医院学科医疗中心的建设与探索

集团医院学科医疗中心的建设与探索

2020背景/PREFACE2004年9月，安徽省最大的医院集团——淮南东方医院集团宣告成立，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的民办非企业单位。东方医院集团现有大小医疗机构共计20余所，形成了覆盖城乡的三级医疗网络。但是我们清醒地认识到，随着下属医院机构增多，渐渐暴露出管理运营模式上的短板。目录/Contents0102030405案例目的及实施方案创新性及作为案例的价值组织实施与资源配置案例实施效果获得的荣誉清单01案例目的及实施方案目的实施方案下属医院机构与总院医疗资源两极分化严重、下属医院机构人才短缺、技术匮乏、医疗质量偏弱等诸多亟待解决的问题。短板目的1.强化垂直管理，提升下属各医院机构医疗质量。2.借助信息化技术手段，打破原有的人员队伍分散、专业技术单一的不利因素。3.促进优质医疗资源下沉，提高下属各医院机构医疗诊断效率和水平。案例目的及实施方案2017年，集团董事会做出决定，任命江永强副院长为项目主管领导，由医政部牵头，居中协调各科室，选择有代表性的科室。即人、财、物统一使用、统一管理、统一培训、统一分配。收入部分实行双收双计。两年的摸索与试行，东方医院集团渐渐的走出了符合自身特点的特色管理模式。多年来的实践证明，垂直管理是符合医改趋势，契合集团实际的有益探索。0102实施方案案例目的及实施方案案例目的及实施方案2019年年初，经研讨决议，集团将创建17个医疗中心，整合各个医疗职能科室资源，完善组织架构，建立人才梯队，制定规章制度积极发挥其“上下联动、高效运行、推广技术、提升技术、稳定队伍、吸引病员”的积极作用2019年年底，集团各医疗中心负责人不断总结经验，进一步扩大垂直管理范围，成熟一个，发展一个。集团董事会提出垂直管理不仅限于临床医技科室，机关、后勤等职能部门也将推广。02创新性及作为案例的价值创新性作为案例的价值探索集团化医院学科发展新思路、新模式。在有效针对集团各下属医院分布广泛、发展不均问题的基础上，创新性的提出了以“学科”作为龙头引导的管理模式，各医院同类学科发展统一思路，精简管理层次，高效促进医疗技术的下沉前移。水平差异大打破医院间隔阂管理难度大创新性及作为案例的价值创新性学科发展统一思路技术下沉更加便捷精简管理层次创新性及作为案例的价值集团董事会总医院及下属各医院各医院各职能科室、临床科室传统的垂直化管理以层层分级为特点，构建金字塔形式的集权制管理体系，虽然增加了管理强度，但是削弱了工作效率及总院各科室与下属医院同类科室间的沟通交流。传统模式传统模式中，由医院集团董事会领导集团各下属医院，各医院平行并立。以集团董事会-各下属医院-各医院科室的结构形式存在。创新性及作为案例的价值为了避免传统垂直化管理体系的弊端，由传统的总院-下属医院-科变为总院-医疗中心-科（包含总院及下属医院同类科室）由集团各医疗中心直管总院及下属各医院科室，充分放权，在垂直化管理中融合了扁平化管理的理念，取其精髓，将二者完美结合，在医院管理领域创造了一定的成就。定期开展教学课程，请各基层医院医生前来听课，每年举办一次学术讲座，增强集团各医疗中心诊疗水平，提高集团医疗中心影响力。集团各医疗中心还与多家外部上级医院建立了良好的沟通桥梁，做到资源共享。创新性集团董事会集团总经理骨科医疗中心康复科医疗中心心电云诊疗中心麻醉医疗中心肺癌诊治中心神经外科医疗中呼吸内科医疗中其他医疗中心普外科医疗中心创新性及作为案例的价值常规垂直化管理垂直型组织结构与管理结构企业所采取的管理沟通渠道模式是纯粹的单一或多个的链型管理沟通模式。在这个管理沟通结构中，层级制度严格，一个员工只能与其一个上、下级进行上行、下行沟通，处于沟通链条两端的最高管理者与最低执行者只能进行单一的下行与上行管理沟通。指企业由最高管理管理者至最低执行者之间的行政指挥系统架构类似于一条直线，一个下级只对一个上级负责，一个下级也只由一个上级进行管理的组织与管理结构。