金融市场与金融机构教学课件-第9章 商业银行-运营

金融市场与金融机构第九章商业银行(II)——运营全国金融硕士核心系列教材MASTEROF

FINANCE•1.掌握商业银行的业务模型及其运作的主要内容•2.了解商业银行流程管理的理论、方法和工具•3.了解商业银行组织架构设计基本原理与主要类型•4.掌握商业银行风险管理•

5.了解商业银行IT运营学习目标•美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·

波特(Michael

Porter)教授在其著作《竞争优势》(CompetitiveAdvantage)中提出的价值链(valuechain)理论对理解商业银行运营体系具有重要价值。波特认为,企业价值链是基本活动和支持性活动的特定连接方式,基本活动涉及企业生产、销售、

进料后勤、发货后勤、售后服务,支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉,

即价值链是企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。9.1商业银行业务模型金融市场与金融机构第九章商业银行(II)——运营全国金融硕士核心系列教材MASTEROF

FINANCE•1.掌握商业银行的业务模型及其运作的主要内容•2.了解商业银行流程管理的理论、方法和工具•3.了解商业银行组织架构设计基本原理与主要类型•4.掌握商业银行风险管理•

5.了解商业银行IT运营学习目标•美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·

波特(Michael

Porter)教授在其著作《竞争优势》(CompetitiveAdvantage)中提出的价值链(valuechain)理论对理解商业银行运营体系具有重要价值。波特认为,企业价值链是基本活动和支持性活动的特定连接方式,基本活动涉及企业生产、销售、

进料后勤、发货后勤、售后服务,支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉,

即价值链是企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。9.1商业银行业务模型•价值链管理依据价值链理论,将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构,基于协作的策略,企业从总成本的角度考察其经营效果,而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。在波特的基础上,实务界进行了改进和创新,提出了价值链咨询模型(见图9

—1)。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次:决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策;管理层主要包括财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能,负责对企业的效率和成本费用进行控制;而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销

售和服务的诸多环节,这个层次主要应该体现各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和控制。价值链管理价值链咨询模型商业银行业务运作模型•银行渠道就是商业银行为金融消费者提供金融服务的通道或路径,进一步可以分为两种:传统物理网点和电子渠道。•

1.传统物理网点与网点转型•网点是银行为了有效而便利地满足客户对金融产品和服务的实际需求和潜在需求而设立的营销网点和服务窗口。银行渠道建设•网点作为银行的基本分销渠道,对于树立银行服务品牌形象、销售复杂金融产品、管理与优质客户的关系具有重要且不可替代的作用。具体来看:首先,

网点可以帮助银行树立品牌形象,

因为客户一般都是通过网

点来了解银行的,

网点是推广银行新业务、新渠道、新服务,树立品牌形象的窗口,并可以有效地吸引新客户;其次,

网点可以销售复杂的金融产品,例如,零售贷款业务、代理保险基金业务等,这些产品销售需要以

面对面的交流为前提,很难通过其他第三方渠道,甚至银行自己的网上银行来销售;再次,优质客户的需求是个性化、差异化的,而为他们服务

的一项主要内容,就是银行专职客户经理在一个比较私密的空间内,提供专业的咨询服务,而这项活动一般在银行网点展开;最后,现阶段,

网点的数量及规模仍然是衡量银行实力的基本指标,也是银行参与市场竞争和扩大市场份额的重要手段。事实上,

国外银行对网点的作用也有新的

认识与实践。•网点转型思想的提出与中国金融环境变革有密切关系。随着中国金融

市场的开放和外资银行的进入,

国内银行和金融企业正面临越来越激烈的市场竞争;

同时,利率市场化步伐的加快、国家监管改革制度的出台、银行治理机构的改造与国有银行市场化的趋势,迫切要求银行能够准确衡量并最大限度地降低经营成本,提高对客户需求的响应效率与服务灵活性,并增强企业抵抗风险的弹性。这就对银行提出了“

随需应变”

的转型要求。为了实现这种随需应变的转变,在目前的市场环境下,银行应该首先着眼于调整分行网点的分布与架构,

以适应不同地区的经济需求。在实施过程中,银行应该从大处着想、小处着手,与合作伙伴共同建立新的业务模式。•

2.电子渠道•在上一章提到商业银行的电子银行业务,商业银行等银行业金融机构利用向社会公众开放的通信通道或开放型公众网络,

以及银行为特定自助

服务设施或客户建立的专用网络,

向客户提供银行服务。因此,在本质上电子银行业务也是商业银行电子渠道建设的一个重要组成部分。•

商业银行作为市场中博弈的一方,是经营货币这一特殊商品的金融企业。

与其他企业一样,要以占有客户作为生存和发展的基础。谁拥有优质客户,谁就能在竞争中领先。因此,目前西方国家商业银行都十分重视商业银行的市场营销。商业银行市场营销是一般营销学原理和方法在商业银行经营管理领域中的具体运用。现代市场营销学理论认为,市场营销是指工商企业致力于通过商品交换过程满足消费者需求和欲望的经营管理活动。英国的《银行家》杂志曾对银行市场营销作了以下定义:银行市场营销是指把可盈利的银行服务引向经过选择的客户的一种管理活动。或者说,银行市场营销就是商业银行以客户需求为导向,运用

