制造业的供应链管理

制造企业是资金、技术、劳动密集型产业，属于典型的大型或单件小批生产类型的企业。它不仅种类多、批量小、工程量大、生产周期长,而且具有技术含量高、资金占用大、劳动强度大、财务活动复杂等特1.制造企业是典型的流程型工业。制造企业难以先试制产品或模型来确定制造成本、制造方法和性能，一般只能根据订单要求，在尽可能短的时间内进行设计、采购、建造。2.占用流动资金大，交货期有严格的时间限定。通常情况下,从签订合同到交货短则几天，长则几年，这期间，可能会出现原材料供应市场、汇率、气象等诸多不可测因素的影响。3.有些制造项目结构复杂，专业众多。企业中不同的制造项目，其生产组织过程不同，编制生产计划只有在完成产品工艺设计后才能进行。企业运作过程中各部门间协作工作量大，技术、生产、物资质量等各种功能不同的部门以不同的时空坐标交织在一起，制定计划不易，监督计划的实施更难。4.设计周期长，信息量大，产品结构较复杂，采用流水线设备生产或其他方式生产。大型制造设备几乎要按客户的需求单独设计。为了保证交货期，企业在设计尚未全部结束之前,已开始制造，发现问题，再5.原材料、设备等采购成本要占总成本的50%以上，因此配套显得十分重要。由于缺少统一的物资、物流管理系统，无法将正确的零部件产品在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，导致对物资采购、仓储配送的时间、位置及数量难以有效地控制。6.手工作业比重较大，自动化程度低。特别是信息采集手段落后，收集生产数据管理困难。由于信息共享度低，且多为手工输入，反馈速度慢，难以分类汇总及迅速检索。供应链管理是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销，到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。供应链存在以下难点：1.供应链协同管理的困难。在传统管理上，供应链中的企业是各自为政的，管理是以职能部门为基础也存在协调关系不可能从全局的高度来考虑。以职能部门为基础的传统管理包括职能功能业务界定不清、业务流程未完善或不规范、部门间的情绪化倾向等。企业内部职能之间存在着大量的矛盾，使得企业内部各部门以及与各功能部门接口的外部各关联企业，在运作上失去了整体的协调性。2.供应链集成化信息管理的困难。由制造企业为核心构成的供应链，其上游及下游企业较多，传统的企业管理其立足点是单一企业，管理上是以封闭、分散和追求有排他性，一是企业追求自我利益为特征。表现在信息的管理只注重信息的输入而忽略信息输出，常常将本应与供应链上各节点企业共享的信息当作企业宝贵的信息资源加以保密，造成信息流人为的流失;二是企业在信息流的运作上,从自身利益考虑，往往将需求的信息在供应链各节点企业逐级放大造成供应链上的信息流失度高，供应链上的库存远大于实际需用，以防备突发的市场需求或生产中断，总成本居高不下。3.供应链整体效益最优原则实现的困难，企业自身利益的最大化是天经地义的，在传统的企业管理理念中不可动摇的。核心企业与供应商之间在利益上是讨价还价的，议价的结果要看双方的，若核心企业的实力强于供应商，则核心企业要求尽可能低的供应价格，供应商又期望获得更有利的售价，反之亦然。在供应链中损失大的企业因为丧失自我强壮的机会使其能力削弱，从而导致供应链竞争力的削弱，通过交易使一方过度获利而另一方过度损失，并不能使供应链整体带来更大的竞争力。随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业采用了“横向一体化”的经营思想和经营模式。在这种经营模式下，企业之间会形成一条供应商、制造商、分销商、用户的工业生产“链”,相邻节点之间表现出一种需求与供应的关系。当把所有相邻企业一次连接起来，便形成了所谓的供应链。制造企业供应链管理系统，从结构上可以分为内部供应链管理系统和外部供应链系统。内部供应链管理系统是指在企业内部，从原材料购入至交货全过程包括订单处理、订单出货、生产计划、材料需求计划等各种信息的传输和互通。外部供应链管理系统是指在船舶建造过程中，与船舶建造企业进行物料供应和信息交流的所有相关企业包括供应商管理、采购合约、准时供料、客户关系管理等各种信息的传输和交互[4]。