质量是免费的》出版。题目是根据HT公

司执行总裁的授意确定的。这本书以通俗易懂的术语解释了质量概念。

按照零缺陷概念，克劳士比认为任何水平的质量缺陷都不应存在。

为了有助于公司实现共同目标，必须制订相应的质量管理计划。下面

是他的一些主要观点：

•高层管理者必须承担质量管理责任并表达实现最高质量水平的

愿望；

•管理者必须持之以恒地努力实现高质量水平；

•管理者必须用质量术语来阐明其目标是什么以及为实现这一目

标，基层人员必须做什么；

•第一次就做对最经济；

•每个人都尽到自己的工作职责；

•企业应当追求零缺陷质量水平。

可以从以下几个方面来理解克劳士比提出的零缺陷。

（1）免费。在正确的质量上的投入总会有好的回报，即使这个回

报不是立竿见影。

（2）追求。追求是一种愿景，未必已经达到，或非达到不可。

（3）零缺陷。正是因为“质量是免费的“，所以要追求零缺陷，

但这并不意味着在一定时期内不计代价地投入。在一定时期内，为了

企业的生存与发展，应有个最适宜的质量水平区域。然而，随着时间

的推移，这个区域一定会向更高水平发展，终极但永远也达不到的目

标是零缺陷。

5、费根堡姆“全面质量管理”

20世纪60年代初，全面质量管理理论形成，首创者是美国学者费

根堡姆博士。费根堡姆把全面质量管理定义为：“在充分满足顾客要

求的条件下，在最经济的水平上，进行市场调研、设计产品、制造产

品、销售产品和售后服务等活动，并把企业各部门有关质量管理的活

动构成一种有效的体系。”