整体营销手段把银行产品和服务销售给客户,

以满足客户的需求并实现银行盈利目标的一系列管理活动。总之,商业银行市场营销的核心就是引导和说服客户购买金融产品。营销概念比销售概念更广泛,后者一般是前者的一个组成部分。银行营销活动•

商业银行要满足客户的需求,一定要通过产品来实现。银行产品是指银行向客户提供的、可以为客户带来收益或客户可用于消费的一切产品和服务,其本质是包含如下基本要素的契约。这些要素包括发行者、认

购者、期限、价格和收益、风险揭示、流通性及偿还性等。

一般银行产品包含三个属性:一是核心利益属性,指银行提供给客户的核心利益,能够满足产品购买者的基本金融需求;二是形式属性,是核心产品借以实现的外观和契约具体条款形式,通常表现为产品的质量水平、品牌、

设计和包装等;三是附加利益属性,是顾客购买产品时所获得的全部附加服务。完整的银行产品不仅指信用卡、存折等有形物品,还包括无形服务的概念,银行提供的支票存款账户、定期储蓄、贷款业务、保管服

务、理财顾问等服务从广义上说其实都是产品。银行产品管理•银行中后台操作管理主要是指商业银行中后台的业务处理。•业务的后台工厂化、集约化处理是银行运营管理的一个核心特征。实施业务分离,将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台中心处理

,

网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理。借助技术平台和大型机器,形成流水线作业、集约化管理、上下联动、协同作业的运营新格

局。银行中后台操作管理•风险管理直接关系到商业银行的生存和发展。因而树立良好的风险管理理念,建立全面的风险管理体系,

既是商业银行所有业务活动的基础,也是其可持续发

展的保证。•随着金融经济体制改革的深化,一方面,我国银行业经营环境发生了实质性变化:单一的银行机构变成了多种类、多实体机构;专业银行变成了商业银行;市场竞争异常激烈;

随着宏观经济条件的不断变化,

国内、国际经济联系的紧密性加强,

经济活动中的不确定因素增加,使得金融企业经营和决策难度加大;在银行同业

竞争加剧的同时,

国外金融机构又大规模介入国内市场,使竞争更加激烈;工商企业的改革使其与银行的关系发生了实质性变化。因此,在这些新情况下,我国银行从改革前不承担风险到目前同时面对国家政策风险、利率风险、工商企业的信用风险、汇率风险、投资风险、经营风险等多种风险,金融业风险在急剧扩大。另一方面,银行业在国民经济中发挥着关键性作用,成为风险的聚焦点,而银行业的风险直接影响到整个国民经济的稳定和社会的安定,成为制约金融业经营活力并影响国民经济稳定增长的一个极为重要的因素。银行风险管理•

管理和支持模块主要包括资金管理、财务管理、稽核,

以及相关保障,如人力资源、信息科技以及行政服务等。管理和支持模块•

商业银行作为专门经营货币资金的企业,其最基本、最主要的资源就是资金。商业银行资金管理亦称商业银行头寸管理。商业银行的头寸是

商业银行还能够运用的资金。它既是一个时点数,又是一个时期数,时点数表明截至某一时刻,

尚有多少可以运用的资金,时期数表明在某一时期中,

尚有多少可以运用的资金。通常把时点数看成存量,而把时期数看成流量。商业银行资金管理•财务管理是企业在社会再生产运动过程中,有效筹集资金、运用资金,并正确处理其中涉及的各种经济关系的一种有效的管理活动。商业银行的财务管理是商业银行利用价值形式对业务经营过程中的资金运动和财务收支进行综合性管理的一种手段。银行在经营货币信用活动时,

要吸收存款、发放贷款、办理结算、担保业务、基金托管与代理、办

理期货期权业务、提供信息咨询等,这些活动的发生必然会带来业务收入,

引起费用开支,最后形成损益等财务活动。因而,商业银行的财务管理就是根据国家的方针、政策和法规制度,对财务活动进行计划、组织、

调节、控制等一系列管理工作的总称。商业银行的财务管理•稽核制度是金融系统内部一套独特的内控制度体系的重要组成部分,与商业银行的内部审计共同构成银行内控的监督机构。而西方学者对内部稽核的定义是:企业内部对企业服务、控制系统和经营质量进行独立

评估的一项功能。它客观地检查、评估和报告内部控制是否足够,

以确

保资源能得到有效、适当、经济和高效的使用。商业银行稽核•现代商业银行人力资源管理的最终目标是通过各种管理手段最大限度地发掘人的潜能,从而产生最大的经济效益。人力资源是商业银行最宝贵的资源,具有不可忽视的战略意义。合理的银行人力资源战略可以帮助银行根据市场环境的变化与人力资源管理自身的发展,建立适合本银行特征的人力资源管理方法,如根据市场变化的趋势确定人力资源的长远供需计划;根据银行员工的期望,建立与时代相适应的激励机制;根据科学技术和金融业的发展趋势,有针对性地对员工进行开发与培训,提高员工的素质与能力,使其适应金融业的发展要求。银行人力资源战略对人力资源管理的另一个作用是,它可以帮助银行改进人力资源管理的