由于原材料以及配套设备的采购费用在总成本中比例很高，因此原料采购是一个战略性的环节。实践证明，要在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节要成就利润的空间则相对容易，所以在供应链中将采购与生产建造的各个“链节”高效连接是非常必要的。这就需要原料采购部门与设计部门、生产管理部门、财务管理部门等相关部门间进行大量的信息传输和互通,形成高效合理的采购供应链系统。但是,往往会有一些问题造成供应链无1.原材料到位不及时。原料采购部门在进行采购时，对于每一个对象产品，在签订采购合同后，就有一个相对固定的组织，对此采购项目负责，在采购部门和原料供应商之间进行协调，一旦原材料的采购不能及时到位，势必会影响船舶的建造周期，造成人力、财力、物力的浪费。2.原材料到位过早。有时候采购部门在制造之前已经进行相关原材料的购买，从而保证生产时有备无患，殊不知这同样使库存管理成本和金融成本提高。3.原材料准备时间没有考虑。即原材料虽然到位时间合适，但是材料必须经过预处理才能使用，如果在采购供应链系统中没有考虑原材料所需的预处理时间，也会影响整体进度。制造过程与各种配套设备、原材料的采购密切相关，需要供应链管理系统及时收集各个生产任务执行部门的生产任务状态和原料需求信息，并将反馈的信息及时、准确地传输到采购部门，以便协调各个生产任务的进度以及原材料的采购计划，使之形成完善合理的采购供应链管理系统。建立合理的采购供应链管理系统，对于降低成本、缩短周期、提高效率有着显著作用，是实现现代制造模式的重要环节。1.完善信息网络，建立采购信息数据库。由于各部门之间关系的复杂性，须保证各部门之间的信息流畅。将各部门的信息输入到统一的采购信息数据库，形成一个完善的系统,可以保证各个部门之间对计划的变更等一些不确定性情况做出最快的反应,使部门之间的信息交流发挥最大的作用。由于信息交换的重要性，如果供应链中信息不畅通，企业必须加大库存来应付一些不确定性情况。良好的信息接口和信息平台是供应链运行的基本条件，如果供应链中实现各成员信息共享，就可以降低供应链中的库存，提高整个供应链的效率，从而增强供应链的竞争实力。2.重视采购成本的综合考虑。降低原材料采购成本，是增加利润，提高经济效益的有效手段之一。可是采购成本是一个综合指标，如果一味追求价格最低的，而不去顾及质量、服务、地域、物流条件等，结果使最后的采购成本并没有降低。所以许多制造企业从单纯的价格战略已上升到成本战略。为库存而采购转变为为订单而采购。用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式或以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。因此，我们应该树立以订单为中心的采购供应链管理观念，以客户需求为导向，完成各项采购任务,使原材料采购质量得到进一步提高。3.从对采购商品的管理转变为对供应商的管理。保护客户利益，力争零缺陷供应商。采购方应及时把质量、服务、交货期的信息传给供方，使供方严格按要求提供产品与服务。供方参与到生产过程，了解所供商品的使用情况并提出调整意见。与原料供应商建立良好的合作伙伴关系。供应商所提供产品的特性、价格以及服务水平等，对于企业的运行至关重要，直接影响到企业的盈利能力。因此，企业与供应商之间稳定的合作伙伴关系，使供应商能够以较低的成本给企业提供同样的产品或服务或以同样的成本提供更好的产品或服务。根据以上分析,为了保证原材料采购的及时性、有效性，应该针对具体某一企业的现状和影响考核供应链管理的阻力，有目的、有重点地进行企业内部的整合，使其成为一个有效的整体。建立合理的采购供应链管理系统，通过对供应链上的信息流、物流、资金流的协调与控制，使其发挥最大的效率,以最小的成本、最快的速度为客户创造最大的价值。在企业的传统管理模式向供应链管理模式的转变过程中，对供应链库存的协同研究无论是理论方面还是实际操作方面都属于需要深入研究的核心问题。供应链中的各个环节的库存管理都会直接影响影响到供应链库存协同管理的质量。