包装箔项目运营管理手册

包装箔项目

运营管理手册

XX有限责任公司

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、包装箔：疫情、外卖双重利好，包装箔需求旺盛...................5

三、必要性分析.....................................................7

四、库存控制的目标.................................................8

五、有效库存控制的必要条件和基本思路..............................8

六、订货点的确定..................................................15

七、随机库存问题描述.............................................15

八、排队论概述....................................................17

九、基于排队系统经济分析的服务运营能力规划.......................20

十、运营能力的定义与度量.........................................21

十一、规划运营能力的重要性.......................................23

十二、从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理..................24

十三、质量与质量管理.............................................33

十四、质量检验....................................................36

十五、过程能力分析与过程能力指数.................................39

十六、三大著名质量奖.............................................41

十七、卓越绩效模式及框架.........................................49

十八、项目简介....................................................50

十九、经济效益分析................................................54

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................55

综合总成本费用估算表..............................................56

利润及利润分配表..................................................58

项目投资现金流量表................................................60

借款还本付息计划表................................................63

二十、项目投资计划................................................64

建设投资估算表....................................................66

建设期利息估算表..................................................66

流动资金估算表....................................................68

总投资及构成一览表................................................69

项目投资计划与资金筹措一览表.....................................70

一、产业环境分析

到“十三五”末期，如期实现全面建成小康社会目标，老工业基

地新一轮全面振兴取得重大进展，努力把辽宁建成体制机制重点突破、

经济结构优化提升、创新创业成效显著、民生社会全面进步的国家老

工业基地振兴发展先行区。经济社会发展的主要目标是：

——经济保持中高速增长。在提高发展平衡性、包容性、可持续

性的基础上，地区生产总值年均增速不低于全国平均水平，主要经济

指标平衡协调，投资效益和企业效益明显上升，全员劳动生产率进一

步提高。

一一创新能力明显增强。创新型省份加快建设，科技研发经费投

入占地区生产总值比重达到2.5虬全民受教育程度和创新人才培养水

平明显提高。劳动力受教育年限明显增加。以企业为主体的技术创新

体系初步形成，自主创新能力全面提升，构建创新型经济体系和创新

发展新模式。

——经济结构优化升级。转变经济发展方式和结构性改革取得重

大进展，新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化协调发展新格局

基本形成。新型工业化水平达到《中国制造2025》第一阶段目标，产

业迈向中高端水平，重点行业和企业具备较强国际竞争力，先进制造

业强省加快建设，现代服务业和现代农业加快发展，城镇化发展质量

和社会主义新农村建设水平进一步提高，资源枯竭型城市转型发展取

得显著成效，构筑优势互补、良性互动的城乡区域发展格局。

——改革开放扎实推进。重要领域和关键环节改革取得重大成果,

形成系统完备、科学规范、运行有效的体制机制。开放型经济水平大

幅提高，“引进来”与“走出去”协调推进。保持全社会改革振兴发

展活力不断增强。

——文化和社会建设全面进步。社会主义核心价值观根植人心，

爱国主义、集体主义、社会主义思想广泛弘扬，公民文明素质和社会

文明程度明显提高。文化产品更加丰富，公共文化服务体系基本建成,

文化事业和文化产业繁荣发展。社会治理制度不断健全，法治辽宁建

设全面推进。

——生态环境质量总体改善。主体功能区布局基本形成，万元地

区生产总值用水量下降、单位地区生产总值能源消耗降低、单位地区

生产总值二氧化碳排放降低完成国家下达任务，森林覆盖率达到42%,

森林蓄积量达到3.41亿立方米。

——人民生活水平和质量普遍提高。保持居民收入增长与经济增

长同步，就业比较充分，就业、教育、文化、社保、医疗、住房等公

共服务体系更加健全，基本公共服务均等化总体实现。教育现代化水

平取得重大进展。收入差距缩小，现行标准下的农村贫困人口实现脱

贫，使全省人民安全感幸福感不断提升。

二、包装箔：疫情、外卖双重利好，包装箔需求旺盛

铝箔在包装领域应用广泛，主要包括烟草包装、食品包装、药品

包装、啤酒封标以及日化包装。根据中研网数据，用于烟草包装的铝

箔占包装用铝箔总量的36%,食品包装占25%,药品包装占24%,烟草

包装是最主要的应用领域。中国卷烟产量在2020年和2021年重回正

增长。在2014年以前，随着人口基数的扩大以及经济增长，我国卷烟

产销量逐年增加，并在2014年达到峰值。但随着人们健康意识的提升、

烟草行业调控以及卷烟消费税政策调整等，卷烟消费市场环境发生变

化，2015年以来全国卷烟产销量大幅下降，卷烟产量由2014年峰值的

2.61万亿支下降至2018年的2.34万亿支，2019年起全国卷烟产量逐

年小幅回升，2020和2021年全年卷烟产量分别为2.39万亿支和2.42

亿支，同比分别上升0.94%和1.34%o

包装食品和乳制品销售额的增长是关键驱动因素，在过去一年中

推动食品和饮料行业铝箔包装的需求增长。作为食品包装，铝箔包装

主要用途是保温，而且目前全球线上交易和外卖市场正在快速增长，

带动食品包装用铝箔需求上升。美国是全球包装食品市场的主要贡献

者。在大多数包装食品中，塑料层压铝箔用于延长食品的保质期，酪

乳、鲜奶油、冰淇淋、凝乳、酸奶、黄油和奶酪等产品为全球乳制品

市场的巨大份额做出了贡献，同时全球人口增长和健康意识提高等因

素推动了对乳制品的需求。

预计2021-2025年食品饮料用铝箔包装市场规模的年均复合增长

率为4.54%o根据InfinitiResearch数据，2020年全球食品饮料用铝

箔包装市场规模达到48.70亿美元，预计到2025年将达到60.80亿美

元,五年CAGR约为4.54%。

受益于年轻人的线上消费倾向，中国外卖行业不断快速增长。中