方法,使之更加合理,更富有激励作用。由于银行人力资源战略要充分考虑到环境不断变化这个因素,

因此它对银行人力资源管理所采用的方

法也有重要的指导意义。商业银行人力资源管理9.2商业银行业务流程及其管理•

著名管理大师迈克尔·

哈默(Michael

Hammer)与詹姆斯·钱皮(JamesA.Champy)将某一具有一个或多个输入,并输出一个或多个结果的一组活动定义为一个业务流程(business

process),其中,这些结果对客户来说是一种增值。简言之,业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。

在业务流程的基础上,他们进一步定义了业务流程再造(BRP)的概念,

即以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,

以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过

程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。•

1.商业银行流程再造的基本目标•

(1)具有最短的业务决策流程、最短的决策时间、最短的执行时滞和最

快的市场响应速度;•

(2)用最小的投入、最少的人员、最少的场地占用等资源耗费为客户提

供优质和多品种的产品和服务;•

(3)营销一线和后台支持形成密切配合的有机整体,一线人员能够得到最快捷、全方位的支持与保障;•

(4)对客户信息、新业务方式方法、业务经验教训等一系列价值信息以

最快速度在全系统范围内共享;•

(5)实现内部管理,产品设计、推广及全过程的“零缺陷”

管理。商业银行流程再造的基本要素•第一步,按照既有业务开展的自然顺序,

绘制作业流程图,对原有流程进行全面的功能和效率分析,找出其存在的问题;•第二步,根据客户对产品和服务的需求,

重新定位业务流程中的关键环节及排序,根据轻重缓急,找出业务流程再造的切入点;•第三步,设计可供选择的新流程方案,从成本、效益、技术条件和风险程度等方面对可供选择的方案进行评估和选择;•第四步,制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进方案,形成系统的业务流程重组方案;•

第五步,组织实施与持续改善。商业银行流程再造的流程•

商业银行流程再造一般可以分为三个层次:商业银行总行内部机构的流程再造(横向流程再造);总行与分支机构之间关系的流程再造(纵向流程再造);以及总行与分支机构对接部分的流程再造(横向和纵向对接部分的再造)。•

1.商业银行总行内部机构的流程再造(横向流程再造)•根据与客户关系的不同,商业银行总行的内部机构分为市场和内部服务两大模块。内部服务模块主要是对市场模块提供服务和战略参谋,服务

型部门包括人力资源管理部门、信息技术部门、办公室等,

战略参谋模块的部门包括风险控制部门、法律和对外关系部门、战略发展部门

等。市场模块则根据银行的主要利润来源或未来发展的重心,通过实施战略业务单元(荷兰银行等)或矩阵管理模式(花旗集团等),将主要业

务部门分为几大模块,每一模块内部实施统一的利润核算和报告。商业银行主要业务流程.2.总行与分支机构之间关系的流程再造(纵向流程再造).根据商业银行分支机构之间关系的不同,商业银行外部组织关系可以分为总分行制、集团制、连锁制和单元制等,其中最普遍的是设有众多分支机构,

由总行对分支机构

实施统一管理。.

纵向流程再造路径可归为以下几种:–(1)

总行——

省级分行——(区域性管理中心)——二级分行(支行)。此路径维持现行的省级分行的行政区划格局,侧重调整省级分行的功能定位,把二级分行当作支行对待并改造成为直接的经营主体和基本核算单位;

区域性管理中心不是一级机构,不独立进行效益核算,

只是省级分行管理职能的延伸,专门履行省级分行委托的管理职能。–(2)总行——(区域性管理中心)——区域性分行——支行。按经济区域设置跨行政区划的区域性分行;将区域性分行所在地以外的二级分行直接改为支行,按经济区域设置区域性管理中心,专门履行总行委托的管理职能,切实加强对区域性分行的管理。–(3)总行——(区域性管理中心)——城市分行——支行。将现有的省级分行和二级分行改为城市分行,省会城市分行只负责所在地机构网点的经营管理,不再对省会城市以外地区的分支机构行使管理职能;按经济区域设置区域性管理中心,加强对城市分行的管理。•3.总行与分支机构对接部分的流程再造(横向和纵向对接部分的再造)•

商业银行的内部服务模块,

即上述的人力资源部、信息技术部、风险控制部、法律和对外关系部、战略发展部等,职能基本集中在总行,为业务模块提供服务。但是对于实施总分行制的商业银行而言,业务模块必须与分支机构的业务模块进行对接,所谓对接的实质是汇报路线的设定。一般而言,流程再造推崇业务垂直化管理,