全面质量管理有两个核心：其一是追求用户满意的目标，要不断

地满足或超出用户的期望；其二是永无止境地推进质量改进，即持续

不断地改进质量。其特点体现在“三全一多样"，即全方位的管理、

全过程的管理、全员参加的管理、多种多样的方法和工具。

概括起来，全面质量管理有以下内涵。

（1）持续改进。持续改进就是追求投入产出过程中的所有因素都

持续不断地得到改善。投入产出过程中的因素包括人员、机器设备、

原材料、方法、测量和环境，即5MIE。

（2）树立榜样。树立榜样就是把在某一方面做得最好的组织作为

本组织的榜样，学习其经验，以提高自己的经营管理水平。

（3）授权给职员。让一线员工承担一定的质量改进责任，并赋予

其为完成改进任务采取必要行动的权力。

（4）发扬团队精神。在组织内部不但要倡导全员质量管理，而且

要最大限度地实现目标和行动的一致，即发扬团队精神。

（5）基于事实的决策。管理的任务之一就是收集和分析数据和资

料，并依此做出决策。这里要强调指出的是，为了实现有效的质量管

理，在做出决策时，需要依据事实而不是个人的主观判断。

（6）活学活用质量管理工具。对组织的成员尤其是管理人员进行

质量管理技术培训。在质量管理实践中，运用科学的质量管理技术。

进一步，结合本组织的实际，对已有质量管理工具加以改进。

（7）供应商的质量保证。质量管理必须向前延伸到供应商，即选

择那些实行了质量保证制度，并努力实现质量改进的组织作为本组织

的供应商，以确保其生产过程能够及时制造出满足本组织要求的零部

件或原材料。

(8)强化“源头质量”观念。就是要让组织的每一位成员都忠于

职守：一方面把工作做好；另一方面如果出现偏差能够及时发现并主

动纠正。事实上，组织的每个成员都是自己工作的质量检查员。当所

完成的工作成果传递到下一个环节，或者作为整个过程的最后一步传

递到最终用户时，必须保证其达到质量标准。

6、产品生命周期质量管理

从五位质量管理大师的理论可以看到，他们无不重视产品生命周

期的质量管理，即从顾客需求调查到设计过程质量管理，从生产过顾

客程控制到抽样验收，再到顾客满意度调查的生命周期中集成人员、

技术等要素实施有效的质量控制。

反馈顾客需求调查的主要目的是确定顾客的真正需求。可采用的

方法包括询问法、观察法和实验法。

设计质量管理的主要目的是针对顾客的需求，进行产品开发或服

务设计，即开发出顾客真正需要的产品。可采用的方法包括质量功能

展开、可靠性设计、健全设计等方法或技术。

过程质量控制的主要目的是保证生产过程中影响质量差异的人员、

设备、原材料、加工工艺、作业环境、测量等处于受控状态。最有效

的方法是统计过程控制。

验收抽样检查的主要目的是把好产品放行的最后一关，使交付顾

客或流向市场的产品的不合格率降到最低。可根据验收项目分别设计

计量特性值抽样方案和计数特性值抽样方案。

顾客满意度调查的主要目的是评价顾客使用产品后的满意程度。

顾客满意是主观的、相对的，需要采用一定的方法进行量化处理。一

个有效的方法是顾客满意度指数测评。

通过五个阶段的质量管理工作，会或多或少地发现存在一定的质

量问题，这就需要进行反思，判断是哪一个或哪几个阶段出现了问题,

分析出现问题的原因，采取纠正措施，以便在下一步生命周期循环中

得到改进。

产品生命周期质量管理的第一阶段是输入，是出发点，最后一个

阶段是输出，是归宿。同时，这些活动互相依存，互相促进，周而复

始，持续改进，最终实现顾客满意。

五、质量检验

1、检验数量和检验频度

(1)产品检验数量的确定

检验数量就是检验产品的数量，依产品的不同而异。对量大且成

本低的产品如回形针、爪钉和木杆铅笔等，因漏掉不合格品所造成的

损失非常低，同时生产这些产品的过程通常相当可靠，以致废品很少,

所以一般只需进行少量检验。对量小且价值高的产品如飞机、大型舰

船和运载火箭等，因某一部件的失效不但导致产品功能的失效和惊人

的财产损失，还会给人类带来灾难性的危害，所以对这类产品要进行

大量检验，甚至是逐件检验。除了上述两种情况，对自动生产线上的

产品，可选择自动检验。

在实际质量控制中，检验数量根据检验费用和预期的漏检不合格

品所发生的费用来决定。显然，随着检验数量的增加，检验费用会随

之增加，而因漏检不合格品所发生的费用就会减少。传统的观点是与

总费用最低所对应的检验数量就是最优检验数量。目前的观点是，只

要减少不合格品，就会降低成本，所以检验数量越多越好。

(2)检验频度的确定

检验频度就是检验的频率程度，主要依赖于生产过程处于非受控

状态的比例和拟检查批量的大小。对一个稳定的生产过程，就不需要

法行频繁的检验，而对一个非稳定的或近期有质量问题的生产过程，

就要加大检验频度。对小批量的生产过程需要抽取大量样本，而对大

批量生产过程，抽取的样本可相应地少些。

2、检验点的确定

因为每一项检验都会增加产品或服务的成本，所以检验位置的确

定至关重要。检验点就是检验位置。就制造业而言，有以下典型的检

验点。

(1)原料或外购件入库前，即要控制源头质量。

(2)成品出厂前。就发生的费用来说，在工厂内部处理不合格品

比在顾客那里要低得多。

(3)高附加值操作之前。最不经济的是由高技能的工人使用高精

尖的机器设备去加工不合格的半成品。

(4)在不可逆转工序之前。陶器在烧制之前可返工，一旦烧结，

不合格品就只能被弃掉或作为次品降价处理。

(5)在一道覆盖性工序之前。油漆、电镀和安装往往会掩盖产品

的某些缺陷，所以必须在这些工序开始之前对产品进行一次检验。

在服务领域，检验点通常是采购的原材料和物资的入库点、服务

窗口和已经完成的服务项目(如已修理好设备、汽车等)。

3、检验地点的确定

在某些情况下需要进行现场检验。例如，当检查船身的裂缝情况

时，就要求检查人员到船上检查。而当进行药品试验、食物样品分析、

金属强度测试'、润滑剂的流动黏性测试时，在实验室里进行效果更好。

下面是集中（通常为实验室）检验和现场检验各自的特点，检验

人员可以参考这些特点，并根据具体要检验的产品来确定检验地点。

集中检验的特点有以下六项：

•可进行一些特殊项目的检验，如可进行药品的毒理和药理分析;