国外卖餐饮市场规模从2016年1663亿元增长至2020年的8117亿元,

2021年同比增长22%。2022年中国外卖餐饮行业市场规模将达9417.4

亿元。受疫情的影响，部分时段内外卖行业负增长，但消费者在疫情

得到控制后更多的通过外卖进行餐饮消费。2020年，餐饮线上订单整

体保持高速增长，除没情影响特别严重的2-4月，其他各月同比均实

现正增长，且订单量同比增长在2020年第四季度基本维持在70%以上,

在12月甚至实现了107.9%的翻倍增长。在当前疫情逐渐常态化的环境

下，外卖的强劲增长也给了餐饮门店一个扩展自身收入、触达更多消

费者的机会。

全球新冠大流行推动人们改善健康和卫生，消费者更加关注包括

药品在内的安全产品包装，这将增加对医药包装铝箔的需求。预计

2021-2025年医药用铝箔包装市场规模的年均复合增长率为3.87%O根

据InfinitiResearch数据,2020年全球医药用铝箔包装市场规模达到

30.74亿美元，预计到2025年将达到37.18亿美元，五年CAGR约为

3.87%O综合来看，2020年全球铝箔包装市场规模达到98.29亿美元，

预计到2025年，将增长至120.00亿美元，五年CAGR约为4.07虬根

据InfinitiResearch统计，2020年全球铝箔包装市场规模达到98.29

亿美元，预计到2025年，将增长至120.00亿美元，五年CAGR约为

4.07%0

三、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

四、库存控制的目标

库存管理要考虑两个基本指标：一个是服务水平，即在适当时间、

适当地点、以适当的数量供应所需的物资；另一个是与库存有关的成

本，包括订货成本、持有成本、缺货成本。库存管理的目标是在给定

服务水平下，使与库存有关的成本运到最低。为实现该目标，必须确

定库存水平、库存补充时机与订货量。

五、有效库存控制的必要条件和基本思路

1、适当的库存盘存系统

(1)定期盘存系统

定期盘存系统就是每隔一个相同的时间间隔，就发出一次订货，

每次的订货量是预设的目标库存与实际库存差额的库存盘存系统，如

图9—1所示。从图中可以看出，发出订单的时间间隔相同，但每次订

货量不同。定期盘存系统的优点是可以在一次订货中购得许多物资，

以降低订货处理成本与运输成本。定期盘存系统的缺点是无法对盘存

间隔期内的物资进行控制，为防止缺货，需要保持额外的库存。

定期盘存系统比较适用于价值比较低的物资。

(2)定量盘存系统

定量盘存系统就是每次以相同的订货点和订货量发出订货，订货

间隔不固定的库存盘存系统。在这种盘存系统下，需要设置订货点并

持续跟踪物资的库存情况。所谓订货点是指必须发出下一次订货订单

时的库存水平。这种系统的优点是持续监控库存，有利于库存控制，

及时发现缺货，减少缺货风险；此外，固定批量一般采用经济订货批

量。这种系统缺点是连续记录库存水平增加了成本，而且仍然需要定

期盘存实际库存水平。

定量盘存系统比较适用于价值比较高的物资。

定量盘存系统可采用双堆法或两仓法进行控制。用两个“容器”

存放库存，先从第一个“容器”领用，当第一个“容器”用完时，就

发出订货。第二个“容器”的库存满足订货期的需求。这种方法的优

点是不必记录每笔库存领用情况。双堆法是一种简单的即时库存记录

系统。更准确的做法是采用通用条形码和读码机自动记录物资出入库

情况，以便随时提供现有库存情况，以大大改善库存管理。

2、需求预测与提前期信息

库存是用来满足需求的，所以科学地预测需求数量至关重要。此

外，还需要掌握订货提前期信息。所谓订货提前期是指订单发出与物

资到达之间的时间间隔。提前期越长，潜在的变化越大，为减少物资

到达之前发生缺货的风险而需要的额外库存就越多。事实上，掌握提

前期信息也是确定订货点的前提条件。订货点就是需要下达订单时的

库存水平。

需求数量和提前期都是随机变量，难以准确预测，但应该把握它

们的变化规律，以使库存管理更加有效。

3、成本信息

与库存有关的成本有以下四个。

（1）持有费用。持有费用包括因库存资金占用所发生的资金成本、

保管费用、保险费和税费（地区不同，税率不同）。其中，资金成本

即机会成本，保管费用具体包括材料（如防腐剂、杀虫剂等）费、动

力（供热、供电、供水）费、人工费、修理费、折旧费（或租金）、

移仓费等，保险费包括为防止老化、变质、损坏或被盗的发生而支付

的保险费。在库房等固定资产折旧所占比重较低的情况下，总的持有

费用与平均库存水平成正比。

（2）订货费用。订货费用包括信息通信费、商务洽谈费、运输费、

检验费等。每次订货费用受订货批量的影响不大，总的订货费用与发

生的订货次数有关。

（3）缺货费用。缺货费用就是因需求量大于持有的库存量，失去

了销售机会或导致供应中断而造成的损失。

（4）库存物资成本。库存物资成本与物资价格和订货数量有关，

是所采购物资的价值。

4、库存ABC分类管理法

80/20法则在库存管理中也有体现，表现为20%左右的少数物资占

用了80%左右的库存资金。库存ABC分类管理法就是依据80/20法则，

以库存物资单个品种的库存资金占整个库存资金的累积百分比为基础,

把库存物资分为A、B、C三大类，然后进行分类管理。

A类物资是指品种少、占用资金多的重要物资。A类物资的品种占

10%〜20%,却占用了全部库存资金的70%〜80%。

C类物资是指品种多、占用资金少、采购较容易的次要物资。C类

物资的品种占40%〜50%,但只占用全部库存资金的5%〜1096。

B类物资是指介于A类和C类之间的物资。B类物资的品种占

30%〜40%,占用了全部库存物资的15%〜20%。

库存ABC分类管理方法的步骤如下。

（1）列出所有物资及其全年使用量，将年使用量乘以单价求得其

价值。按价值从高到低排序。

(2)计算累计年使用金额和累积百分比。累计百分比为70%〜80%

的对应物资即为A类物资，累计百分比占80%〜95%的物资即为B类物

资,累计百分比占95%〜100%的物资即为C类物资。

(3)根据企业的实际，制定ABC三类物资的管理办法。

库存的ABC分类管理方法简单实用，通过这种方法可以达到压缩

库存总量，减少资金占用，简化库存管理流程，提高库存管理水平的

效果。

5、规范的库存物资收发存管理流程

库存物资一般经过验收入库、保管与盘存、调拨出库三个主要环

节。这三个环节构成了库存物资的收发存管理，是有效库存管理系统

的基础。

(1)验收入库

办理物资验收入库主要的依据是验收入库单，其中登载的主要内

容有：供货单位、物资的品名、代号、规格型号、供货单位、运输方

式、数量、质量检验结果、拟保管仓库等。仓库管理人员对上述内容

进行核对，登载信息无误则在验收入库存单上签字，确定收货，登录

收发存台账，并安排物资存放的库位。

(2)保管与盘存

物资入库后要安全、经济地保持好物资原有的质量水平和使用价

值，防止因保管不善所引起的物资破损、变质或者流失。

除日常保管工作外，还要经常或定期盘点清查，随时掌握每种物

资的库存水平，并按要求进行报亏或报盈。当库存量降到订货点时，

通知采购部门订货。当开始动用安全库存时，发出警报，以便物资供

应部门和生产单位及早采取措施，避免因缺料而影响生产。

此外，仓库管理人员还要对物资使用情况进行分析，掌握超储和

短缺物资的需求与供货的变动规律。保障供应，压缩不必要的库存，

加速物资和资金的周转。

目前，在装配线上普遍采用开放式仓库，节约了存储空间，缩短

了运输距离，但应防范配件的损坏与丢失。

(3)调拨出库

办理调拨出库的主要依据是内部转移单或对外调拨单。内部转移

单用于内部单位如分厂或车间领用物资；对外调拨单则用于外部单位,

如其他公司或子公司调拨物资。这些调拨凭证登载的主要内容有：调

拨单位、物资品名、代号、规格型号、数量，验收入库时的质检结果

等。在办理物资调拨出库时，仓库管理人员核对调拨凭证上的全部内

容，准确无误时，配货出库，登录收发存台账。

(4)二级库库存物资的调配

对大宗原材料或低值易耗品，一般设置二级库，以方便用料单位

领料。二级库库存水平是进行物资采购决策的重要信息之一。为节省

采购资金，应在一级库和所有二级库之间对物资进行物资平衡。但是,

由于要对二级单位生产责任制进行考核，经常会出现二级库实物库存

与账面库存不一致的情况。

6、呆滞物料及其处理

（1）呆滞物料发生的原因

呆滞物料是指超过规定时间不流动的物料。

归纳起来，呆滞物料的发生无外乎外部和内部两个原因。外部原

因包括：顾客退货或更换订单、供应物料的质量问题；内部原因包括:

过量采购或错误采购、试生产余材、设计变更或产品终结。

（2）呆滞物料的处理方案

应根据发生呆滞的原因分别处理。对订单变更导致的呆滞，按以

下类别进行统计造表：在库、WIP、在途、外委。对此类呆滞，优先在

其他客户订单中消化，无法消化的，分类统计造表，提出变卖申请。

对供应商原因造成的呆滞，协调退换货。对采购过量或错误采购造成

的呆滞，造表并提出退换货申请。对试生产、设计变更或产品终结导

致的呆滞，提出替换使用或改造（拆分、修整等）后使用的方案。

（3）呆滞物料的预防

为最大限度地减少呆滞物料。应着重做好以下五个方面的工作：

•基于信息共享的科学的需求预测分析；

•缩短订货或生产提前期；

•对客户专用料，在供销合同中明确退换货条款；

•对A类物资，实施精准化采购；

•加强产品生命周期管理。

六、订货点的确定

以下讨论只有需求变化的情况下如何确定订货点。

所确定的订货点要满足提前期内预期的需求和安全库存的需求。

提前期内预期的需求即平均需求d与提前期的乘积。需求在多数情况

下服从正态分布，确定安全库存的前提是需求变化的标准差已知，不

妨设为。a。为了使订货点满足安全库存的需求，需事先设定一个服务

水平，然后根据服务水平确定标准差对应的分位数z。表9—5是标准

正态曲线下从一。到+z的累积概率，从中可以查到给定服务水平下的

分位数。例如，如果设定了95%的服务水平，那么查表可知标准差对应

的分位数z=l.64o

七、随机库存问题描述

1、需求率和订货提前期的随机性

前面介绍的几种库存模型都是确定型库存模型，即假定需求率和

,货提前期都是确定的。大多数情况下，需求率或提前期是随机变量,

这就是随机库存问题。

2、要解决的问题

随机库存问题要确定的仍然是订货批量和订货点。但是，由于需

求或提前期变化的不确定性，不可避免地会发生缺货。因此，随机库

存要解决的问题是：在给定的缺货水平下，订货批量应该多大，订货

点应该多少才能使包括缺货费用在内的总戌本最小。

3、假设条件

随机库存问题的假设条件如下。

(1)年平均需求量(D)已知。

(2)对库存的需求率d和提前期LT为已知分布的随机变量。

(3)订货费用与订货批量无关。

(4)持有费用是库存量的线性函数。

(5)全部订货一次交付。

(6)无数量折扣。

4、库存量的变化

对库存的需求率和提前期都是随机变量。

5、总成本及订货枇量

由于缺货的存在，在总成本函数中必须考虑缺货费用。缺货费用

反映了由于需求大于持有的库存而导致的失去销售机会的损失、信誉

的降低以及使生产过程中断所造成的损失。缺货费用也是一个随机变

量。

此时，持有费用为单位持有费用与周期内库存量期望值之积，缺

货费用为单位缺货费用与提前期内缺货期望值之积。实际中，常直接

用EOQ公式计算经济订货批量。下面主要介绍如何根据服务水平和安

全库存确定订货点。

八、排队论概述

1、排队论要解决的问题

排队论是1909年由丹麦工程师爱尔朗在研究电话系统时创立的。

几十年来排队论的应用领域越来越广泛，理论也日渐完善。特别是自

20世纪60年代以来计算机技术的飞速发展，更为排队论的应用开拓了

宽阔的前景。

排队论又称随机服务系统理论，是一门研究拥挤现象（排队、等

待）的科学。具体地说，它是在研究各种排队系统概率规律性的基础

上，解决相应排队系统的最优设计和最优控制问题。

排队是日常生活和运营中经常遇到的现象。例如，上下班搭乘公

共汽车，顾客到商店购买物品，患者到医院看病，旅客到售票处购买

车票，学生到食堂就餐等就常常出现排队和等待现象。除了上述有形

的队列，还有大量“无形”的队列，如若干顾客打电话到快餐公司要

求送餐，如果快餐公司没有足够的送餐人员，顾客就只好等待。他们

分散在不同的地方，形成了一个看不见的队列。排队的不一定是人，

也可以是物。例如，生产线上等待加工的原料或半成品、等待修理的

机器、等待装卸货物的船只、等待着陆的飞机等。

2、排队系统

一个完整的排队系统由顾客源、到达特性、排队规则和服务机构

四个部分组成。

(1)顾客源

到达服务系统的顾客源分为有限总体和无限总体两类。有限总体

是指顾客数量是有限的，其增减会影响到为其他顾客提供服务。无限

总体是指顾客数量足够大，其增减不会显著影响为其他顾客提供服务。

(2)到达特性

多数情况下，顾客到达是随机的。在排队系统中，最常见的随机

分布是泊松分布。泊松分布是指一个事件以固定的平均瞬时速率随机

且独立出现时，这个事件在单位时间内出现的次数所呈现出的一种分

布。泊松分布满足以下三个条件。

1)平衡性。平衡性即在长度为t的时段内，恰好到达k个顾客的

概率仅与时段长度有关。

2)无后效性。无后效性即在任意几个不相交的时间区间内，各自

到达的顾客数是相互独立的。也就是说，以前到达的顾客情况对以后

顾客的到达没有影响。

顾客到达服务系统后的耐心程度也对运营管理产生影响。这里假

设顾客有足够的耐心，即到达服务系统、等待、接受服务。有些顾客

则没有足够的耐心：如果等待时间过长，他们会因失去耐心而离开；

如果到达后发现队列过长，他们就不再加入。

3)单个性。单个性即在充分小的时段内最多到达一个顾客。

(3)排队规则

排队规则是指决定顾客接受服务次序的准则。最常用的准则有先

到先服务准则。对某些情况，则要遵守业务时间最短者优先准则。有

时甚至要遵循后到先服务准则，如后进入电梯间的乘客总是先出来，

最后放到料堆上的钢材总是先运出，刚刚到达的军事情报需要优先处

理等。

(4)服务机构

描述服务机构特征的主要指标是服务时间分布。一般对每个顾客

的服务时间是相互独立的，概率分布是负指数分布。

九、基于排队系统经济分析的服务运营能力规划

1、与排队有关的两类成本

与排队有关的成本可分为两类：与服务能力有关的成本和与等待

服务有关的成本。前者是指因创建服务能力而发生的费用，后者是指

因顾客等待而给服务系统带来的费用。与服务能力有关的成本包括：

服务人员的工资、服务设施（如收款台、售票窗口、交通工具等）的

折旧费、维修费、管理费等。与等待服务有关的成本包括：支时给等

待服务员工（如等待工具的修理工、等待卸货的卡车司机等）的工资;