作为案例的价值创新性及作为案例的价值权力集中优点职权和职责分明、命令统一信息沟通简捷方便便于统一指挥人才队伍稳定缺点管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，当企业较大时，难以有效领导与管理管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，造成管理沟通不顺畅或失误。创新性及作为案例的价值创新性及作为案例的价值江永强副院长提出了垂直化与扁平化管理相结合的模式，优化了传统垂直化管理层层分级，上下沟通传达效率低下的问题结合了扁平化管理传递信息速度快，使每个中层管理者有更大的自主权从而可以进行更好决策的优点。创新性及作为案例的价值集团将风险管理职能也进一步向医疗中心集中,减少不必要的中间层级。建立重大风险事项管理和应急处理机制,实现对全集团医院风险的统筹和集约化管理。逐步形成了更适合医院集团的紧凑、干练的横向延展、纵向垂直的矩阵式管理模式。03组织实施与资源配置组织实施资源配置组织实施与资源配置集团总经理直接部署管理集团下属医院同类学科，直接对集团董事会负责、受董事会监督。利用管理工具的情况积极利用SWOT、PDCA等管理工具进行方案制定和持续改进提供相关的工作动员和必要的制度建设证据组织实施组织实施与资源配置董事会稳定基层医院医务人员队伍，全面实现思想统一、技术统一、服务统一调研分析内外部环境要素，根据集团实际设立医疗中心总经理部署管理集团下属医院同类学科，统筹医疗中心发展，持续改进对集团董事会负责、受董事会监督医疗中心立足总院、兼管下属分院同类科室，充分完成各项医疗任务承担人才梯队建设和教研工作，加强联动组织实施与资源配置SwOTS(strengths)优势东方医院集团是一个“天然的医联体”，下属医院分布均匀广泛W(weaknesses)劣势基层医院医疗水平较低，资源较少，软硬件设施较简陋，区域竞争力低T(threats)威胁同一区域下的其他医院多为单体医院，管理成本低，医疗资源集中，对我集团的基层医院医疗人员吸引力大，加重人才流失O(opportunities)机会当地医疗资源集中，除市区外其他区县医疗资源低下，发展前景广阔。多点执业政策支持。SWOT分析决策组织实施与资源配置PDCA集团董事会统一调研决策总经理、医疗中心统筹制订核心工作制度医疗中心直接由总院相关科室负责人作为学科领导，向总经理负责，对上执行工作安排，对下执行医疗任务。各医疗中心成立质控小组，开展质控自查集团质控办持续对各医疗中心进行质控督查通过调研座谈会收集意见，持续改进工作方式针对出现的问题和需要调整的工作方式及时研讨处理，形成新的处理意见或改进方案，实现PDCA完整闭环PDCA持续改进资源配置年度经费预算组织实施与资源配置管理负责人简介江永强，集团总经理、集团团委书记兼集团普外科医疗中心主任。中国好人，省劳动模范，省“五一”劳动奖章获得者、省青年联合会委员会委员、市工商联副主席、市十大青年科技标兵、市十佳医生、省百优医生，省中华医学会外科分会腔镜内镜学组委员、胃肠外科学组委员，省消化内镜分会ERCP学组委员安徽省抗癌学会胃癌专业组委员部门与人员投入江永强总经理亲自协调指挥，总院办公室、医政部、护理部、质控办等职能部门科室100余人参与。办公室：传达工作内容和相关会议精神；医政部：多点执业备案手续，医疗质量与安全管理；质控办：完善绩效考核和激励机制硬件投入过去两年，垂直化管理绩效激励金额总数为1031万；其中2018年投入430万，2019年投入601万。心电云中心硬件设备投入总金额为490万；组织实施与资源配置04案例实施效果案例实施效果案例实施后改善了医院内部管理案例实施后提升了医院的行业影响力健全医疗质量与管理制度健全绩效考核管理制度健全人才培养制度集团总院、肿瘤医院、凤凰医院非公医院排名总院艾力彼五星级医院总院、肿瘤医院省级文明单位总院——中国胸痛中心、中国卒中中心国家非公医院现代医院管理制度研究课题调研组前来总院调研（安徽省唯一一家调研地）05获得的荣誉清单获得的荣誉清单集团总院于2018年通过国家胸痛中心认证，成为安徽省第三家，淮南市首家国家级胸痛中心获得的荣誉清单2019年，集团总院获国家级“示范