•设备精良；

•检验环境良好，低噪声、无震动、无粉尘；

•按事先制定好的检验规程进行操作，结果更为准确；

•由训练有素的检验人员进行检验；

•等待检验结果的时间较长，有时为了等待检验结果可能会使生

产中断一段时间。

现场检验的特点有三个：

•可避免外来因素对检验结果的影响，如样品的损坏或样品在带

到实验室的过程中所发生的理化性质的变化；

•可以很快得到检验结果，以便迅速做出决策；

•检验设备、试剂、操作规程或人员等有一定的限制。

六、过程能力分析与过程能力指数

1、过程能力

过程能力是指过程的加工质量满足技术标准的能力，它是衡量过

程加工内在一致性的指标。过程能力取决于影响质量的六大因素：

5MIEo

过程能力测定十分重要，这不仅对于加强质量管理，而且对于产

品设计、工艺制订、计划安排、生产调度和经济核算等方面的作用都

很大。只有在设计、工艺及计划等工作中，一方面考虑用户要求，另

一方面考虑加工过程的过程能力，改善工艺水平，合理组织生产，才

能提高企业的生产经营效果。例如，分析过程能力后，合理使用设备,

可以尽可能少地减少废品和返修品的产生，又不至于让高精尖的设备

生产质量要求不高的产品，即可以减少两种不同类型的浪费和损失。

就质量管理本身而言，过程能力的确定是一项质量管理的基础性工作。

通过测定，掌握薄弱环节，开展革新与改造活动，可以提高过程能力。

2、过程能力指数

过程能力指数是表示过程能力满足产品技术标准（产品规格、公

差）的程度。

3、不合格品率计算

当质量特性值的分布服从正态分布时，一定的过程能力指数对应

着一定的不合格品率。

4、过程能力等级及工序能力评价

根据过程能力指数可把过程能力划分为五个等级。

根据过程能力等级，可以对现在和将要生产的产品有所了解，进

而有重点地采取措施加以管理。当发现过程能力过高，例如过程能力

等级为I级，即Cp>L67时，意味着粗活细做，或用一般工艺方法可

以加工的产品，采用了特别精密的工艺进行加工。这势必影响工作效

率，增加产品成本，应该考虑改用精度较低但效率高、成本低、技术

要求低的设备和工艺。当过程能力不足。

应当指出，表8—5中给出的过程能力指数及相应的评价不是一个

统一的模式。通常所谓过程能力不足或过高都是对特定生产制造过程、

特定产品的特定过程而言的。

七、动作研究

动作研究是对工人在执行一项操作任务时涉及的动作所进行的系

统研究，其目的是减少不必要的动作，确认最好的操作顺序以取得最

大的效率。可以看出，动作研究是操作研究的继续和深化。

吉尔布雷斯被公认为“动作研究之父”。莉莲•吉尔布雷斯是美

国第一个获得心理学博士的女士，被称为“管理学第一夫人”，与吉

尔布雷斯一道从事动作研究。吉尔布雷斯通过对动作进行科学的研究

和分析，提出了经济动作原则和动素的概念。

1、经济动作原则

经济动作原则最初由吉尔布雷斯提出，是指导人们如何节约动作,

如何提高动作效率的原则，经不断研究和补充，归纳为十个原则。

(1)双手的动作应该是同时的和对称的。合理地利用双手同时工

作，能提高劳动效率C心理学试验证明，右手疲劳后，左手参加工作,

可以迅速解除右手疲劳，反之亦然，甚至脚参加工作也可以帮助解除

手的疲劳。另外，双手(或双脚)交替或对称运动可以使人体保，持

平衡，减少身体的摇晃。由于平衡作用，在一定程度(指负重)内双

手运动比单手运动更能减少身体的紧张程度，消除疲劳，所以不能不

加分析地认为双手操作比单手操作的劳动强度大。为了实现双手操作,

应该相应地布置工作地和工位器具。

(2)工具和物料应该放在近处和操作者面前，使它处在双手容易

拿到的位置。手的移动距离应该愈短愈好，移动次数愈少愈好。

(3)所有的工具和物料必须有明确的和固定的存放地点。

(4)为了将物料送到靠近使用的地点，应该利用重力式的送料盒

或容器。

(5)只要条件允许，工具和物料应该放在预先设定的位置。

(6)尽可能采用“下坠式传送”方式。

（7）所有的工作，只要用脚来做更为有利，就应该避免用手来做;