与预设等待空间（如银行的大厅、机场的候机室等）有关的费用；因

顾客在接受服务前离开队列，甚至拒绝等待所导致的业务流失；商誉

的降低；因排队对其他业务所造成的干扰。显然，与服务能力有关的

成本是服务与等待服务有关的成本水平的增函数，而与等待服务有关

的成本是服务水平的减函数，两者之和是一条U形曲线。

2、排队系统经济分析

服务机构数越多，服务水平越高，与服务能力有关的成本越高，

但与等待服务有关的成本越低；服务机构数越少，服务水平越低，与

服务能力有关的成本越低，但与等待服务有关的成本越高。因此，总

成本是服务机构数的函数，并且存在一个最佳服务机构数，此时，总

成本最低。

十、运营能力的定义与度量

1、运营能力的含义

运营能力可定义为组织接收、持有、容纳或给付的能力。运营能

力从形成阶段可分为设计能力、有效能力和实际能力。运营能力的表

示方式依企业类型的不同而不同，可能是最大原料加工能力、最大产

量（产值），也可能是最大运输量、最大库存量、最大床位数、最大

就餐人数等。

2、运营能力的度量

（1）工程项目建设的基本阶段

一项工程项目（新建或改扩建）的建设与运行维护通常包括四大

阶段，即策划决策阶段、勘察设计阶段、建设安装阶段、运行维护阶

段。

在策划决策阶段要编制项目建议书和可行性研究报告。在勘察设

计阶段要编制初步设计方案和施工图设计方案，比较复杂的工程项目

还需要在编制施工图设计方案之前编制技术设计方案。建设安装阶段

要完成基建施工、设施安装，并进行竣工验收。更进一步，建设安装

阶段还可以再细分为建设准备、施工、生产准备、竣工验收等阶段。

在运行维护阶段需要按照正常的生产秩序进行生产运营，并对运营系

统进行维护更新。

(2)设计能力、有效能力与实际能力

设计能力是指策划决策阶段和勘察设计阶段完成后，施工图设计

方案中所确定的能力，即新建或改扩建后运营系统理论上达到的最大

能力。

有效能力是在建设安装阶段完成后，竣工验收所确定的能力。有

效能力是在理想运营条件下能够达到的能力。这里的运营条件包括：

原料、动力的正常供应，设备的正常维修，工作制度和人员出勤等。

一般而言，有效能力总是小于设计能力。

实际能力是在一定的时期内，在运营系统的正常运行维护条件下

能够实现的产出。一般而言，实际能力总是小于有效能力。

(3)利用率与效率

为测评运营系统的能力，根据设计能力、有效能力和实际能力的

定义，引入利用率和效率两个指标。

3、通过运营管理最大化实际能力

运营能力管理的一个主要目的是在设计能力给定的情况下，最大

化实际能力。

效率有三种情况：当实际能力提高能力的幅度大于有效能力提高

的幅度时，效率得到提高；当实际能力提高的幅度等于有效能力提高

的幅度时，效率保持不变；当实际能力提高的幅度小于有效能力提高

的幅度时，效率反而降低。我们的目标是在设计能力给定的前提下，

显著地提高实际能力，使利用率和效率都得到提高。为此，需要在有

效能力提高的基础上，加强日常运营管理，大幅度地提高实际能力。

十一、规划运营能力的重要性

运营能力规划就是对企业的规模（盘子）做出决策，它对任何一

个组织都至关重要。

1、运营能力决定着初始投资与运营成本

运营能力越大，所需要的初始投资就越多，并涉及其他资源的投

入。此外，当运营能力达到适宜的水平时，可实现规模效益。

2、运营能力影响到组织的日常运营管理

拥有适宜运营能力的组织，其日常运营管理更加容易。经济全球

化和复杂的供应链使得运营能力规划更加重要，也更加复杂。

3、运营能力事关长远

运营能力关系着企业产量的增长，从而决定企业能否满足未来潜

在的需求。形成运营能力往往需要多年的时间，需要从长计议。例如,

建造一个新的发电厂并使之运营可能需要多年的时间，其间又会有各

种各样的风险。

4、运营能力影响组织的竞争力

如果组织拥有足够的运营能力，或能迅速增加运营能力，就会阻

碍其他组织的进入。运营能力通过影响交货速度来影响组织的竞争力。

十二、从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理

1、朱兰“质量三部曲”与“质量螺旋”

(1)朱兰“质量三部曲”

朱兰是举世公认的现代质量管理专家，提出了著名的“质量三部

曲”，即质量计划、质量控制和质量改进。

1)质量计划

朱兰认为，质量管理从质量计划开始，具体包括：①设定目标；

②确定顾客；③发现顾客需求；④根据顾客需求设计产品；⑤制定作

业流程；6根据运行情况制订控制方案。

朱兰提出的质量计划有别于传统的计划。不但强调不同部门的协

同，而且强调专业计划方法的应用。

2)质量控制

朱兰列出了实施质量控制的七个步骤：①选定控制对象；②配置

测量设备；③确定测量方法；④建立作业标准；⑤判断操作的正确性;

6分析与现行标准的差距；①针对差距采取行动。

朱兰认为，判定质量控制是否有效的标准是质量目标是否达成。

3)质量改进

朱兰认为，质量改进有以下步骤：

•证实改进的必要性，争取立项；

•确立改进项目，设立项目组；

•领导对项目进行指导；

•组织诊断，确认产生质量问题的原因，并找出主要原因；

•对发现的质量问题进行补救；

•验证补救措施的有效性；

•保持已有成果，实现更高水平上的质量控制。

朱兰指出，质量计划是质量管理的基础，质量控制是为了实现质

量计划，质量改进是质量计划的一种飞跃。

(2)朱兰“质量螺旋”

除了“质量三部曲”，朱兰还提出了“质量螺旋”，形象地说明

了产品质量的产生、形成和完善过程。

从朱兰“质量螺旋”可以得出以下结论。

1)产品质量形成的全过程包括市场研究、开发研制、设计、制定

产品规格、制定工艺、采购、设施布置、生产、工序控制、检验、测

试、销售、服务共13个环节。这个过程以市场研究为起点，体现了满

足需求，以便让顾客满意的理念。这是一个循序进行的工作过程，一

环扣一环，互相依存，互相促进，不断循环，持续改进。

2）产品质量的形成过程是一个不断上升、不断提高的过程，每一

次循环到达服务环节之后，又以更高的水平进入下一次循环的起点一

一市场研究。

3）产品质量的形成过程是各环节质量管理活动落实到各部门及其

有关人员的过程，因而产生了产品质量全过程管理的概念。

4）在质量螺旋中，有三个箭头分别指向供应商、批发零售和使用

老，说明产品质量的形成过程，还要涉及组织以外的单位、部门和个

人。所以，质量管理也是一项社会系统工程。

2、桑德霍姆“质量循环”