即分支机构业务部门直接对上一级业务部门负责和报告。流程再造的目的之一在于尽可能降低代

理成本。依靠银行内部的垂直报告和监控机制,可以在很大程度上防止分行过度地方化,在局部利益上受到限制和约束。因此,垂直的监控和

报告也是公司治理的一个重要组成部分。•

商业银行因流程需要而设定职能、配置人员,而不是因人设事。商业银

行业务模式的建设不仅仅是对业务流程的优化乃至再造,而是真正意义上从客户角度出发来重构银行运作体系和组织架构,从而以一个浑然一体、相互配合、相互协同的组织来为客户提供更好的服务。首先是掌握客户真正的内在需求和风险,在此基础上设计服务模式。以客户为中心的体现就是了解我们的客户、对客户进行细分、确定客户战略、基于客户细分进行业务模式的选择、确定业务部门的设置,

以及提供优质的客户服务。从国外商业银行发展经验看,组织架构设计的主要理念包括:

以客户为导向的战略重构;事业部式组织模式;后台运营集中化。9.3商业银行组织架构及其管理•

(1)要坚持以客户为中心的原则,

以客户有效金融需求为中心,

围绕及时、

有效地向客户提供高质量产品和服务的经营理念,从根本上重新设计业务流程、管理流程、支持保障流程和监督评价流程,并树立业务流程的中心地位,建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的机制。•

(2)实现金融服务多样化和标准化的有机结合,按照客户类型分别提供不同的金融服务。例如,针对大型公司提供包括信贷、证券和财务顾问等的综合金融服务,对小型企业则提供标准化的金融产品和服务。•

(3)重新定位总分行功能,总行实行大客户集中服务,将分行和支行改造

成为以提供零售银行业务为主的服务渠道。以客户为中心的战略重构以客户为中心设计组织架构•事业部具有完整的经营权利,是按照客户群细分或产品类别建立的独立的业务利润中心,负责管理业务范围内的所有客户群体、所有产品服务

,

以及产品营销和服务所需的渠道。事业部制是国际先进商业银行现阶

段普遍采用的主流组织架构模式(见图9—7)。在银行总部设立专业委员会、决策支持部门,负责协调各事业部之间的关系,制定总体战略规划等;各分行以事业部的形式组织业务条线,进行垂直化管理;建立全行范围内的跨业务条线的共享服务平台,包括运营、科技、人力资源操作

等,促进业务条线专注业务发展及客户服务,发挥规模效应,

降低成本,提高效率,加强风险管理。目前国际商业银行采取的矩阵式、混合结构都

是以事业部为基础的更为复杂的组织架构。以事业部为主的架构模式事业部制银行运营模式•国际先进商业银行事业部制具有五个方面的主要特征:•(1)独立核算的利润中心,各事业部独立核算,有明确的成本、收益及利润的绩效指标。作为事业部的利润中心,仅负责本事业部内所有的收入、费用以及资产、

负债和资本。•(2)权、责、利的统一,辅以明确的问责制,各个事业部拥有与责任相匹配的人、财、物等各种资源的支配权利。具有明确的问责制,事业部的整体绩效与其管理层及所有人员的个人绩效紧密联系,并有明确的奖惩机制。•(3)垂直化的业务管理,各区域的相关分支机构由事业部统一垂直管理。事业部总部根据业务发展战略,对分支机构制定相关的业绩指标,并负责绩效考核及奖惩。•(4)分摊决策支持部门及其共享服务的成本,对于共享服务以及决策支持部门,事业部就业务范围内所需的支持提出服务需求,并分摊相应的成本(如科技、营运等)。•(5)与总行总体战略、政策方面保持一致。•为了保证事业部制的顺畅运转,应当在下列三个方面建立相应的运作机制:•(1)明确并量化事业部绩效考核机制及问责机制,

明确各级机构和员工应承担的责任,调动其积极性,实现有效约束和激励;•

(2)明确各事业部与共享服务平台之间的合作机制,保证共享平台对业务的有效支持;•

(3)加强各事业部与银行总部的协调及合作。各事业部应当严格执行总部的战略和政策,并在预算制定、风险管理和财务管理等方面与总部保持高度一致。这些管理机制是流程银行的“神经系统”,驱动并调节流程银行的运转。•银行组织架构设计的一个重点为将流程中某些操作环节实行中央化集中营运。通过专业化分工和后台集中处理实现集约经营,而且能够使业务部门更好地专注于客户开发和维护以及风险集中控制(见图9—8)。世界上有超过3000家金融机构的支付、证券交易和托管等通过后台操作部门进行处理。虽然国际先进银行的营运管理存在不同的组织方式,

但是,无论是在总部层面还是在事业部层面都采用集中营运处理模式。后台运营集中化国际商业银行组织结构演变•

1.“条块”

关系•对于国内银行而言,流程设计需要兼顾效率和质量,考虑到国内银行风险不可向行外转移,质量应优先于效率,

国内银行管理者需要在“条条”管理与“块块”

管理之间寻找均衡点,不可照搬国外先进银行的“条条”

管理。国内商业银行中小企业客户应以“块块”

管理为主,零售业务、信用

卡业务、大客户服务可以逐步转向以“条条”

管理为主。同时,风险、财

务、稽核三条线需要总行实行垂直管理,

以加强总行的控制功能。我国商业银行组织架构的核心问题•

2.前、中、后台关系•在前、中、后台建设中(见图9—9),将银行内设机构按照业务性质划分为业务营销和市场拓展部门(前台)、业务监督与咨询等直接支持部门(中台)、数据处理及总后勤支持部门(后台),实行前、中、后台业务的分离,对中、后台业务实施集中化处理。在这种银行模式中,前台直接面向客户,