只要经济合算，就应采用动力驱动的工具和设备；只要可能，就应该

采用虎钳或夹具来固定工作物，以便腾出双手来进行其他操作。

（8）物料和工具摆放应能使操作流畅并富有节奏。

（9）避免骤然改变方向的动作的发生，采用流畅而连续的手动动

作。

（10）工作地和座椅的高度最好在工作时可以替换着坐和站，同

时应该具备适宜的光线，使工作者尽可能地舒适。

上述十个原则，实际上分为三个方面：

•身体利用原则；

•工作位置安排原则；

•工具设备设计原则。

2、动素分析

动素就是完成一个动作的基本元素。而动素的基本思想就是吉尔

布雷斯奠定的。他认为虽然人所进行的作业千变万化，但分解以后的

基本动作不超过17种。即每一个动作都是由种类少于17个的动素构

成的，只不过这些动素的组合顺序不同罢了。后来，美国机械工程师

学会增加了“发现”这个动素，用F表示，这样就有了18种动素。这

18种动素都用专门的象形符号来表示。

下面简要介绍这18种动素。

（1）伸手，即空手移动，伸向目标，又称运空。起点是手开始伸

出的瞬间，终点是手刚触及目标物的瞬间。该动素之前常有“放手”，

之后常有“握取”。

（2）移物。用手持物从一处移至另一处的动作称为移物，又称运

实。起点是手带负荷并开始朝向目的地移动的瞬间，终点是带有负荷

的手抵达目的地的瞬间。该动素前常有“提取”，后常有“定位”及

“放手”。

（3）握取，即利用手指充分控制物体。起点是手指或手掌环绕一

物体，欲控制该物体的瞬间，终点是物体已被充分控制的瞬间。该动

素常发生在“伸手”与“移物”之间，其后常有“持住”。

（4）装配，即为了组合两个以上的物件而完成的动作。起点是两

个物件开始接触的瞬间，终点是两个物件完全组合的瞬间。该动素之

前常有“定位”或“预对”,其后常有“放手”。

（5）使用，即利用器具或装置所做的动作。起点是开始控制工具

进行工作的瞬间，终点是工具使用完毕的瞬间。在某项操作内，常可

连续发生多次“使用”。

（6）拆卸，即对两个以上组合的物体，施以分解动作。起点是两

个物体开始分离的瞬间，终点是两个物体完全分离的瞬间。该动素之

前常有“握取”，之后常有“移物”或“放手”。

（7）放手，即从手中放掉东西。起点是手指开始脱离物体的瞬间,

终点是手指完全脱离物体的瞬间。

（8）检查，即将产品和所制定的标准相比较的动作。起点是开始

检验物体的瞬间，终点是判定出产品质量优劣的瞬间。

（9）寻找，即确定目标物的位置的动作。起点是眼睛开始致力于

寻找的瞬间，终点是眼睛找到目标物的瞬间。

（10）选择，即在同类物件中，选取其中一个。起点是寻找的终

点，终点是物件被选出。

（11）计划，即在操作进行中为决定下一步骤所做的考虑。起点

是开始考虑的瞬间，终点是决定行动的瞬间。

（12）定位，即以物体放置于所需的正确位置为目的而进行的动

作，又称对准。起点是开始放置物体至一定方位的瞬间，终点是物体

已被安置于正确方位的瞬间。该动素之前常有移动，之后常有放手。

（13）预对，即物体定位前，先将物体安置到预定位置。起点和

终点与定位的起点与终点相同。

（14）持住，即手握物体并保持静止状态，又称拿住。起点是用

手开始将物体定置于某一方位的瞬间，终点是物体不必再定置于某一

方位上为止的瞬间。该动素之前为握取，之后为放手。

（15）休息，即因疲劳而停止工作。起点是停止工作的瞬间，终

点是恢复工作的瞬间。

（16）迟延，即不可避免的停顿。起点是开始等候的瞬间，终点

是开始工作的瞬间。

（17）故延，即可以避免的停顿。起点是开始停顿的瞬间，终点

是开始工作的瞬间。

（18）发现，即东西已找到的瞬间动作。起点是眼睛开始寻找到

物体的瞬间，终点是眼睛已找到物体的瞬间。

上述18种动素又分为三类。第一类为有用的动素。它们虽非最有

效的，却是完成操作所必要的，如伸手、移物、握取、装配、使用、

放手、检查、定位等。对这些动素，应根据节约动作原则，采取减少