若需要快速满足客户需求就需要提高库存，而为了降低企业运营成本又需要适当降低库存，所以说，库存管理受利益、矛盾等相互冲突的影响，是企业的实际经营过程中一项非常复杂制造业作为我国经济发展的重要支柱，在我国的发展建设过程中占有很重要的地位。而对供应链库存的协同管理在制造业的生产管理过程中也非常重要，对企业的经济效益起着直接的影响作用。在消费水平日益提高的今天，要提高企业的竞争力，就需要对供应链各个节点的库存进行协同管理，以有效实现供应链管理模式在企业的发展中优势。所以说，在此背景之下，对供应链库存协同管理进行深入研究，对制造业的发展与建设都具有一定的现实意义。长期以来，流通环节中的各个部门（零售商、批发商和供应商等）都各自为政的管理自己的库存，并且其物料的定购策略也不同。这样不可避免的产生了需求的扭曲放大现象，直接后果是整个库存成本的增加和无法快速响应市场的真实需求。但是，在现代供应链管理的背景之下，制造业供应链库存协同管理仍然存在诸多的问题。具体分析如下所示：1.对供应链的整体观念缺乏认知。与供应链的整体目标有所不同，一般来说，企业的最终目标是追求自身利益的最大化，受到这种经营观念的驱使，供应链各个节点供应商都抱着将危机转移到对方企业的心态，导致整条供应链各个节点的供应商之间的合作出现信任障碍，供应链绩效较低，针对这种需求不确定的情况下，各个企业为了维持自身安全的库存就需要付出更高的代价来满足自身需求。2.供应链个节点客户之间缺乏合作意识。“牛鞭效应”的存在就是因为供应链各个节点的客户之间缺乏合作意识，就会导致出现市场需求不稳定和库存信息传递速度慢等情况，从而导致需求量放大。供应链各个节点的客户合作意识的缺乏不仅会导致库存成本增加，还会导致服务质量下降。3.各节点库存管理信息传递不及时。生产计划、需求计划、库存量、送货计划等都可以作为同一条供应链中的各节点企业库存管理的关键数据。将这些数据信息进行实时传递才能够有效保证各用户的需求。但个企业之间各自为政的经营状况导致库存管理信息质量传递不及时，信息质量下降，库存量的预测值出现误差，最终导致生产计划无法正常实施。因此，如何将供应链各节点的库存信息进行及时的、准确的传递是当下对制造业供应链库存协同管理进行研究所需要解决的首要问题。4.过分强调降低库存量。一般来说，库存成本会占到企业经营成本的30%左右，若要追求企业短期利益的最大化，降低库存量在很大程度上能够增加企业的利润，因此各个企业在零库存的思想及经营模式的影响之下，都会采取各种措施来降低库存量，以提高企业的经济效益。过分强调降低库存量，忽略长期的库存战略储备，若企业突发需求增加，就会出现原有库存量物理满足需求量的局面；又或者原材料价格突涨，企业就需要花高价购入原材料，降低企业利润。1.降低库存成本。一般来说，库存成本分为订购成本、库存持有成本以及缺货成本等三种成本，要向对库存成本进行有效控制，就需要对着三种成本之间相互冲突的关系进行合理的权衡。在供应链背景下，要消除一个企业途库存、预留库存、瘀滞库存以及待检品等不可以的库存量，单单靠各企业自身的库存控制策略是远远不行的。在市场竞争激烈的今天，时常发生上游企业为实现自身企业利润的最大化将风险转移到下游企业的情况；要向切实改变这种情况，就要整体降低整条供应链的库存成本，使同一条供应链的各个节点的企业都能够从降低库存成本中获取利润。2.提高响应速度。随着市场环境的快速变化，顾客购买的关键因素包括产品的价格、质量以及对其需求的快速反应等。若单单考虑降低库存成本而忽视对相应速度的提高，会导致企业在激烈的市场竞争中失去竞争优势而被淘汰。由于产品更新换代的速度加快以及某些产品安装使用对环境的特殊要求等，提高相应速度是非常有必要的。企业要想在动荡的市场环境和强劲的竞争对手中脱颖而出，就需要能够快速发现新市场，抢占市场先机，以最快的速度制造出满足顾客需求的产品，这就对企业的快速响应能力提出了极1.实现信息共享达到库存的协同管理。信息共享就是指在互联网背景下，将重要的资源与他人进行分享，优化信息的资源配置，节约社会成本，提高信息的利用率。对于信息共享的范围是需要非常重视的，若将制造商作为研究对象，像产品价格、种类等信息可以向所有客户提供；像成本信息或订单的具体内容等只能向特定的合作伙伴提供；而像产品库存量、原材料库存量等就只能向部分上下游客户提供。实现信息共享