同时前台部门又是中、后台部门的客户,

中台和后台支持前台。

营业网点和营销人员成为功能和职责明确的销售前端,类似于分布在总、

分行(地区总部)等决策中枢外围的“客户终端”,终端和中枢之间通过优化设计的业务处理流程相连接,实行专业化分工、模块化运作,模拟工厂流水线式的大规模生产方式,将整个银行改造成为制造金融产品、提供金融服务的生产流水线。这种运作模式有利于银行各项业务处理的专业化和标准化,从而可以最大限度地提高运作效率和资源的利用率,降低运营成本。同时,也有利于风险的监督和控制。现代商业银行建设的前、中、后台•

3.总分行关系•国内商业银行在组织架构建设中,基于银行发展战略重新构造管理层级

:改变按照行政区域设立分支机构的思维,依据经济区域设立分支机构;撤销或合并地理区域狭小、经济不发达地区的省级分行,减少分行数量

;取消二级分行的管理职能,突出其经营职能,分行直接管理县级支行;撤销或合并经营效益差的县级及县级以下的分支机构,从而压缩管理层次

,提高经营效率;进一步精简支行职能,将支行及支行以下的分支机构打造为个人业务的营销服务前台;将原来支行的公司业务人员择优选拔到分行,组建专业化的行业销售团队,强化分行公司的业务职能;精简机构和富余人员,控制经营管理成本,提高商业银行的盈利能力。•

商业银行风险是指在货币经营和信用活动中,各种事先无法预料的因素的影响使银行的实际收益与预期收益发生背离从而蒙受经济损失或获

得额外收益的机会和可能。银行风险产生的原因在于银行从事货币经营和信用活动的不确定性。能否建立起科学、合理的风险管理体系直接关系到商业银行的成败得失,更直接关系到我国金融市场能否稳定繁

荣和健康发展。9.4商业银行风险管理与基于新巴塞尔

协议的监管•

商业银行风险管理随着金融理论和金融实践的发展而发展。从亚当·

斯密的资产风险管理理论、

20世纪60年代的负债风险管理理论、

20世纪

70年代的资产负债风险管理理论,到20世纪80年代的资产负债表外风险管理理论,

以及金融工程学的产生、巴塞尔体系的成形,可以说,经过两个多世纪的发展,商业银行风险管理理论已经成为一个较为完整的体系。

但是,银行的早期风险管理侧重于资产负债业务,缺乏量化管理,技术性和科学性不强,并且未将风险管理作为一种系统的科学管理方法加以运用。真正定量的风险管理是在衍生工具定价模型等金融技术不断取得

突破的基础上发展起来的。商业银行风险管理的演进•

首先是市场风险的量化管理,它带动了信用风险和其他风险的量化和创

新,最终形成了现代金融风险管理体系。•其次是自1997年以来,席卷半个地球的金融危机促使人们更加重视市场

风险与信用风险的综合模型以及操作风险的量化问题,全面风险管理模式由此引起人们的重视。.

银行的全面风险管理就应有三方面的含义:–

首先,它渗透到银行各项经营管理过程中;–

其次,银行全面风险管理必须依靠全体员工才能运行;–

最后,银行全面风险管理必须涵盖银行各层次的各类风险。.相对应的商业银行全面风险管理体系指的是在风险管理过程中将各种风险管理方法、手段以及理念等有机结合在一起使之形成一种有效机制,来预防、控制和处理银行面临的或已经发生的所有风险。商业银行全面风险管理的主要概念•第一层次:建立文化制度。在银行内部建立全面的风险管理体系,树立全面风险管理的理念,完善内部控制制度,建立风险管理的文化,使得银行风险管理深入人心,银行员工在业务过程中能自觉遵守业务标准流程,主动防范业务可能带来的风险,将银行

合规文化贯穿于执行业务的始末,从源头上真正消减风险。•第二层次:采用风险缓释技术。风险缓释是指通过风险控制措施来降低风险的损失频率或影响程度。对于银行面临的预期损失,

即该风险可预测且无法避免,银行需要采用诸如对冲、保险、拨备覆盖等风险缓释手段来抵减这种可预计的风险带来的损失。信用风险缓释是指商业银行运用合格的抵押、质押、净额结算、保证和信用衍生工具等转移或降低信用风险。操作风险缓释是指金融机构采取如抵押、担保、金融衍生品等风险缓释工具,或者采取保险、融资等手段所实施的风险转移技术。•第三层次:计提资本。

一般而言,商业银行风险可以分为两个组成部分(如图9—10所示),其中一部分为预期损失,对应的为提取的准备金;另一部分为非预期损失,对应的为经济资本。在此(如95%或99%的置信区间)之外则为异常事件导致的异常损失。对于银行面临的非预期损失,

即该损失无法预期,银行风险无法缓释的时候,则需要计提资本来覆盖这部分风险及其可能带来的损失。商业银行风险管理的三个层次商业银行风险损失分布•银行风险管理离不开外部环境,其中最重要的是监管机构的监管。建立监管规则的目的在于提高银行运转的安全性。外部监管规则对银行风险管理产生了决定性影响,促使银行管理架构建立了约束机制和激励风