瑞典的质量管理专家桑德霍姆提出“质量循环”，表述产品质量

的形成过程。

桑德霍姆的“质量循环”和朱兰的“螺旋曲线”异曲同工，都是

用来说明产品质量形成过程的。可以把质量循环看成是螺旋曲线的俯

视图，只是它从13个环节选择了8个主要环节来构图，也称八大质量

职能。

3、戴明“PDCA循环

“PDCA循环”是在美国资深质量管理专家戴明提出的PDSA循环的

基础上，经日本的企业高管改造而来。尽管戴明不认为PDCA循环忠实

于其所提出的PDSA循环，天长日久，人们还是把PDCA循环称为“戴

明环“。PDCA循环给出了质量管理的工作步骤。质量管理同生产活动、

科学研究以及我们日常生活、工作和学习等所有过程的活动一样，应

该分为四个阶段。这四个阶段是计划、实施、检查和处理。四个阶段

构成一次完整的循环过程。在PDCA循环的四个阶段中共有八个步骤。

属于计划阶段的步骤有四个：

（1）找出所存在的问题。

（2）寻找问题存在的原因。

（3）找出其中的主要原因。

（4）针对主要原因，研究、制定措施。一般通过5WIH分析来制

定改进措施。

why：为什么要制订这个计划。

what：达到什么目标。

where：在哪里执行。

who：由谁来执行。

when：什么时间完成。

how：如何实施。

属于实施阶段的步骤为：

（5）贯彻和执行措施，即按规定的目标和方法实实在在地去做。

属于检查阶段的步骤为：

（6）调查执行效果，即检查计划实施的结果是否与计划阶段所制

定的目标相一致。属于处理阶段的步骤有两个：

（7）巩固措施，即总结成功的经验和失败的教训，形成标准（制

度化和规范化），指出应该怎样做和不应该怎样做。

（8）对遗留问题，提交到下一个循环解决。

PDCA循环可以使质量管理工作更加条理化、形象化和科学化。

PDCA循环像车轮一样，不断地转动，而且每转动一次就提高一步。

PDCA循环的四个阶段不是孤立的，而是密切联系的，互相推动，互相

促进，使组织不断向前发展。

4、克劳士比“零缺陷”

20世纪60年代，克劳士比在马丁，玛丽埃塔公司工作。在那里，

他提出了零缺陷的概念，并以名言“开头就开好”而闻名。他强调预

防，并对“总会存在一定程度的缺陷”的说法提出相反的看法。70年

代，他成为ITT公司主管质量的副总裁并说服公司总裁在公司中树立

质量意识。1979年，他的《质量是免费的》出版。题目是根据ITT公

司执行总裁的授意确定的。这本书以通俗易懂的术语解释了质量概念。

按照零缺陷概念，克劳士比认为任何水平的质量缺陷都不应存在。

为了有助于公司实现共同目标，必须制订相应的质量管理计划。下面

是他的一些主要观点：

•高层管理者必须承担质量管理责任并表达实现最高质量水平的

愿望；

•管理者必须持之以恒地努力实现高质量水平；

•管理者必须用质量术语来阐明其目标是什么以及为实现这一目

标，基层人员必须做什么；

•第一次就做对最经济；

•每个人都尽到自己的工作职责；

•企业应当追求零缺陷质量水平。

可以从以下几个方面来理解克劳士比提出的零缺陷。

(1)免费。在正确的质量上的投入总会有好的回报，即使这个回

报不是立竿见影。

(2)追求。追求是一种愿景，未必已经达到，或非达到不可。

(3)零缺陷。正是因为“质量是免费的“，所以要追求零缺陷，

但这并不意味着在一定时期内不计代价地投入。在一定时期内，为了

企业的生存与发展，应有个最适宜的质量水平区域。然而，随着时间

的推移，这个区域一定会向更高水平发展，终极但永远也达不到的目

标是零缺陷。

5、费根堡姆“全面质量管理”

20世纪60年代初，全面质量管理理论形成，首创者是美国学者费

根堡姆博士。赛根堡姆把全面质量管理定义为：“在充分满足顾客要

求的条件下，在最经济的水平上，进行市场调研、设计产品、制造产

品、销售产品和售后服务等活动，并把企业各部门有关质量管理的活

动构成一种有效的体系。”