疲劳、提高效率的措施。第二类常常是减缓第一类操作的动素，如拆

卸、寻找、选择、计划、预对、持住等。对这些动素，应研究改进工

作地布置，事先加强指导和准备，尽可能减少它们发生。第三类是对

完成操作并没有促进作用的动素，如休息、迟延、故延、发现等动素。

对这些动素，应尽量消除。

动素分析是把作业分解成动素，从而把改进作业建立在对动素减

少和重新组合基础上的一种方法。具体地讲，就是对每一个作业进行

分解，通过手、足、眼、头等的活动，把动作的顺序和方法与双手、

眼睛等的活动联系起来，进行详尽的分析，用动素符号记录下来，找

到动素组合的不当之处以及作业中存在的多余动素，进而加以改善。

吉尔布雷斯夫妇把电影技术应用到动作研究中，进行了微动作研

究。他们当时使用35毫米摄影机以每秒16框的速度，将被观测对象

的全部动作完整地拍摄下来，形成影片，再进行慢放，为动作改进提

供原始数据。微动作研究不仅应用于工业领域，在运动和健康护理等

方面也得到了广泛的运用。此外，动作研究的胶片不仅为微动作研究

和培训工人提供了可以参照的永久性记录，也可用于解决工作方法方

面的争执。

3、对动图及其在动作研究中的应用

动作研究人员经常利用图表工具来分析和记录动作过程和结果。

八、操作研究

操作研究就是仔细研究工人和机器的每一个操作，研究如何使工

人的操作更经济、更有效以及工人和机器的配合更协调。操作研究的

目的是在作业流程设计与改进的基础上，分析具体操作，并加以改进,

以减少疲劳、提高效率。

人一机活动图是一种把人与机器在工作时间上的配合关系描述出

来的图形化工具。在使用这种方法时，通常利用条形图的长度来表示

时间。

借助人一机活动图，管理人员可以分析人和设备的工作及空闲时

间，以此来确定实行多设备看管或同一设备为多个操作人员共用的可

能性，最终达到有效利用人力、设备或工作地，的目的。

九、工作抽样

1、工作抽样的基本原理

一台机器要么处于忙碌状态，要么处于空闲状态；一名秘书或在

打字、整理文件、接电话或空闲等；一个木工或在运送木料、测量、

锯木头或空闲等。所有的“行为”都会占用一定的时间。那么某种行

为占用的时间是多少呢？工作抽样的做法不是去观察所占用的时间，

而是估计在某时刻人或机器发生这种行为的比率。根据这个比率来推

定这种行为所占用的时间。显而易见，置信度的高低、样本数的大小

都将影响估计的精度。

2、工作抽样的用途

工作抽样主要有以下三个方面的用途。

（1）测定机器设备或人员在工作中作业（负荷）和停歇（空闲）

的时间比率，以提供分析工时利用情况的资料。

（2）测定工作人员在工作班中各类工时消耗的比例，以提供制定

定额时所用的各种标准资料。

（3）在一定条件下，测定工作人员完成任务所需时间，用于制定

工序的标准时间。

3、工作抽样的步骤

工作抽样主要有以下四个步骤。

（1）确定特定的行为，如设备运转、工人切削零件、消防车在火

灾现场、护士查病房等。

（2）估计特定行为占全部时间的比例。通常有两种方法来进行估

计：一是根据工作研究人员的经验、以前的数据；二是先设定一个大

概比例，再逐步逼近真实数据。下面举例说明如何使用第二种方法估

计特定行为占全部时间的比例。

（3）确定观察次数

当估计的p值比较稳定时，需要对其验证，为此需要计算观察次

数。事实上，人们已经制定了置信度为95%时，不同事件发生比率及所

要求的绝对误差下的抽样次数表，实际运用中查表即可。

（4）计算标准时间

根据预设的宽放系数，计算特定行为标准时间。

4、工作抽样的优点与局限性

归纳起来，工作抽样具有以下几个主要优点：

•观测者不需要受专门训练；

•节省时间、节省费用，据国外资料介绍，这种方法的费用仅为

其他时间研究方法所发生费用的一半；

•与其他的作业测定方法相比，更容易得到被观测人员的合作；

•观测时间可自由安排，可长可短，可随时中断，随时继续，而

不影响其结果。

工作抽样的局限性主要表现在所需观察的样本数较大；只能得出