险管理的指标体系,

同时,资本充足率的要求大大促进了银行内部风险模型的发展,使风险得到更为精确的定义,更为完善的风险量化的方法也得以出现,并引出了风险资本的概念,

即弥补银行非预期损失或异常损失的必需资本。商业银行监管体系与新巴塞尔协议•

与单个银行更关注它们自身的风险不同的是,监管者往往关注以下方面

:(1)关注整个系统的风险或“

系统性风险”,使得监管者预先主动采取措施来阻止银行倒闭。正是抵御风险的资本充足率等重要准则推动了监

管者的这些共识和行动。

(2)建立公平竞争环境,

防止出现因不公平竞争所导致的市场扭曲。

(3)倡导稳健经营,从而保证金融体系的安全。•银行的最终目的是盈利,为了获得盈利必然要承担风险。因为风险和收益密切关联,所以承担风险是金融机构一种比较正常的行为。当承担的风险过大,银行遇到严重的损失时,支撑风险损失的资本金就可能会丧失得无影无踪,在这种情况下,破产倒闭几乎是不可避免的事情。因此通过承担额外风险,银行将盈利的希望提高到了最大限度,然而风险越高,

出现损失的可能性也越大。只有当不存在真正的资本损失风险时,提高风险才是理性的。商业银行监管的理论基础•

1987年国际清算银行通过了《巴塞尔资本协议》,并于1988年颁布。该协议主要有四部分内容:资本的分类,风险权重的计算标准,资本与资产

的标准比例和过渡期的实施安排,

以及各国监管当局自由决定的范围。

体现协议核心思想的是前两项,

即资本的分类和风险权重的计量标准。

该协议以统一的计算方法和标准,打破常规,从银行资本值及资本对风险资产比率的角度评价银行的实力和抵御风险的能力,

即由重视资产总

值转为重视资本与资产的比率,

由扩张性战略转为更谨慎的经营策略,由注重银行的盈利性转为较多地考虑流动性和安全性。它有助于商业银行在平等的基础上进行竞争,为国际间银行监管和协调提供了极大的方便,确保了国际银行体系在国际债务危机和金融风潮中能平稳顺利运营。《巴塞尔新资本协议》与商业银行监管《巴塞尔新资本协议》基本构架图•

第一支柱一一最低资本要求。新协议在第一支柱中考虑了信用风险、市场风险和操作风险,并为计量风险提供了几种备选方案。关于信用风

险的计量,新协议提出了两种基本方法。第一种是标准法,第二种是内部评级法。内部评级法又分为初级法和高级法。对于风险管理水平较

低一些的银行,新协议建议其采用标准法来计量风险,计算银行资本充足率。根据标准法的要求,银行将采用外部信用评级机构的评级结果来确定各项资产的信用风险权重。当银行的内部风险管理系统和信息披露达到一系列严格的标准后,银行可采用内部评级法。内部评级法允许银行使用自己测算的风险要素计算法定资本要求。其中,初级法仅允许银行测算与每个借款人相关的违约概率,其他数值由监管部门提供,高级法则允许银行测算其他必需的数值。类似的,在计量市场风险和操作风险方面,委员会也提供了不同层次的方案以备选择。•第二支柱——监管部门的监督检查。委员会认为,监管当局的监督检查是最低

资本要求和市场纪律的重要补充。具体包括:(1)监管当局监督检查的四大原则。

原则一:银行应具备与其风险状况相适应的评估总量资本的一整套程序,

以及维持资本水平的战略。原则二:监管当局应检查和评价银行内部资本充足率的评

估情况及其战略,

以及银行监测和确保满足监管资本比率的能力。若对最终结果不满意,监管当局应采取适当的监管措施。原则三:监管当局应希望银行的资本高于最低监管资本比率,并应有能力要求银行持有高于最低标准的资本。原则四:监管当局应争取及早干预,从而避免银行的资本低于抵御风险所需的最低

水平,如果资本得不到保护或恢复,则需迅速采取补救措施。

(2)监管当局检查各

项最低标准的遵守情况。银行要披露计算信用及操作风险最低资本的内部方法的特点。作为监管当局检查内容之一,监管当局必须确保上述条件自始至终得以满足。委员会认为,对最低标准和资格条件的检查是第二支柱下监管检查的有机组成部分。

(3)监管当局监督检查的其他内容包括监督检查的透明度以

及对银行账簿利率风险的处理。•第三支柱一一市场纪律。委员会强调,市场纪律具有强化资本监管,帮助监管当局提高金融体系安全性、稳健性的潜在作用。新协议在适用范围、资本构成、风险暴露的评估和管理程序,

以及资本充足率四个领域制定了更为具体的定量及定性的信息披露内容。监管当局应评价银行的披露体系并采取适当的措施。新协议还将披露划分为核心披露与补充披露。委员会建议,复杂的国际活跃银行要全面公开披露核心及补充信息。关于披露频率,委员会认为最好每半年一次,对于过时的、失去意义的披露信息,如风险暴露,最好每季度一次。不经常披露信息的银行要公开解释其政策。委员会鼓励利用电子等手段提供的机会,多渠道地披露信息。•