全面质量管理有两个核心：其一是追求用户满意的目标，要不断

地满足或超出用户的期望；其二是永无止境地推进质量改进，即持续

不断地改进质量。其特点体现在“三全一多样”，即全方位的管理、

全过程的管理、全员参加的管理、多种多样的方法和工具。

概括起来，全面质量管理有以下内涵。

(1)持续改进。持续改进就是追求投入产出过程中的所有因素都

持续不断地得到改善。投入产出过程中的因素包括人员、机器设备、

原材料、方法、测量和环境，即5MIE。

(2)树立榜样。树立榜样就是把在某一方面做得最好的组织作为

本组织的榜样，学习其经验，以提高自己的经营管理水平。

（3）授权给职员。让一线员工承担一定的质量改进责任，并赋予

其为完成改进任务采取必要行动的权力。

（4）发扬团队精神。在组织内部不但要倡导全员质量管理，而且

要最大限度地实现目标和行动的一致，即发扬团队精神。

（5）基于事实的决策。管理的任务之一就是收集和分析数据和资

料，并依此做出决策。这里要强调指出的是，为了实现有效的质量管

理，在做出决策时，需要依据事实而不是个人的主观判断。

（6）活学活用质量管理工具。对组织的成员尤其是管理人员进行

质量管理技术培训。在质量管理实践中，运用科学的质量管理技术。

进一步，结合本组织的实际，对已有质量管理工具加以改进。

（7）供应商的质量保证。质量管理必须向前延伸到供应商，即选

择那些实行了质量保证制度，并努力实现质量改进的组织作为本组织

的供应商，以确保其生产过程能够及时制造出满足本组织要求的零部

件或原材料。

（8）强化“源头质量”观念。就是要让组织的每一位成员都忠于

职守：一方面把工作做好；另一方面如果出现偏差能够及时发现并主

动纠正。事实上，组织的每个成员都是自己工作的质量检查员。当所

完成的工作成果传递到下一个环节，或者作为整个过程的最后一步传

递到最终用户时，必须保证其达到质量标准。

6、产品生命周期质量管理

从五位质量管理大师的理论可以看到，他们无不重视产品生命周

期的质量管理，即从顾客需求调查到设计过程质量管理，从生产过顾

客程控制到抽样验收，再到顾客满意度调查的生命周期中集成人员、

技术等要素实施有效的质量控制。

反馈顾客需求调查的主要目的是确定顾客的真正需求。可采用的

方法包括询问法、观察法和实验法。

设计质量管理的主要目的是针对顾客的需求，进行产品开发或服

务设计，即开发出顾客真正需要的产品。可采用的方法包括质量功能

展开、可靠性设计、健全设计等方法或技术。

过程质量控制的主要目的是保证生产过程中影响质量差异的人员、

设备、原材料、加工工艺、作业环境、测量等处于受控状态。最有效

的方法是统计过程控制。

验收抽样检查的主要目的是把好产品放行的最后一关，使交付顾

客或流向市场的产品的不合格率降到最低。可根据验收项目分别设计

计量特性值抽样方案和计数特性值抽样方案。

顾客满意度调查的主要目的是评价顾客使用产品后的满意程度。

顾客满意是主观的、相对的，需要采用一定的方法进行量化处理。一

个有效的方法是顾客满意度指数测评。

通过五个阶段的质量管理工作，会或多或少地发现存在一定的质

量问题，这就需要进行反思，判断是哪一个或哪几个阶段出现了问题,

分析出现问题的原因，采取纠正措施，以便在下一步生命周期循环中

得到改进。

产品生命周期质量管理的第一阶段是输入，是出发点，最后一个

阶段是输出，是归宿。同时，这些活动互相依存，互相促进，周而复

始，持续改进，最终实现顾客满意。

十三、质量与质量管理

1、质量

质量就是一组固有特性满足要求的程度。

直到20世纪末，质量仍被定义为“产品或服务满足规定或潜在需

要的特性的总和”。随着人们质量意识的提高，这一概念的外延得到

扩大，重新定义为“一组固有特性满足要求的程度”。这一术语反映

了质量管理原则的要求，尤其反映了以顾客为关注点的要求。其核心

是满足要求的程度，强调在固有特性与要求之间，要求是主导的、第

一位的。

2.质量管理

质量管理是组织为了使产品质量能够满足不断更新的质量要求，

达到顾客满意而开展的策划、组织、实施、控制、检查、审核和改进

等所有相关管理活动的总和。概括起来，质量管理主要包括以下四个

方面的内容：质量方针和质量目标的制定，质量策划，质量控制与质

量保证，质量改进与持续改进。

(1)质量方针和质量目标的制定

质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨

和方向。质量方针是组织全体成员开展质量活动的准则，为质量目标

的制定提供了框架和方向。质量目标即组织在质量方面所追求的目的,

依据组织的质量方针而制定。通常对组织的相关职能和层次分别制定

相应的质量目标。

(2)质量策划

质量策划致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源

以实现质量目标。其内容之一是编制质量计划。质量计划是质量策划

的结果之一，是质量策划活动所产生的一种，书面文件。

(3)质量控制与质量保证

质量控制是指为满足质量要求而对产品质量形成全过程中上述两

方面的诸因素进行控制，其实质是致力于满足质量要求。质量控制的

工作内容包括专业技术和管埋技术两个方面。

质量控制的具体方式或方法取决于组织的产品性质，也取决于对

产品质量要求的改变。同时，在实际中应明确具体的控制对象，如工

序质量控制、外协件质量控制、公司范围的质量控制等。

质量保证是指组织针对顾客和其他相关方要求，对自身在产品质

量形成全过程中某些，环节的质量控制活动提供必要的证据，以取得

信任。

质量保证分为外部质量保证和内部质量保证。前者向组织外部提

供保证，以取得用户和第三方(质量监督管理部门、行业协会、消费

老协会)的信任；后者是使组织的管理者确信组织内各职能部门和人

员对质量控制的有效性。

质量控制与质量保证之间的关系可理解为质量控制是基础，是具

体操作过程，如检验过程本身；质量保证是目的，着重在质量策划，

最终取得信任，如质量方针和计划的制订。

(4)质量改进与持续改进

质量改进是指组织不断增强在满足质量要求方面的能力。

就质量改进而言，要求可以是多个方面的，如有效性、效率或可

追溯性。其中，有效性是指完成策划的活动和达到策划结果的程度；

效率是指达到结果与所使用的资源之间的关系；可追溯性是指追溯所

考虑对象的历史、应用情况或所处场所的能力。

持续改进是增强满足要求的能力的循环活动。这体现了诸多质量

管理大师的思想：顾客满意，持续改进。

2、提升质量水平的意义

在国家振兴层面上，提升质量水平是满足人民日益增长的美好生

活品质和增强国家综合实力的需要。

在企业发展层面上，一方面，提升质量水平可以增加市场占有率,

带来更多的收入；另一方面，提升质量水平可以实现优质优价，可以

降低成本，进而实现更好的经济效益。总之，提升质量水平是提高企

业竞争力，促进企业发展的重要途径。

十四、质量检验

1、检验数量和检验频度

(1)产品检验数量的确定

检验数量就是检验产品的数量，依产品的不同而异。对量大且成

本低的产品如回形针、爪钉和木杆铅笔等，因漏掉不合格品所造成的

损失非常低，同时生产这些产品的过程通常相当可靠，以致废品很少,

所以一般只需进行少量检验。对量小且价值高的产品如飞机、大型舰

船和运载火箭等，因某一部件的失效不但导致产品功能的失效和惊人

的财产损失，还会给人类带来灾难性的危害，所以对这类产品要进行

大量检验，甚至是逐件检验。除了上述两种情况，对自动生产线上的

产品，可选择自动检验。

在实际质量控制中，检验数量根据检验费用和预期的漏检不合格

品所发生的费用来决定。显然，随着检验数量的增加，检验费用会随

之增加，而因漏检不合格品所发生的费用就会减少。传统的观点是与

总费用最低所对应的检验数量就是最优检验数量。目前的观点是，只

要减少不合格品，就会降低成本，所以检验数量越多越好。

(2)检验频度的确定

检验频度就是检验的频率程度，主要依赖于生产过程处于非受控

状态的比例和拟检查批量的大小。对一个稳定的生产过程，就不需要

进行频繁的检验，而对一个非稳定的或近期有质量问题的生产过程，

就要加大检验频度。对小批量的生产过程需要抽取大量样本，而对大

批量生产过程，抽取的样本可相应地少些。

2、检验点的确定

因为每一项检验都会增加产品或服务的成本，所以检验位置的确

定至关重要。检验点就是检验位置。就制造业而言，有以下典型的检

验点。

(1)原料或外购件入库前，即要控制源头质量。

（2）成品出厂前。就发生的费用来说，在工厂内部处理不合格品

比在顾客那里要低得多。

（3）高附加值操作之前。最不经济的是由高技能的工人使用高精

尖的机器设备去加工不合格的半成品。

（4）在不可逆转工序之前。陶器在烧制之前可返工，一旦烧结，

不合格品就只能被弃掉或作为次品降价处理。

（5）在一道覆盖性工序之前。油漆、电镀和安装往往会掩盖产品

的某些缺陷，所以必须在这些工序开始之前对产品进行一次检验。

在服务领域，检验点通常是采购的原材料和物资的入库点、服务

窗口和已经完成的服务项目（如已修理好设备、汽车等）。

3、检验地点的确定

在某些情况下需要进行现场检验。例如，当检查船身的裂缝情况

时，就要求检查人员到船上检查。而当进行药品试验、食物样品分析、

金属强度测试、润滑剂的流动黏性测试时，在实验室里进行效果更好。

下面是集中（通常为实验室）检验和现场检验各自的特点，检验

人员可以参考这些特点，并根据具体要检验的产品来确定检验地点。

集中检验的特点有以「六项：

•可进行一些特殊项目的检验，如可进行药品的毒理和药理分析;