平均结果，得不出导致个别差异数值的资料。

十、时间研究的基本方法和步骤

实施时间研究需按照一定的步骤。一般可分为以下几个步骤：①

工作分解；②测时；③确定样本数；④制定标准作业时间。

1、工作分解

工作分解即把要法行时间研究的工作分解成多个作业单元或动作

单元。

在进行工作分解时要坚持以下两个原则。

(1)为了测量作业单元所需的时间，要求分解成的每一个作业单

元都应有明确的开始和结束标志。

（2）一般3秒钟以内就可完成的动作不宜作为一个单独的作业单

o

2、测时

测时即用秒表或其他工具观察和测量每一个作业单元，确定其所

用时间。选择一名训练有素的人员，测量其在正常发挥的条件下在各

个作业单元上所花费的时间。常用的测时方法是连续测时法，即研究

人员在每个作业单元的动作结束时，记下该时刻，然后根据两个作业

单元结束时刻的差计算得出第二个作业单元所花费的时间，以此类推,

直至计算出所有工作单元所花费的时间。

对于有连续多个时间较短的作业单元（0.1分钟以内）的工作，则

可采用循环测时法，即人为地去掉一个作业单元后再观测其时间。按

照循环计算法计算出各作业单元所耗费的时间。每次记录时都不记录

所要测量的那个作业单元，而只记录其余作业单元所花费的时间之和。

然后从全部工作时间中减去每次所得时间，即得所要观测的那个作业

单元所花费的时间。

3、确定样本数

确定样本数就是根据经验公式来确定为了达到所需要的精度，必

须重复观测的次数。通常情况下，时间研究的期望置信度达到95%,就

基本上满意。如果要达到更高的精度，那么样本数会急剧增大。

4、制定标准作业时间

即根据对作业单元的实测时间来确定研究对象的标准作业时间。

标准作业时间是一个熟练工人按照标准作业方法生产单位产品所消耗

的时间。为得出研究对象准确的时间标准，还要对有关数据进行修正。

一般还要考虑在一个工作循环内各作业单元平均发生的频数和操作人

员的熟练程度。

（1）作业单元发生的频数

决定正常时间需要考虑的一个因素是，在一个工作循环内各作业

单元平均发生的频数F。

（2）操作人员的熟练程度

所观察的操作人员在技术熟练程度、工作速度、产品（工作）质

量等方面不可能都一样。因此，需要给出一个修正系数，对观测的时

间进行修正。修正系数通常称为绩效评价因子。RF主要依据经验得到。

对具体工作，可通过对各评定要素的系数值进行加总得到。

将测量值的平均值、发生频数以及绩效评价因子三者相乘，即可

得出一个作业单元的正常时间NT,和一个工作循环所需的正常时间N,

（即全部正常时间）。

为确定正常作业时间，还要考虑人的休息时间，以及由于不可避

免的延误所占用的时间。因此需要在全部正常时间的基础上再加宽放

时间。这样才能得出切合实际的标准作业时间。

十一、订单资格要素与订单赢得要素

2000年，伦敦商学院的特里，希尔教授首先提出了订单资格要素

和订单赢得要素的概念。订单资格要素是指组织的产品或服务值得购

买所必须具备的基本要素。订单赢得要素是指组织的产品或服务优于

其竞争对手，从而赢得订单所必须具备的要素。

订单资格要素和亡单赢得要素会发生转变。例如，20世纪70年代,

日本企业进入世界汽车市场时，改变了汽车产品原先的订单赢得要素,

从成本导向变成了质量和可靠性导向。美国的汽车厂商就是在产品质

量方面输给了日本的汽车厂商。到了80年代后期，福特公司、通用汽

车公司和克菜斯勒提高了产品质量，才得以重新进入市场。现在，汽

车的订单赢得要素在很大程度上取决于汽车的个性化。顾客知道他们

需要什么样的产品特征（如可靠性、安全性、设计特征、外观和油耗

等），然后希望以最低价格购进一辆能满足特定要求的汽车，以实现

效用最大化。

十二、企业竞争力

企业制定并实施运营战略就是要通过运营管理提升竞争力。

竞争力是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优