2010年9月15日,

巴塞尔委员会主席卡如纳先生在西班牙首都马德里召开的第三次桑坦德国际银行会议上正式提出了《巴塞尔协议Ⅲ》,它是对目前银行资本与流动性标准(简称《巴塞尔协议Ⅱ》或《新资本协议

》)的一次全面且综合的修正。各国中央银行和监管部门希望这些改革能促使银行减少高风险业务,

同时确保银行持有足够的准备金,能够不依靠政府救助独自应对今后可能发生的金融危机。•

2010年,

随着国内外市场环境的变化,

中国商业银行所面临的金融监管

越来越严格,自身风险管理体系建设进一步加强。一方面,监管部门开始推进《巴塞尔协议Ⅱ》和《巴塞尔协议Ⅲ》同步实施,这使得国内商业银行的重要监管指标和监管要求进一步提高。另一方面,为了应对国

内宏观经济环境和市场竞争,

国内商业银行进一步完善自身的风险管理

体系,提高风险管理水平。《巴塞尔协议Ⅲ》对商业银行监管的深化•

随着经济、金融深化发展,

国外商业银行的创新与发展开始呈现新的特

征。•

1.银行的规模不断扩大,

向巨型化发展•

2.全能化和专业化并行的发展趋势•

3.商业银行活动地域和业务领域的全球化和国际化•

4.金融创新不断加快、加强•

5.网络化的发展趋势9.5商业银行的创新与发展•由于市场的激烈竞争和规模经济效应,

国外商业银行的资产规模不断扩

大,

既通过银行自身力量积累逐步扩张市场,达到内涵式扩大,又通过资

本市场的运作进行相应的购并活动,实现外延式扩张。银行的规模不断扩大,向巨型化发展年份一级资本总资产总计比上年增长(%)总计比上年增长(%)19961997199819992000200120022003200420052006200720081495.61488.11

675.81

784.81

770.01

831.41

974.22

377.32

739.52

841.33

365.13

899.44276.0-0.0512.616.50-0.833.477.8020.4215.243.7118.4015.909.7032

70033

20035

50036

70037

90039

60043

9005240060

50063

82574

23290

25696

3951.526.92

3.38

3.27

4.49

10.86

19.36

15.46

5.50

16.60

21.60

6.801996—2008年世界1000家大银行的一级资

本、总资产及其增长情况单位:10亿美元•

从20世纪70年代开始,特别是最近十多年来,

由于经济发展的需要,

同时由于商业银行业务和投资银行业务分开经营所暴露出来的一些弊端,西方银行业开始以各种形式的金融创新和改头换面的新金融机构形式来

全方位、全能化地发展银行业务,发展成为“无所不能为、无所不去为”

的“金融超市”,为客户提供“

一站式”服务的金融百货公司式的综合运营模式成为银行业务的主流。现在的西方商业银行不仅有传统的存款、贷款、汇款(结算)和货币兑换业务,还有各种各样的创新业务;不仅有商业银行业务,还有证券包销、证券经纪、资产管理、财务顾问、企业并

购策划等典型的投资银行业务;不仅有一般的银行业务,还有基金、信托、租赁、保险代理等各种非银行金融业务;不仅有一般的金融业务,还有为普通工商企业提供的各种类似采购、销售甚至是计算机系统建

设之类的经济业务;不仅有普通的经济业务,还有一些诸如社会保障、助残等社会工作。全能化和专业化并行的发展趋势全面多元化时期花旗集团的业务架构•然而,在全能化的发展趋势中,一批专业化银行也随着金融创新的推进而诞生,这些银行都将某一特殊金融服务从传统的银行价值链中分离出

来,通过专业化的运营能力降低资本需求和运营成本,凭借创新的金融手段转移、分散风险,

以提高资本杠杆,实现更高的资本回报和更快的规模扩张。新兴的专业化银行通过电子化和中间服务实现了轻资产运

营,提高了资产回报率;通过证券化等金融创新手段转移、分散风险,

降

低风险资本的占用率,从而提高风险资本的杠杆率,实现以最少的资本运作最大量的资产,

以单一业务的规模效应对抗综合性银行多业务的范

围经济。•最近30多年来,在世界经济一体化和金融自由化的推动下,西方商业银行大举向海外进军,在海外开设分行和办事处等机构,开始了轰轰烈烈的海外扩张,

出现了活动地域和业务领域的全球化和国际化。商业银行活动地域和业务领域的全球化和

国际化年份目标地区价格收购股权目标行业1998年5月Banca

Confia墨西哥199100商业银行2000年2月DinersClub

ofJapan日本38250专业服务机构2000年3月Siemb

(i

Bilbao阿根廷28050保险2000年7月Bank

Handlo

w

Warszawie波兰24321.8商业银行2001年1月GenearAFJP阿根廷220100保险2001年8月墨西哥国民银行(Banamex)墨西哥12

50099.86商业银行2003年7月裕宝联合银行德国4394.8商业银行2006年4月CredicardSA巴西13150信贷机构2006年6月HDFC印度6509.27其他金融机构2006年12