•设备精良；

•检验环境良好，低噪声、无震动、无粉尘；

•按事先制定好的检验规程进行操作，结果更为准确；

•由训练有素的检验人员进行检验；

•等待检验结果的时间较长，有时为了等待检验结果可能会使生

产中断一段时间。

现场检验的特点有三个：

•可避免外来因素对检验结果的影响，如样品的损坏或样品在带

到实验室的过程中所发生的理化性质的变化；

•可以很快得到检验结果，以便迅速做出决策；

•检验设备、试剂、操作规程或人员等有一定的限制。

十五、过程能力分析与过程能力指数

1、过程能力

过程能力是指过程的加工质量满足技术标准的能力，它是衡量过

程加工内在一致性的指标。过程能力取决于影响质量的六大因素：

5MIEo

过程能力测定十分重要，这不仅对于加强质量管理，而且对于产

品设计、工艺制订、计划安排、生产调度和经济核算等方面的作用都

很大。只有在设计、工艺及计划等工作中，一方面考虑用户要求，另

一方面考虑加工过程的过程能力，改善工艺水平，合理组织生产，才

能提高企业的生产经营效果。例如，分析过程能力后，合理使用设备,

可以尽可能少地减少废品和返修品的产生，又不至于让高精尖的设备

生产质量要求不高的产品，即可以减少两种不同类型的浪费和损失。

就质量管理本身而言，过程能力的确定是一项质量管理的基础性工作。

通过测定，掌握薄弱环节，开展革新与改造活动，可以提高过程能力。

2、过程能力指数

过程能力指数是表示过程能力满足产品技术标准（产品规格、公

差）的程度。

3、不合格品率计算

当质量特性值的分布服从正态分布时，一定的过程能力指数对应

着一定的不合格品率。

4、过程能力等级及工序能力评价

根据过程能力指数可把过程能力划分为五个等级。

根据过程能力等级，可以对现在和将要生产的产品有所了解，进

而有重点地采取措施加以管理。当发现过程能力过高，例如过程能力

等级为I级，即Cp>L67时，意味着粗活细做，或用一般工艺方法可

以加工的产品，采用了特别精密的工艺进行加工。这势必影响工作效

率，增加产品成本，应该考虑改用精度较低但效率高、成本低、技术

要求低的设备和工艺。当过程能力不足。

应当指出，表8—5中给出的过程能力指数及相应的评价不是一个

统一的模式。通常所谓过程能力不足或过高都是对特定生产制造过程、

特定产品的特定过程而言的。

十六、三大著名质量奖

在全世界所有国家质量奖中，最为著名、影响最大的当属日本戴

明质量奖、美国鲍德里奇奖和欧洲质量管理基金会卓越奖，这三大质

量奖被称为卓越绩效模式的典型代表和经济奇迹的助推器。

1、日本戴明奖

为了纪念戴明博士对日本人民的友情和对当时正处于幼年期的日

本工业的持续发展所做出的重要贡献，1951年，日本国家质量最高奖

——戴明奖设立。

（1）戴明奖的种类

戴明奖分为以下三类。

1）戴明奖。戴明奖授予在质量管理的研究、统计方法在质量控制

中的应用以及TQM推广等方面做出突出贡献的个人。

2）戴明应用奖。戴明应用奖授予在规定年限内通过应用TQM而取

得与众不同的改进的组织或部门。自1984年开始，其他国家的组织或

部门也可以申请戴明应用奖。

3）戴明控制奖。戴明控制奖授予在规定的年限内通过应用TQM中

的质量控制和质量管理方法而取得了与众不同的改进效果的组织的某

一个部门。

（2）戴明奖的评审标准

戴明奖（应用奖）包括10个考察项目。每个考察项目又进一步细

分为数目不等的检查点。

2、美国鲍德里奇奖

1987年8月20日，美国总统里根签署了国会通过的美国100—

107号公共法案《马尔科姆•鲍德里奇国家质量改进法》。依据该法案,

设立鲍德里奇奖，用以表彰美国在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡

献的企业。美国国家质量奖以鲍德里奇的名字命名是为了表彰鲍德里

奇在促进美国国家质量管理的改进和提高上所做出的突出贡献。

（1）鲍德里奇奖的评审标准

鲍德里奇奖从7个方面对组织进行评审，即领导作用，战略规划,

对顾客和市场的关注，测量、分析和知识管理，对人力资源的关注，

过程管理，经营结果。这7个方面相互联系形成了一个框架。这一框

架就是后来被广泛应用的卓越绩效模式框架。

对上述7个方面，评价的具体内容如下。

1）领导作用：检查高层管理的各项能力以及组织社会责任的定位

及履行措施。

2）战略规划：检查组织战略的定位以及重大决策的实施。

3）对顾客和市场的关注：检查组织对顾客需求的定义以及与客户

建立关系的方式。

4）测量、分析和知识管理：检查组织为了对关键的组织流程和组

织绩效提供支持而管理、有效利用、分析和改进数据和信息的方式。

5）对人力资源的关注：检查组织促进其成员充分拓展其潜能并激

励他们调整到与组织目标相一致的轨道上的方式。

6）过程管理：检查组织的运营和支持等各个关键流程的设计、管

理和改进。

7）经营结果：检查组织的各关键业务领域的绩效和改进措施，以

及客户满意程度、财务和市场表现、人力资源表现、供应商和合作伙

伴表现、运营表现、公共和社会责任。此外，还检查组织与其竞争对

手关系的处理。

（2）鲍德里奇奖的实施

鲍德里奇奖的评审和奖励由美国商务部负责，具体管理机构是美

国国家标准和技术研究院。美国质量协会协助NIST从事对申请者的评

审、准备相关文件和具体政策以及各类信息的发布等工作。

鲍德里奇奖的评奖过程包括自我评审与申请、专家评审、信息反

馈、奖励与经验推广四大阶段。

1）自我评审与申请。各类组织可以根据公开发布的标准进行自评。

完成自评工作后，如果组织希望获得该奖项，可以向NIST提出申请，

接受评审委员会的严格审查。在提交的申报材料中应着重说明所取得

的卓越绩效。

2）专家评审。所提交的申报材料由鲍德里奇奖评审部门的专家进

行审查和评定。评审分为4个步骤：

•第一步由评审部至少5位专家对申报材料进行独立的审查和评

定；

•第二步对第一步评分高的申请单位进行一致性审查和评定；

•第三步对第二步评分高的申请单位进行现场考察；

•第四步由仲裁委员会最终评审，推荐获奖者名单。

3）信息反馈

在评审结束后，每一个申报单位都会收到评审部门的反馈报告。

报告由评审部门的美国高级专家签署评定意见。反馈报告根据评定准

则逐项列出申请者的强项和需要改进的薄弱环节。反馈报告是申请单