质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。

企业竞争力是决定企业成败的关键因素。企业之间的竞争体现在

很多方面，但归根结底表现在质量、成本、准时交货率的差异上。

1、质量

质量是产品或服务的“一种固有特性满足要求的程度”。质量与

原材料、设计和生产过程密切相关。德国的机械制品、日本的家用电

器等的高品质在世界上享有普遍的赞誉。

2、成本

成本是为获得收益已付出或应付出的资源代价。低成本意味着企

业可以在价格上有更大的选择空间。价格是顾客为了得到某一产品或

接受某项服务所必须支付的金额。在其他所有因素均相同的情况下，

顾客将选择价格较低的产品或劳务。价格竞争的结果可能会降低企业

的利润，但大多数情况下会促使企业降低产品或劳务的成本。沃尔玛

以其“天天平价”策略成为全球零售业的大鳄。

3、准时交货率

准时交货率是在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百

分比。准时交货率反映的是企业在承诺交货的当日提供产品或服务的

能力。在某类市场上，企业交货的速度是竞争的首要条件。联邦快递

因其“使命必达”而唱响全球。联邦快递每晚都从位于孟菲斯、田纳

西州和达拉斯等地的处理中心向世界上210个国家发送超过500万份

的包裹。由于满足了顾客对快递速度以及可靠的隔夜递送的需求，其

资产增至140亿美元，成为世界上最大的快递服务公司。

今天，能否应对顾客在产品品种、数量、交货时间上的变化，反

映在企业提供定制化产品或服务的能力、快速更新工艺或技术的能力

以及运营系统是否富有柔性三个方面。宝洁公司因其更高的产品广度

而使进入洗化市场的企业退避三舍，戴尔公司和日本松下公司成了大

规模定制的楷模。

十三、运营战略与商业模式的联系

显然，商业模式不同于发展战略，也不同于运营战略。商业模式

解决的是为谁提供产品和服务，提供什么产品和服务，如何提供产品

和服务，成本收益如何等。商业模式是对企业的整体布局。发展战略

解决的是企业的发展方向、发展目标、发展重点及发展能力问题。运

营战略则重点考虑目标市场定位、价值主张、核心能力培养、产品服

务提供等。

但是，因为运营战略所考虑的目标市场定位、价值主张、核心能

力培养以及产品和服务提供等均是商业模式中的关键要素，所以，运

营战略与商业模式之间有着紧密的联系。这种联系在企业对其商业模

式进行创新时表现得尤为突出。

运营战略与商业模式的联系决定了企业在制定运营战略的时候必

须要考虑与商业模式的匹配性。同时，在对所制定的运营战略进行测

评时，要以商业模式中所确定的收益结果为依据。

十四、从商业模式到运营模式

商业模式解决了企业必须长期面对的为谁提供产品和服务、提供

什么产品和服务、如何提供产品和服务、成本收益如何四大基本问题。

这四大基本问题又细分为九大要素。要想真正实现企业的价值主张，

为客户提供其需要的产品和服务，并实现预期的收益，还需要制定相

应的运营模式。

对于运营模式，至今尚无统一的定义。一般认为，运营模式是企

业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。无论如何，一个有效

的运营模式应回答以下五个方面的问题：

•客户核心需求确认；

•包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控；

•高附加值业务设计与核心资源投放；

•包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程识别与设计；

•包括HR、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支

持系统创建。

上述五个方面的问题都是对商业模式九大要素的分解与落实。例

如，客户核心需求的确认是对商业模式中的客户细分的深入。价值链