月广东发展银行中国73220商业银行2007年1月AKbank

TAS土耳其3

09520商业银行

Swzcaya)BancoVra花旗银行重点海外收购概览(百万美元)(%).金融创新贯穿于全球金融业发展的全过程,可以说,一部全球金融发展史就是一部金融创新史。由于社会的进步、对新的金融产品和服务的需求不断增加以及回避金融管制的需要,商业银行必须通过创新去求生

存、求发展。.国外商业银行的金融创新内容主要包括银行业务创新和管理再造。–

商业银行业务创新包括负债业务的创新、资产业务的创新和表外业务的创新。–

商业银行的管理再造以客户为中心,

以市场为导向,强调内部业务条线的系统营销、管理和核算,打造流程银行。金融创新不断加快、加强•负债业务的创新首先是从存款开始的,其基本出发点是尽可能多地增加存款客户和存款总额,基本做法是通过设立新的账户,并赋予新账户综合功能,付给存款人相应的高息,

同时又不直接与利率管制政策冲突。国外商业银行在吸收存款方面做了存款品种创新、利率创新、支付手段创新、服务方式创新和经营理念创新等工作。资产业务的创新主要体现在贷款形式的创新、进军投资银行业务领域和将证券和贷款业务融为一体三个方面,在分散风险、降低风险的同时尽可能增加收入来源渠道和利润总量。其中,就贷款形式创新而言,在企业贷款和消费贷款的基础上,商业银行又开设了一些新的贷款方式,如浮动利率贷款和资产担保贷款等;最近30多年来,

国外商业银行逐步涉足投资银行领域,包括买卖国库券、债券投资、股票投资以及

各种衍生产品交易等;在贷款出售与贷款证券化方面,

国外商业银行创设了新的以贷款为抵押,发行证券的方式,如资产担保证券(asset-backedsecurities)和抵押担保证券(mortgage-backedsecurities)。表外业务的创新主要包括两个方面:其一,创设和从事金融衍生产品交易,如金融期货、期权、货币互换、利率互换、股权互换和远期利率协议等与银行业务相关的主要价格载体——利率和汇率直接或者间接相关的项目;其二,将银行的表内业务表外化,

即变银行的实际资产和负债为或有资产和或有负债,甚至使部分项目从银行的资产负债表上彻底消失,如贷款承诺、备用信用证的使用等。•自20世纪90年代起,人类步入信息革命时代,信息技术每天都在改变我们的生活。近年来,银行面临着越来越高的营业成本,

因此纷纷转向自动化并安装复杂的电子系统取代订单、人工产品和输送系统,银行业也融入了信息技术发展的潮流。世界各大商业银行强化了信息技术的投入,普及了自动机系统,开拓了家居电子银行服务,发展了电子货币,构思了电子货币联网系统等,信息技术的应用越来越决定着银行经营的成败。人们越来越多地使用个人计算机、手机和借贷卡来管理金融账户,而“虚拟银行”

也遍布世界,通过网络提供服务。网络化的发展趋势•中国银行业发展依然存在着问题与不足。•第一,

同质化经营严重,经营特色不突出。首先,战略趋同,没有充分考虑

自身的经营特点、市场竞争态势和业务发展前景;其次,目标市场趋同,业务以贷款和传统中间业务为主,财富管理、交易银行以及投资银行业

务等新业务发展相对滞后;再次,

区域发展趋同,银行不论规模大小都热衷于扩张,特别集中在珠三角、长三角和环渤海等发达地区;最后,收入结构趋同,尽管近几年来非利息收入占比由不及10%提高到了15%左右,但仍未从根本上改变以利息收入为主的收入结构。•第二,

尚未完全实现“

以客户为中心”,服务体系、服务能力有待提升。业务流程、组织流程、管理流程以及企业文化理念尚未完全转变,客户体

验有待进一步改善,

由“部门银行”

向“流程银行”

的转型仍处于探索之中。中国商业银行的发展与创新•第三,管理方式粗放,经营效能仍有巨大提升空间。近几年来,

中国银行业的管理水平有了较大的提升,但依赖规模扩张、粗放经营的特征依然明显:产品创新能力相对薄弱,新兴业务拓展乏力;渠道服务效率不高,客户管理精准化程度不高;风险管理能力滞后,资本管理能力有待提高;运营保障缺乏弹性,效率不高;等等。面对日趋激烈的市场竞争与监管约束,外延、粗放的管理模式已越来越难适应,亟须改变。•

第四,金融体系不完善,对中小企业和“三农”等金融服务还存在薄弱环节。中小企业和“三农”金融服务的网点覆盖面还不够全面,仍然存在一定的空白,小企业专营机构需要进一步向社区、县域和大的集镇等基层延伸,农村中小型金融机构需要进一步强化“三农”

的市场定位,下沉经营管理重心。•随着中国经济金融进入一个新的阶段,

中国银行业发展将面临新的机遇与挑战。

就机遇而言,•第一,

中国经济发展潜力巨大,银行业务空间依然广