位改进业绩的指南，也是未能获得奖励者继续申请该奖项的一个重要

指南。

4)奖励与经验推广

获奖单位可以公开发布获奖信息或通过媒体宣传所获得的奖项。

获奖者要与其他美国机构分享其取得成功业绩的经验，但不要求分享

其专利信息。分享经验的主要途径是美国一年一度的追求卓越大会。

3、欧洲质量管理基金会卓越奖

日本戴明奖和美国鲍德里奇奖在推动和改进制造业和服务业方面

所取得的质量成效使欧洲企业管理者有所感悟。他们认为欧洲有必要

建立一个能与之相娘美的欧洲质量改进的框架。当时任欧盟委员会主

席的雅克，戴勒指出：“为了企业的成功，为了企业竞争的成功，我

们必须为质量而战。”1990年，在欧洲质量组织和欧盟委员会的支持

下，EFQM开始策划欧洲质量奖。1991年10月在法国巴黎召开的EFQM

年度论坛上，由欧盟委员会副主席马丁•本格曼正式提出设立欧洲质

量奖量uropeanQualityAward,EQA),以表彰卓越的企业,并帮助所

有申请者追求卓越。1992年，由西班牙国王首次向获奖者颁发了欧洲

质量奖。自此，每年颁发一次。欧洲质量奖现更名为欧洲质量管理基

金会卓越奖。

(1)欧洲质量管理基金会卓越奖的奖励范围及颁奖类别

申请欧洲质量管理基金会卓越奖的组织可以分为4类：大企业、

公司运营部门、公共组织和中小型企业。前三类申请者要具备以下4

个基本条件：

•雇员不少于250人；

•至少有50%的活动已经在欧洲运营了5年以上；

•前3年内申请者没有获得欧洲质量管理基金会卓越奖；

•同年同一母公司，其独立运营分部申请者不得超过3家。

（2）欧洲质量管理基金会卓越奖的评审标准

欧洲质量管理基金会卓越奖从手段和结果两大方面对组织进行评

审。欧洲质量管理基金会卓越奖的总分为1000分，手段和结果各占

500分。

1）手段标准

欧洲质量管理基金会卓越奖从5个要素来评审组织手段的有效性,

即领导作用（100分）、人员（90分）、方针与战略（80分）、资源

（90分）、过程（140分）。从手段上可以评审组织做了什么。

•领导作用要素考察领导者如何促成任务和远景目标的实现，如

何制定长期成功所需要的战略，并通过适当的行动和行为予以实施；

•人员要素考察组织如何在个人、团体和组织高层上管理、开发

和释放员工的知识和潜能，如何制订活动计划来支持方针与策略和过

程的有效运行；

•方针与战略要素考察组织如何通过明确的战略，并由相关的方

铲、计划、目的和过程支持，来实现组织的使命和远景目标；

•资源要素考察组织如何计划和管理其外部合作关系和资源来支

持其方针与战略以及过程的有效运行；

•过程要素考察组织如何设计、管理和改进其过程来支持方针与

战略，使顾客和其他受益者满意。

2）结果标准

欧洲质量管理基金会卓越奖从4个要素来评审组织结果的有效性,

即人员结果（90分）、顾客满意（200分）、社会结果（60分）、经

营绩效（150分）。从结果上可以评审组织获得了什么。

•人员结果要素考察就员工而言，组织取得了什么成果；

•顾客满意要素考察就顾客而言，组织取得了什么成果；

•社会结果要素考察就地区、国家和国际社会而言，组织取得了

什么成果；

•经营绩效要素考察就企业经营而言，组织取得了什么成果。

（1）欧洲质量管理基金会卓越奖的评审过程

1）自我评估并提交申请

申请者首先根据评审标准自我评估，然后在每年的2月或3月以

申请文件的形式将评估结果提交给欧洲质量管理基金会。

2）专家评审并选出入围者

评审委员会的评审小组对申请者的申请文件进行审查，然后评分

选出入围者。

3）现场考核

被选出的入围者将接受现场考核。现场考核由以前获奖者的代表

和欧盟委员会、欧洲质量管理基金会以及欧洲质量管理组织的代表执

行。他们将对申请文件的内容和不确切的地方进行现场验证。现场考

核对申请者而言是学习卓越模式的好机会。

4）选定欧洲质量管理基金会卓越奖单项奖获得者

现场考核结束后，基于评审小组的最终报告，评审委员会选定单

项奖获得者。获得单项奖意味着组织已经在卓越绩效经营中取得了明

显的成绩。

5）产生欧洲质量管理基金会卓越奖获得者

欧洲质量管埋基金会卓越奖获得者产生于单项奖获得者。获奖者

都将参加声望很高的欧洲质量论坛，媒体将对此进行广泛深入的报道,

在整个欧洲他们都将得到认可，成为其他，组织的典范。获奖当年，

将举行一系列的会议邀请获奖者与其他组织分享他们达到优秀的历程

与经验。

十七、卓越绩效模式及框架

卓越绩效模式是当今国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的

有效方法。这种系统的绩效管理方法通过领导作用、战略规划、对顾

客和市场的关注、测量分析和知识管理、对人力资源的关注、过程管

理、经营结果等七个方面的集成来改变组织的形象。其中，领导作用、

战略规划和对顾客与市场的关注构成了“领导一战略一市场”循环；

对人力资源的关注、过程管理和经营结果构成了“资源一过程一业绩”

循环。两个循环以测量、分析和知识管理为基础和纽带相互促进，最

终实现组织整体绩效和竞争力的大幅度提升。

卓越绩效模式的核心是引导企业满足甚至超越顾客需求，达到顾

客满意，实现卓越经营绩效。朱兰认为，卓越绩效模式的本质是对全

面质量管理的标准化、规范化和具体化。对于任何一个致力于追求卓

越的企业，卓越绩效模式提供了评价准则，企业可以采用评价准则所

集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩，从而

走向卓越。

因此，卓越绩效模式是手段，提升市场竞争力和卓越绩效是目的。

实现目的的路径是利用卓越绩效评价准则定期对组织进行系统的诊断,

识别存在的不足，实施持续改进，取得预期的绩效水平。

卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方

法，也是中国企业在竞争日益激烈的环境中不断提高管理水平、实现

卓越经营的努力方向。

十八、项目简介

（一）项目单位

项目单位：XX有限责任公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XXX,占地面积约79.00亩。项目拟定建设区域

地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设