设计与管理则与商业模式中的客户关系、渠道通路、关键业务、价值

主张、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源相联系。高附加值

业务设计与核心资源投放是对关键业务与核心资源的深入。关键流程

识别与设计直接关系着商业模式中的客户关系、渠道通路、关键业务、

重要伙伴、成本结构、收入来源。支持系统整合与商业九大要素均有

直接或间接的联系。

十五、项目基本情况

（一）项目投资人

XXX集团有限公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XX（以选址意见书为准）。

（三）项目选址

本期项目选址位于XX（以选址意见书为准），占地面积约43.00

亩。

（四）项目实施法度

本期项目建设期限规划12个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资21175.42万元，其中：建设投资16978.65

万元，占项目总投资的80.18%；建设期利息209.04万元，占项目总投

资的0.9996；流动资金3987.73万元，占项目总投资的18.83肌

（六）资金筹措

项目总投资21175.42万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公

司计划自筹资金（资本金）12643.08万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8532.34万

o

（七）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）：42500.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：32915.68万元。

3、项目达产年净利润（NP）：7018.94万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：27.35%O

5、全部投资回收期（Pt）：4.93年（含建设期12个月），

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：14708.41万元（产值）。

（八）主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m528667.00约43.00亩

1.1总建筑面积m251836.91容积率1.81

1.2基底面积mJ17486.87建筑系数61.00%

1.3投资强度万元/亩383.71

2总投资万元21175.42

2.1建设投资万元16978.65

2.1.1工程费用万元14601.91

2.1.2工程建设其他费用万元1832.13

2.1.3预备费万元544.61

2.2建设期利息万元209.04

2.3流动资金万元3987.73

3资金筹措万元21175.42

3.1自筹资金万元12643.08

3.2银行贷款万元8532.34

4营业收入万元42500.00正常运营年份

・■

5总成本费用万元32915.68

“■

6利润总额万元9358.58

7净利润万元7018.94

8所得税万元2339.64

9增值税万元1881.19

10税金及附加万元225.74

11纳税总额万元4446.57

・■

12工业增加值万元14767.16

13盈亏平衡点万元14708.41产值

14回收期年4.93含建设期12个月

15财务内部攻益率27.35%所得税后

16财务净现值万元11982.63所得税后

十六、公司概况

（一）公司基本信息

1、公司名称：XXX集团有限公司

2、法定代表人：李xx

3、注册资本：1280万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、